企業戰略管理系統

企業戰略管理系統(Strategic Enterprise Management Systems)

企業的規模和企業所處的發展階段主要決定著戰略管理系統的規範性。明茨博格認為小型企業可以採用“企業家戰略管理系統模式”這種模式中對戰略評價是非常不規範的，憑直覺進行，並且在範圍上是很有限的；另一種是“計劃性模式”，這種模式對戰略的評價是一個範圍很廣泛的、規範的和具有多層性的戰略管理系統，適合於大型企業。

大型企業和小型企業在採取上述模式時在很多的方面是不同的。計劃性模式的權力來源是管理者，企業家模式的權力來源是企業家；計劃性模式的組織環境是可預測的和穩定的，企業家模式的組織環境是屈服的；計劃性模式的組織所處階段是大型的，企業家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強有力的領導。另外計劃性模式和企業家模式在決策動機、組織目標、決策的連續性、模式的靈活性、行動幅度和方向的明確性也有很大的不同。

戰略管理的規範性研究：

在戰略管理過程中，究竟需要一個戰略管理系統具有多大程度的規範性，這是由許多因素所決定的。

一、斯坦納認為，這些決定因素包括：

組織的規模、占主導地位的管理風格、企業環境和生產過程的複雜程度、企業面臨問題的實質以及計劃系統的目的等。表1-3列出了這些因素對戰略管理系統規範性的影響方向。

從表1中可以看出：

其中一些因素可導致非常鬆散和欠規範的戰略管理系統，而另一些因素造就出非常正式的戰略管理系統。

設計一個合適的戰略管理系統不僅是一個科學問題，而且也是一個藝術問題。

戰略管理系統的規範性通常與兩個因素有非常大的關係：

---企業的規模

---企業所處的發展階段。

設計一個正規的戰略管理系統，一般有下列四種模式可供選擇：

1.自上而下的模式 這種模式最顯著的特點：是企業的高層管理決定整個企業的經營方向，並對各個事業部或各個部門提出如何達到這一方向的具體指導。這樣，企業的高層管理人員可以集中精力去思考經營方向，制定達到的戰略目標和可以貫徹實施的戰略。不足之處是，企業高層管理可能會因為沒有經過深思熟慮，對下層各個部門或事業部不能給出詳盡的指導；而且有可能由於指揮不當而打亂了企業所執行的計劃。此外，各個事業部的管理人員也可能會感到這種自上而下的指導對他們是一種約束。

2.自下而上的模式 企業總部需要的信息有：

主要的機會與威脅；主要目標；實現目標的戰略、關於銷售額、利潤額、所要達到的市場佔有率以及資金需求等的數據；一定時期所需要的員工數量等。在各個事業部遞交計劃后，企業高層管理人員對此加以檢查與平衡，然後給予確認。

這種模式的優點：是企業高層管理人員對事業部沒有具體的指導，這樣各個事業部會感到計劃中的約束較少，從而能夠提出更加完善的戰略計劃；同時也給各個事業部提供了制定戰略計劃的學習機會。這種模式的不足之處是，有些習慣於自上而下指導方式的事業部管理人員會感到無所適從，從而影響企業戰略計劃的完整性。

3.上下結合的模式 所謂上下結合：是指在制定計劃的過程中，不僅總部和各個事業部的直線管理人員經常聯繫和對話，而且總部和各個事業部的職能管理人員也參與計劃制定活動。

--企業高層管理人員：對各個事業部提出指導原則，但這些指導原則是粗線條的，它允許各個事業部在制定它們自己的戰略計劃時有很大的自由度和靈活性。

--高層管理人員：在與事業部經理們的對話中確定出企業基本的戰略目標和戰略。

--企業總部與各個事業部的參謀輔助人員：在一起討論制定計劃手冊中的變化，計劃過程中所使用的數據等，並向經理人員推薦適當的戰略。上下結合模式多為大型的分權制企業所採用，它的最大特點是可以產生較好的協調效果。從而，企業可以用較少的時間和精力形成更具有創造性計劃。

4.小組計劃模式，這種模式是企業的總經理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經理負責，定期地共同處理企業所面臨的問題。這個小組的工作內容與成員構成具有很大的靈活性，可以因企業所遇問題的不同而採取各異的措施。小型的集權制企業多樂於採用這種模式，有的大型的集權制企業也可能採取這種模式。在企業中，如果總經理與計劃小組中的成員有良好的人際關係，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經理過分注意個人的權威並威脅著直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果。

