TPM管理
TPM管理
TPM管理，即“全員生產維修”，70年代起源於日本，是一種全員參與的生產維修方式，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。MBA及EMBA等現代管理教育均對TPM管理方法有所介紹。
1、事後維修----BM（Breakdown Maintenance）這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。
2、預防維護－－PM（Preventive Maintenance）這是以檢查為基礎的維修，利用狀態監測和故障診斷技術對設備進行預測，有針對性地對故障隱患加以排除，從而避免和減少停機損失，分定期維修和預知維修兩種方式。
3、改善維護－－CM（Corrective Maintenance）改善維修是不斷地利用先進的工藝方法和技術，改正設備的某些缺陷和先天不足，提高設備的先進性、可靠性及維修性，提高設備的利用率。
4、維護預防－－MP（Maintenance Prevention）維修預防實際就是可維修性設計，提倡在設計階段就認真考慮設備的可靠性和維修性問題。從設計、生產上提高設備品質，從根本上防止故障和事故的發生，減少和避免維修。
5、生產維護－－PM（Productive Maintenance）是一種以生產為中心，為生產服務的一種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內容。對不重要的設備仍然實行事後維修，對重要設備則實行預防維修，同時在修理中對設備進行改善維修，設備選型或自行開發設備時則注重設備的維修性（維修預防）。
1、什麼是TPM？
TPM的提出是建立在美國的生產維修體制的基礎上，同時也吸收了英國設備綜合工程學、中國鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。在非日本國家，由於國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內的生產維護保全活動，提高設備的全面性能。
2、TPEM：
Total Productive Equipment Management 就是全面生產設備管理。這是一種新的維修思想，是由國際TPM協會發展出來的。它是根據非日本文化的特點制定的。使得在一個工廠里安裝TPM活動更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是說你可根據工廠設備的實際需求來決定開展TPM的內容，也可以說是一種動態的方法。
TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統和全員參加。
全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。
全系統：指生產維修系統的各個方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。
TPM目標示意圖
TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。
停機為零：指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產造成衝擊相當大，使整個生產品配發生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。
廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零。“完美的質量需要完善的機器”，機器是保證產品質量的關鍵，而人是保證機器好壞的關鍵。
事故為零：指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產不說，可能會造成人身傷害，嚴重的可能會“機毀人亡”。
速度損失為零：指設備速度降低造成的產量損失為零。由於設備保養不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等於降低了設備性能。
推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。
2、改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。
3、改善操作環境：通過5S等活動，使操作環境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故。現場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調整時間縮短。
首先，創造生產現場的變化
企業在推行管理策略中，要想讓員工能夠積極踴躍地參與，最為關鍵的要素就是要創造局部的變化，並消除員工的認知盲區。也就是說，管理者通過在現場部門創造出快速的變化，讓員工在第一時間看到這些變化，從而讓他們增強改善活動的信心，以便提高工作效率。
其次，引導員工積極參與改善
如何引導員工參與企業的改善一直是個值得討論的問題。因為企業在改善中僅僅依靠幾個管理者的力量顯然不能夠實現目標，在這種情況下就需要讓員工參與到企業的改善中，這樣才能發揮出最好的效果。但是，究竟應該如何引導員工呢？其實，要想讓員工參與到改善中，就需要讓他們感受到企業的發展動力，以及自身在企業中的價值。如果員工在企業中看不到發展前景，或者自己的價值無法在企業中得以體現，那麼他們就不太可能和企業一起進行改善。因此，企業應該鼓勵員工，並給予他們足夠的信任，這樣才能激發出員工的熱情，以便讓他們加入到改善的行列當中。
最後，企業應該不斷地提出更高的目標
想要讓TPM活動執行的效果明朗，企業應該掌握循序漸進的原則。可在現實中一些企業卻經常犯這樣的錯誤：一開始就將目標定得非常高，員工不僅會產生遙不可及的感覺，還會喪失改善的信心和動力，最終企業的改善活動也以失敗告終。其實最科學的方法是，不斷提出更高的目標，而不斷提高的過程需要循序漸進，企業應該根據改善執行的情況，在適當的時機提出不同的目標，逐漸提高目標層次，從而提高效率。
開展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領導層的支持。具體開展過程可分為三個階段，10個具體步驟。
TPM開展過程階段
一、準備階段
1.TPM引進宣傳和人員培訓 按不同層次進行不同的培訓
2.建立TPM推進機構 成立各級TPM推進委員會和專業組織
3.制定TPM基本方針和目標 提出基準點和設定目標結果
