企業戰略轉移

1.企業經營環境的變化。環境變化可分為兩種情況：

(1)企業所處的行業走向衰退，市場需求不斷下降，從而使企業生存發展的空間越來越小。這種壓力往往促使企業進行戰略轉移。

(2)行業需求雖然沒有下降。

2.企業內部環境的變化。

企業戰略轉移的主要形式有平行式轉移和交叉式轉移。

平行式轉移是企業從原戰略向同類的新戰略轉移。

交叉式轉移是企業從原戰略向不同類的戰略轉移。

企業戰略轉移是基於企業長遠發展的需要，對企業的經營重心進行重大調整。李嘉誠先生統率的企業王國，通過兩次戰略轉移得到了快速發展。這個例子生動地說明了他採取戰略轉移的動因和目的。從理論上來說，企業戰略轉移是外部環境和內部條件相互作用的結果。因此，可從兩個方面來分析企業戰略轉移的動因。

動因之一：企業經營環境的變化。

環境變化可分為兩種情況：

一種情況是企業所處的行業走向衰退，市場需求不斷下降，從而使企業生存發展的空間越來越小。這種壓力往往促使企業進行戰略轉移。例如，20世紀50年代末，西方國家禁煙運動不斷興起，煙草銷售量下降，煙草公司同時還受到社會公眾的批評和抑制。在這種背景下，全球最大的煙草生產商美國菲利浦·莫里斯公司為了保障公司的投資報酬率，實行了市場區域和經營領域的戰略轉移。該公司在積極拓展發展中國香煙市場的同時，進入了需求穩定的啤酒市場。莫里斯公司先後於1969年和1971年兩次收購米勒啤酒公司的股份，使其成為全資子公司，並在營銷專家的策劃下，將米勒啤酒從行業第7位提升到第3位，成為公司的重要收益來源之一。

第二種情況是行業需求雖然沒有下降，例如，春蘭集團曾經是國內最大的空調廠家，後來空調價格大戰導致行業平均利潤大幅下降，競爭異常激烈。春蘭集團在穩住空調產品業務的同時，組織四衝程摩托車的研究開發，從而進入新的行業。雖然春蘭集團在空調行業的地位有所下降，但在新的經營領域卻初嘗勝果，保持了較高的投資報酬率。當時個別學者曾對春蘭的多元化戰略持否定態度，但實踐證明春蘭集團當時選擇的戰略轉移是頗有成效的。

動因之二：充分利用富餘經營資源，謀求更多的發展。

當企業發展到一定規模時，例如，日本佳能公司原來生產照相機，積累了精密光學儀器製造的技術專長，於是抓住機遇開發複印機，並積極開拓國際市場，從而發展成為世界著名的複印機廠家之一。又如TCL公司原是全國最大的電話機廠家，創立了品牌，並在全國各地建立了銷售網路。該公司利用這些優勢，選擇大屏幕彩電作為切入點，進軍彩電市場，一舉獲得成功。兩年後，彩電的收益超過了電話機，成了TCL集團的主要經濟支柱。

企業經營戰略的實質是確定企業未來發展的方向、空間和途徑的重大調整。通過分析國內外有關企業戰略轉移的

案例，將企業戰略轉移分為服務對象轉移，市場區域轉移和經營領域(行業)三種類型。

一、服務對象轉移戰略

服務對象轉移戰略是指對企業服務的顧客群體進行重大調整。為了適應新的顧客群體的需要，企業必須調整其業務結構，推出新產品和服務。例如，江西鳳凰光學儀器集團，原來是國內技術力量雄厚的照相機廠家之一。80年代中期，該公司產銷兩旺，利稅超千萬元。但到80年代末，進口全自動照相機("傻瓜"機)大量湧入我國，給國內照相機行業帶來沉重打擊。在這種背景下，該公司也向市場推出自己的“傻瓜”機，由於產品內在質量和外觀設計無法與進口或合資企業的同類產品相比，產品銷不出去。結果鳳凰光學儀器公司陷入了困境。

在對市場細分和分析自身條件之後，該公司認為自己的優勢是光學鏡頭和機械製造技術，應當以專業攝影人員和具有一定專業知識的攝影愛好者為主要服務對象，這個目標市場雖然容量不大，但相對穩定，而且在國際上有較大需求。於是鳳凰光學儀器公司採取服務對象轉移戰略，根據新的顧客群體的需求開發出鳳凰DC303單鏡頭反光相機，由此迅速走出困境。1992到1994年，該公司銷售收入平均年遞增80.8%，出口創匯年均遞增99.4%，利潤年均遞增108.9%，取得了顯著的效益。