明茨博格（Mintzberg）認為，一些企業，尤其是小型企業可能採取“企業家戰略管理系統模式”（Entrepreneurial Mode）。

在這種模式中，對戰略的評價是非常不規範的，憑直覺進行，並且在範圍上是有限的。在另一極端，對戰略的評價是一個範圍廣泛的、規範的和具有多層性的戰略管理系統的一個部分。

這種戰略管理系統模式被稱為“計劃性模式”（Planning Mode）,它通常被大型企業所採用。處於上述兩種極端模式之間的第三種戰略管理系統就是“適應性模式”(Adaptive Mode)。在這種模式中，企業所鑒別出的和評價的替代戰略方案，與當前戰略有極大的相似性。一般說來，中型企業在相對穩定的環境中大都採取這種模式。

建立戰略管理系統的第一步 , 是在企業各級管理人員中樹立戰略管理的思維和意識 , 進而建立上至最高管理層 , 下至海外基層營運單位的戰略管理系統 , 制定包含目標確定、方案選擇和評估、方案實施、追蹤和反饋、方案修改和目標達成等步驟的戰略決策程序 , 並落實到企業的各級機構 , 結合激勵機制保證程序的順利實施。在執行過程中公司還要對管理人員進行設計戰略規劃和制定實施方法的培訓。

戰略管理是保證企業沿著正確的發展方向前進的系統工程 , 它指導經營、生產、財務管理和資本經營、研究發展、資源配置、人力資源發展、信息系統建設等專項企業管理工作的策略和戰術的制定和執行 , 並促使管理系統按戰略發展的需要不斷升級。戰略決策程序貫穿企業各級別、各專業 , 決策內容涉及企業的各項技術和管理工作。完備的決策系統對於內外部環境進行持續監控和動態分析 , 不但能使計劃趕上變化 , 而且可以有效地進行前瞻性決策 , 管理變化 , 領導變化。

企業戰略管理系統的建設是一項長期的、持續性的工作 , 在管理文化轉變上要下大工夫 , 在決策系統的建設和決策程序的制定方面需要做深入細緻的工作。戰略管理系統的建設不能以搞運動的方式進行 , 無計劃、無目標 , 虎頭蛇尾；沒有決策系統和管理文化支撐的戰略管理規劃很可能流於表面文章 , 不能落實和執行 , 也難以根據經營環境的變化進行有效調整。因此 , 企業戰略管理系統建設的成功在很大程度上取決於企業管理層是否有戰略管理的理念 , 是否有決心通過企業結構和工作系統的革新來實現這一理念。所以 , 理順決策主體的內部關係 , 建立科學管理制度 , 保證決策層的領導素質是戰略管理能否成功的關鍵。

在戰略管理範疇中，企業的經營方向和組織建設是戰略管理的工作重點。除此之外，很多企業的各個部門日常缺乏有效溝通，部門之間各自為戰，本位主義橫行，企業內部甚至形成派系林立的局面。這種現象在很多企業中普遍存在，似乎所有部門都對總裁負責，唯上論甚至成為企業的時尚。

企業的控制也存在疏漏。在很多關鍵環節甚至忽視控制，造成很多事情不知道屬於哪個部門負責。即使知道哪個部門負責，但擔當的責任又很難讓人明晰。責任人甚至可以把事情推的乾乾淨淨。

另外企業員工對薪酬存在攀比的觀念，造成企業視線混亂。員工對崗位理解的認識不同，造成不同崗位之間的融洽氛圍很難形成，團隊的合力很難被激發出來。

還有些企業的團隊建設總是難以和企業的戰略規劃所需求的目標相匹配。人員素質低下、關鍵崗位人員缺乏、對核心人才吸引力不夠等等，這些使得企業在團隊建設方面面臨著很大的壓力。

上述現象說明企業在發展的道路上總是要面對各式各樣的挑戰，為此企業必須通過有效的管理實現企業資源配置合理化和資本效應最大化，實現這樣的目標通常而言採取的就是層級管理的方法---------對“各個部門日常的溝通不暢，部門之間各自為戰，本位主義橫行”的現象大多企業實施企業理念MIS系統的建立，來引導員工遵從企業建立的“團隊”精神；對“關鍵環節忽視控制”採取BPR流程重組和控制系統設計；對“薪酬存在攀比現象”採取崗位價值評估和績效考核；對“人員素