4.制定TPM推進總計劃
二、引進實施階段
5.制定提高設備綜合效率的措施 選定設備，由專業指導小組協助改
6.建立自主維修程序
7.做好維修計劃
8.提高操作和維修技能的培訓
9.建立設備初期的管理程序
三、鞏固階段
10.總結提高，全面推行TPM 總結評估，找差距，制定更高目標。
此階段主要是制定TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍。可進行如下四個步驟的工作。1、準備階段
①TPM引進宣傳和人員培訓 主要是向企業員工宣傳TPM的好處，可以創造的效益，教育員工要樹立團結概念，打破“操作工只管操作，維修工只管維修”的思維習慣。
②建立組織機構推動TPM 成立推進委員會，範圍可從公司級到工段級、層層指定負責人，賦予權利、責任，企業、部門的推進委員會最好是專職的脫產機構，同時還可成立各種專業的項目組，對TPM的推行進行指導、培訓、解決現場推進困難問題。
③ 建立基本的TPM策略和目標
TPM的目標主要表現在三個方面：
a.目的是什麼（what）
b.量達到多少（How much）
c.時間表（when）
也就是，什麼時間在那些指標上達到什麼水平，考慮問題順序可按照如下方式進行：外部要求→內部問題→基本策略→目標範圍總目標
④ 建立TPM推進總計劃
制定一個全局的計劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。逐步向四個“零”的總目標邁進。
計劃的主要內容體現在以下的五個方面。
A：改進設備綜合效率；
B：建立操作工人的自主維修程序；
C：質量保證；
D：維修部門的工作計劃表；
E：教育及培訓、提高認識和技能
以上內容可製成一個表，如下：
2、引進實施階段
此階段主要是制定目標，落實各項措施，步步深入開展工作。
① 制定提高設備綜合效率的措施
成立各專業項目小組，小組成員包括設備工程師、操作員及維修人員等。項目小組有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型總結經驗，起到以點帶面的作用。
項目小組要幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。
② 建立自主維修程序
首先要克服傳統的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。
推行5S活動，並在5S的基礎上推行自主維修“七步法”。
自主維修“七步法”
步驟名稱內容
1 初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺絲
2 制定對策 防止灰塵，油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難
3 建立清潔潤滑標準 逐台設備，逐點建立合理的清潔潤滑標準
4 檢查 按照檢查手冊檢查設備狀況，由小組長引導小組成員進行各檢查項目
5 自檢 建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，並參考維修部門的檢查表改進小組的自檢標準。樹立新目標和維修部確定不同檢查範疇的界限，避免重疊和責任不明。
6 整理和整頓 制定各個工作場所的標準，如清潔潤滑標準，現場清潔標準，數據記錄標準，工具、部件保養標準等等
7 自動、自主維修 工人可以自覺，熟練進行自主維修，自信心強，有成就感。
③ 做好維修計劃
維修計劃指的是維修部門的日常維修計劃，這要和小組的自主維修活動結合進行。並根據小組的開展情況對維修計劃進行研究及調整。最好是生產部經理與設備科長召開每日例會，隨時解決生產中出現的問題，隨時安排及調整維修計劃。
④ 提高操作和維修技能的培訓
培訓是一種多倍回報的投資，不但要對操作人員的維修技能進行培訓，而且 也要對他們進行操作技能的培訓。培訓要對症下藥，因材施教，有層次地進行培 訓。
培訓對象 培訓內容
工段長 培訓管理技能，基本的設計修改技術
有經驗的工人 培訓維修應用技術
高級操作工 學習基本維修技能，故障診斷與修理
初級，新工人 學習基本操作技能
⑤ 建立設備初期的管理程序
設備負荷運行中出現的不少問題往往在設備設計、研造、製造、安裝、試運行階段就已隱藏了。因此，設備前期管理要考慮維修預防和無維修設計，在設備選型（或設計研製）、安裝、調試及試運行階段，根據試驗結果和出現的問題改進設備，具體目標是:
①在設備投資規劃的限度內爭取達到最高水平
②減少從設計到穩定運行的周期
③工作負荷小
④保證設計在可靠性、維修性、經濟運行和安全性方面都達到最高水平。
3、鞏固階段
此階段主要是檢查評估TPM的結果。改進不足，並制定下一步更高的目標。為企業創造更大的效益。
TPM小組自主活動最好納入到組織系統櫃架中，其主要活動內容及目標是四“無”，即：無廢品、無故障、無事故、無工作差錯，主要特徵就是全員參與，把以前由少數人做的事情變成全體人員的自覺行動。
1、小組的組成及活動方式
小組是車間下屬的基層組織，一般為3－10人，組長由民主選舉產生，每周要開一次例會，時間約0.5-1小時，公司的TPM大會每年要召開兩次，對優秀的小組進行獎勵。 TPM是否能成功，可以說取決於經營者的熱情。經營者理解TPM，擁有求進的想法，就必定能成功。首先，經營者要明確經營的基本方針中的促進TPM的重要事項，就是TPM的基本方針和目標設定。每個員工要充分地理解經營者所希望的目標。要用“在我們現場怎樣決定，才能和經營者所希望的相稱？”的角度來自覺定好小組目標。這就是TPM中的小組形式。自覺：就是在組織制度的指導下的促進。把從上而下的目標管理和普通現場小組活動，形成為一體化的，就是TPM的基本思考方式。
2、TPM 小組活動目的
通過相互尊重、全員的參與來實現系統的綜合性效率。徹底地排除影響設備效率的7大損失，把設備運行到最佳狀態，確保安全、生產計劃的完成、質量的穩定和提高、降低成本、遵守納期的成果。因此，能提高業績、也能成為有展望的工廠。把企業的發展和每個員工素質的提高作為其目的。在TPM里，把這種思考和行動轉換成為重複小組的展開活動，TPM小組織活動的目的可以說就是TPM的目的。
3、小組活動的主要內容
①根據企業TPM總計劃，制定本小組的努力目標
②提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標
③認真填寫設備狀態記錄，對實際情況進行分析研究
④定期開會，評價目標完成情況
⑤評定成果並制定新目標
小組活動在各個階段是有所側重的，TPM實施初期，以清潔、培訓為主。中 期以維修操作為主，後期以小組會議、檢查和自主維修為主。