二、市場區域轉移戰略

市場區域轉移戰略是指對市場區域進行重大調整，從而改變企業原來的市場布局。這也是企業常用的一種戰略轉移類型。例如，康佳集團在1993年以前的產品是以出口為主，年出口最高比例達97%。在此之前，康佳一直用美國、日本、歐洲的品牌出口，只能賺3%的加工費，利潤甚微，而且受制於人。隨著深圳人力成本上升，這條路子越走越窄。根據這個情況，康佳集團於1993年作出了市場區域戰略轉移的重大決策，全力發展國內市場，創出自己的品牌。經過幾年努力，康佳彩電在國內市場的佔有率從1992的0.89%，大幅上升到1997年的接近20%，位居全國第二位。康佳由一個名不見經傳的品牌提升為家喻戶曉的著名品牌。1998年，由多家單位共同推出？quot；中國最有價值品牌"的報告，其中康佳被評為全國十大品牌之一，品牌價值高達63億元。

三、經營領域轉移戰略

這一戰略是指企業從原來的行業步入新的行業。這是一個跨度較大的戰略轉移，很多企業因此而走向多元化經營。國內較為成功的例子是順德的格蘭仕集團。格蘭仕原來是一家名氣不大的鄉鎮企業，主要生產羽絨服。1991年，公司領導在分析國內市場需求的基礎上，決定向微波爐行業進軍。通過與日本東芝公司技術合作，格蘭仕於1992年推出了自己的產品。此後強化市場營銷和技術創新，逐步擴大規模，不斷增強產品競爭力。1998年，格蘭仕的銷售額已超過17億元，共有100多個規格型號，成為世界最大的微波爐生產基地。格蘭仕在微波爐行業堪稱一枝獨秀，壓倒了進口和一些合資品牌。如今，格蘭仕仍保留羽絨服的產品優勢，但它只佔集團銷售額很小的比重。

四、最後一種戰略是三種戰略轉移的組合運用。前述鳳凰光學儀器集團的戰略轉移，實際上就是服務對象轉移和市場區域轉移的組合。每一種戰略轉移類型都有三種具體形式，企業可根據當時的情況選擇適當的形式。例如，格蘭仕的經營領域戰略轉移，就屬於第一種形式。

美國印刷業目前正在經歷著翻天覆地的變化。據英國《印刷周刊》報道，很多美國印刷企業也都在從根本上執行

著自己的轉型戰略——印刷廠正在試圖換掉它們的“印刷”標籤，即除了印刷服務以外，他們還希望能為客戶提供營銷、跨媒體通訊和一體化印刷解決方案等多種服務。

動向一：特定區域印刷價格仍有競爭力

有遠見的印刷廠現在都已經意識到，他們的印刷客戶現在可以在任何一個地方購買到印刷品——全國各地、海外和網際網路上。印刷質量已不再是區分印刷廠好壞的唯一標準，每一家印刷廠現在都能在最短的時間內為客戶送上具有最高質量的產品；但是在某一個特定的地理區域內，印刷價格還是有一定競爭力的。

動向二：幫助客戶有效使用企業資料庫

那麼，印刷廠怎樣才能為自己贏得更多的商機呢，答案就是利用其他技術來為當今的企業客戶提供他們真正需要的增值服務。

常見的增值服務包括郵寄、封裝、促銷項目和網站開發等。有些印刷廠甚至還讓自己的專業IT和資料庫管理人員去幫助客戶更有效地使用企業資料庫，使他們在與自己的潛在客戶進行溝通的時候變得更有效率和更有創造力。

動向三：印刷廠添加郵寄服務

如今，已經有越來越多的印刷廠能為客戶提供網路到印刷、個性化網頁、定製化印刷以及媒體服務了，其中包括CD-ROM的創建和複製。這代表了印刷廠新的發展方向，同時也使這些企業具備了與不同類型的媒體和通訊公司競爭的實力。

印刷廠添加了郵寄服務，而郵寄公司又引進了印刷設備，這兩者似乎已經成為了一個密不可分的整體。在很多情況下，印刷業務似乎已經轉移到了幕後，而出現在客戶面前的，往往都是以解決方案為出發點的全新的增值服務。