李峰

1978年—1980年，在安徽省巢湖市第一中學讀高中。

1980年—1984年，就讀於安徽工學院（現合肥工業大學）汽車製造專業。

原奇瑞汽車銷售公司總經理，奇瑞汽車有限公司副總經理。

1984年—1995年，就職於安徽拖拉機廠，歷任技術員、工程師、科長、副廠長。

1995年—1996年，在國家機械工業部進行幹部掛職學習。

1996年—2003年，歷任北汽福田車輛股份有限公司營銷公司市場部經理、技術中心主任，技術研究院院長、副總工程師、總經理助理，綜合計劃部經理、車輛商品改進委員會副主任等職。

2002年，任北汽福田汽車股份公司副總經理兼營銷公司總經理。

2005年1月，任奇瑞銷售公司總經理。2008年8月，從奇瑞離職。

2009年1月，任北京現代黨委委員、常務副總經理職務，負責北京現代全面經營管理工作。

徠2013年7月，將不再擔任北京現代汽車有限公司常務副總經理職務，升任北京汽車股份有限公司總裁。

在李峰的帶領下，北汽福田銷量節節攀升。2002年，北汽福田憑藉17萬輛的銷售業績躋身行業“五強”。2003年，北汽福田銷量為24萬輛，2004年34萬輛。

力挽狂瀾 重振奇瑞

2005年1月，李峰來到奇瑞汽車，擔任奇瑞銷售公司總經理。當時，剛與上汽分手不久的奇瑞，2004年全年銷量為8萬多輛，只完成了銷售目標的一半。更糟糕的是，在市場低迷的環境中，奇瑞銷售體系有些亂。經銷商之間的價格戰異常激烈，價格體系陷入混亂，商家普遍賺不到錢。一度被稱為中國車市黑馬的奇瑞，遭遇了自誕生以來嚴重的危機。

為了遏制經銷商自相殘殺，且考慮到奇瑞後續產品數量眾多，李峰到任之初，果斷提出分網銷售計劃。根據該計劃，QQ、風雲、旗雲、東方之子和瑞虎幾大品牌由不同的經銷商代理，同一地區的奇瑞經銷商互為二級代理，從而避免區域內經銷商之間的過度競爭，達到控制終端價格、提高經銷商贏利水平的目的。

奇瑞困局一舉得到扭轉。2005年，奇瑞全年銷量增長118%，達到18.9萬輛，一躍成為國內第七大乘用車製造商。當年，奇瑞經銷商贏利能力也得到大幅改善。“李峰到來后，奇瑞銷售體系氣象煥然一新，大家對他都很敬佩”。在2007年奇瑞百萬輛汽車下線時，記者不止一次從奇瑞內部員工、領導那裡聽到對李峰的讚賞。

接下來的幾年裡，奇瑞步入快速發展通道。2006年奇瑞銷量為30萬輛，躍居全國第四位。2007年更是實現銷量38萬輛。

分網銷售是奇瑞發展史上濃墨重彩的一筆，也是李峰從優秀蛻變為“大腕”級人物的轉折點。直至今天，奇瑞整體營銷模式仍在這一框架下運行。尹同躍曾毫不避諱地說，李峰到來之前，奇瑞沒有營銷。而在來奇瑞之前，李峰雖然已經小有名氣，卻還不很為業內所熟知。他的這次“轉會”，既成就了奇瑞，也成就了他自己

從自主品牌到合資企業 兩點體會很深刻

如今，李峰已在北京現代常務副總經理的位置上工作半年多了。作為北京現代公司內的中方一把手，面對全然不同的企業體制和文化挑戰，李峰也在不斷調整自己適應新的變化。“無論個人管控範圍，還是對韓國現代管理體制的認知和對接，都是我這麼多年來遇到的相對比較大的挑戰。要應對這些，只有不斷努力學習。”李峰說。

加入北京現代，是李峰第一次在合資企業工作。經過半年多的實踐，李峰有兩點體會非常深。“一個是相對於自主品牌企業來說，合資企業的產品質量控制工作非常紮實，這值得自主品牌企業下工夫好好學習。如果解決不了產品質量問題，品牌生命力、發展空間將受到極大制約”。李峰認為，自主品牌企業提升質量沒有捷徑可走，不是開展幾次運動、喊幾句口號就能解決的，它要求企業扎紮實實地學習做質量的方法、理念和文化，培養不急不躁的心態。另一個讓李峰感觸頗深的是，自主品牌企業領導容易通過行政命令做一些決策，而這在合資企業是行不通的，也是相對不專業的。“在合資企業，要做一項決策，前期專業分析和交流至關重要。你要拿出充分的理由，進行充分討論和研究，才可能最後達成共識”。李峰認為，這是兩種完全不同的決策模式，後者更加專業化，也規避了許多風險。