4、小組活動的行為科學思想
小組活動的目標和要公司的目標一致，就要把完成公司的目標變成每一員工的需要。此點能否做好，主要看管理思想。
“權威性”的管理模式只注重生產變數，習慣以“規則”“命令”管理企業，員工對上級有懼怕心理，這種管理只能在短期內提高生產率。“參與型”管理比較注意人的利益，成就感，上進心，生產率的提高是長期的。好的管理應該是將“權威型”與“參與型”結合起來。但要以“參與型”為主。
5、TPM小組活動方法
① 活動內容有: STEP活動, MY-Machine活動, Sub 課題的改善活動, One Point Lesson 教育等.
② 在正常工作時間自律地進行，沒有另指定活動時間，小組全員推進大清掃, 改善作業的實施等.
③ 最好是次/月左右的會合及次/周以上的周期的現場活動.
④ 實施對次/周以上的 (或每天) 個人別 MY-M/C的活動，並在活動板公告.
⑤ 在定期活動時確認計劃對比進行實績, 討論下次活動計劃, 在活動中討論問題點及改善提案.
6、小組活動的評價
主要看四個方面的情況
①自我發展階段：自覺要求掌握技術，有自信心
②改進提高階段：不斷改進工作及技術，有成就感
③解決問題階段：目標與企業目標互補，自覺解決問題
④自主管理階段：設定小組更高目標，獨立自主工作
1、點檢制定義：
點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制，點檢制的醫學內涵就象人要做身體檢查一樣，利用一些檢查手段，對設備進行早期檢查、診斷和維修。每個企業可根據自己的實際情況制定自己的點檢制度。
2、“三位一體”點檢制及五層防護線的概念
“三位一體”：指崗位操作員的日常點檢、專業點檢員的定期點檢、專業技術人員的精密點檢三者結合起來的點檢制度。
五層防護線是：
第一層防護線：崗位操作員的日常點檢
第二層防護線：專業點檢員的定期點檢
第三層防護線：專業技術人員的精密點檢
第四層防護線：對出現問題進一步通過技術診斷等找出原因及對策
第五層防護線：每半年或一年的精密檢測
3、點檢制的特點：
點檢制的特點就是八“定”
①定人：設立操作者兼職和專職的點檢員
②定點：明確設備故障點，明確點檢部位，項目和內容
③定量：對劣化側向的定量化測定
④定周期：不同設備，不同設備故障點給出不同點檢周期
⑤定標準：給出每個點檢部位是否正常的依據
⑥定計劃：作出作業卡、指導點檢員沿規定的路線作業
⑦定記錄：定出固定的記錄格式
⑧定流程：定出點檢作業和點檢結果的處理程序
4、點檢制的要求
點檢制共有6項要求，如下圖表示：
5、點檢的分類：
按點檢的目的分：傾向點檢、劣化點檢
按是否解體分：解體點檢和非解體點檢
按周期和業務範圍分：日常點檢、周期點檢、精密點檢。
開展TPM活動可使企業獲得良好的經濟效益和廣告效應，可以使企業充分發揮設備的生產潛力，並使企業樹立起良好的社會形象。
TPM在提升設備總效率（時間效率、性能效率、產品合格率）方面有著非常驚人的效果，作為TPS管理系統的一個設備管理子系統，實踐證明，實施TPM可以將設備的總效率提升50%—90%。對於以設備為主的企業，TPM將是其最佳的管理系統。
1. 企業高層的TPM導入決意宣言
TPM實施的12個階段
3. TPM推進機構成立
4. TPM基本方針和目標設定
5. TPM推進的總計劃確定
6. TPM實施活動正式啟動
7. TPM各支柱實施
8. 設備初期管理
9. 設備品質保養
10.設備間接部門管理
11.設備安全與環境管理
12.TPM的完成實施和水平向上
從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業； （3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個製造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障後進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
TPM起源於“全員質量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果，在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM，其中與設備維修相關的就成了早期的TPM。
TPM是日本電裝公司Nippon Denso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產保全開始。7年後，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，於是TPM誕生了。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都採用PM，而且，通過採用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那麼有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，並不涉及額外的知識。
通過採用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
發展的第一個重要階段：事後修理（BM）階段（時間：二次世界大戰前到1950年）
發展的第二個重要階段：預防維修（PM）階段（時間；1950年-1960年）
發展的第三個重要階段：生產維修（PM）階段（時間：1960年-1970年）
發展的第四個重要階段：全員生產維修(TPM)階段（1970年至今）
1996年從韓國引進TPM；
1997年岳華新領銜，並開始在中國推行TPM(KTPM)；
2001年岳華新創建“ChinaTPM”簡稱CTPM；
2002年KTPM與CTPM混合在海信、創維集團推廣
2005年李葆文教授創立“TnPM”。
TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商——Nippondenso在20世紀60年代後期實現的。後來，日本工業維修協會幹事Seiichi Naka jima對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
TPM管理