質低下”採取建立素質能力模型的做法。但很多企業這樣的做法只是MIS系統理念上牆，形式大於內容，口號大於執行，企業的派系和原有價值觀依然會存在；控制系統的設計反而讓企業缺乏了相應的靈活；績效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對此反對；素質能力模型離目標也較遠。這使管理對企業資源配置合理化和資本效應最大化的目標差距較大。從中看到層級管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰略管理認識粗淺。

對此，企業應當按照戰略管理的需要，建立一套“管理體系”。管理體系對企業的發展至關重要。所謂企業管理體系的建立，首先就是從戰略和環境出發，對業務的驅動力進行分析，進而明確公司的管理驅動力，深刻知道管理的重點是什麼，同時明確管理之間的內在必然性（內控系統），據此根據管理驅動力來建立企業的業務流程，有了業務流程企業管理的隨意性就會大大減弱，同時管理部門之間的溝通也就會從管理人和事的角度轉移到對業務流程的認識上，有效的業務流程必然是對客戶快速響應和提供最佳時刻、最佳價值的產品或服務。業務流程建立起來了管理部門之間的內在聯繫，在充分分享信息的前提下，廣泛開展有效的管理活動，實現管理的增值。

在管理創造價值的同時，企業必然面臨著價值的評估和分配製度，有效的崗位評估機制和分配機制將有力促進管理的有效性，因此績效考核和薪酬體系將有力促進管理的有效性，這種管理將促進上述經營管理的增值，激發員工的進取精神和建立正確的價值觀念。

在關注業務經營和管理制度的同時，企業必須從戰略出發，構築有效的能力平台，所謂能力平台就是實現企業經營計劃目標所必須具備的關鍵能力，像企業融資能力、社會公關能力、市場營銷策劃能力等等都是某些企業取得成功的關鍵能力，有了這些能力才會實現有效地執行力，所以能力是執行力的基礎。企業必須重視能力平台的構建，必須對具備這些能力的人才加以重視，促使他們的能力能夠形成公司強大的競爭力。

由此可以看出，企業戰略之下的管理體系實際上包括四個循環系統，一是分析環，二是流程環，三是績效環；四是能力環。分析環是從企業戰略和環境出發，制定企業業務驅動力的管理循環活動；流程環是按照戰略經營目標規劃業務流程的管理循環活動；績效環是從激勵的角度出發，對企業員工進行激勵管理循環活動；能力環是按照能力戰略訓練要求，實施有效的管理循環活動；各個管理循環活動都和管理制度緊密結合。例在分析管理循環中必須建立戰略目標分解制度和市場環境調查管理制度；流程環中必須建立採購管理制度、倉儲管理制度、銷售管理制度等等；績效環當中則必須建立績效考核管理制度、崗位評估制度等；能力環當中則必須建立職業規劃制度、招聘制度、培訓制度等等。

在管理體系循環當中，流程環是管理的核心，企業在管理變革當中必須緊密關注流程環管理，從而提高公司業務的經營管理水平，平衡公司在質量、服務和響應方面之間的著力點。從對上述管理循環體系理解當中，可以看到各個循環系統的管理主體恰恰構成了企業的組織結構部門，這些部門在行使部門職能的同時，從公司業務和自身能力考慮出發，將強化彼此之間的溝通效果，共同學習，形成有效的管理模式。

實現上述管理體系的目標，必然在各個管理循環體系中採取科學的管理技術，通過技術應用，規避隨意性帶來的管理變革失誤。簡單講，在分析環當中，一套科學化的戰略目標體系必然是十分重要的，只有戰略目標體系的信息準確性符合市場需求，符合公司經營能力水平，才具備實際可操作性，才會對流程環提供科學的目標指引。在分析環當中，藉助PEST分析、SWOT分析、五力分析、3C分析等等工具都可以實現上述的目標，從而形成有效的戰略指標體系；績效環當中常常採取基準研究法，同時參考ESIA的原則，是BPR流程再造的主要遵循的管理工具；績效環則主要採取KPI績效考核的方式，促進公司對業務的經營重點和關鍵業績考核；對能力環而言，一般是建立公司的素質能力模型。當然，管理技術的工具和方法只是對公司管理的基本促進，在實際管理過程中，依然需要根據公司的實際情況，進行創新性的管理。