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化並啟動修復作業程序。對一些團隊成員來說，發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易，這需要一個過程。儘管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否，在於團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，並有了一定的解決問題的經驗后，就可以嘗試解決一些重要的和複雜的問題。
TPM管理
為了讓讀者能夠很好地了解TPM活動的各種工具、手法，並能迅速在企業管理當中應用TPM這一管理利器，本書共配有八十多張圖、近九十張表格供學習參考。同時，為了便於讀者了解TPM活動推進全貌，本書在第九章利用整個章節比較全面地介紹了一個企業推進TPM活動的各個方面；在每章的最後一節提供一個案例，這可以加深對本章內容的理解；有幾十個小案例點綴全書
作者宋文強，清華大學工商管理碩士，生產管理與現場改善實戰專家。
著有《現場精細化管理（圖解版）》、《圖解TPM管理實務（案例實踐版）》、《圖解6S管理實務》等現場管理實戰書籍。
班組長與生產現場基層主管培訓專家，TPM、KYT班組安全零事故活動、IE、QC小組、6S、可視化管理等現場改善活動諮詢顧問、資深培訓師。
畢業於清華大學經濟管理學院與麻省理工斯隆管理學院聯合培養國際工商管理碩士。
在韓資電子企業任職近十年，歷任車間主任、生產經理、生產總監。
在一家採用TPM技術的製造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細緻的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨後不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、塗漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處於具有世界級水平的製造狀態。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，並由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一台設備成功進行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一台設備採用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。那種“我只負責操作”的觀念在這裡不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。多數與製造業相結合的大型專業組織與私人諮詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。製造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。
成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司採用TPM技術后，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家製造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當於無需購買就能使用兩台甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域採用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部採辦部件、甚至整個生產線的需求.
自從TPM在日本和世界各國企業中推行以來，給企業創造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業的無形資產，下面列舉一些具體事例。
日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之後的1982年，已經做到無故障停機，產品質量也提高到100萬件產品僅有11件次品，西尾泵廠被譽為“客廳工廠”。
日本尼桑汽車公司從1990年到1993年推行TPM的幾年裡，勞動生產率提高50%，設備綜合效率從TPM前的64. 7%提高到82.4%，設備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70%。
加拿大的WTG汽車公司：1988年推行TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從10h降到2. 5h，每月計劃停機（準備）時間從54h降到9h；其活動頂生產線廢品減少68%，人員從12人減到6人。
義大利的一家公司：推進TPM三年，生產率增長33. 9%，機器故障減少95.8%，局部停機減少78%，潤滑油用量減少39%，維修費用減少17.4%，工作環境大大改善，空氣粉塵減少90%。
推行TPM的企業已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在80年代初2267家公司已有800家開始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設立PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來，著名公司如簡特、沃爾伏、貝爾時、皮埃里和福特汽車公司等42家公司獲得PM獎。
國內一些著名企業，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業、天津新偉祥工業製品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東將軍（煙草）集團也引進了TPM管理模式，取得明顯成效。
TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。
介紹
"別人可以複製我們的模式，但卻不能複製我們幾年艱辛的努力積累，複製不了我們創新的團隊"阿里巴巴CEO這樣說過。豐田的傳奇人物－大野耐一，當初在決心改善豐田生產模式的時候，他並不知曉什麼是TPS生產方式，從美國超市的管理中得到啟發，全新投入豐田現場的改善，因為改善的決心，TPM運用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產方式－TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點闡述說明：
缺失什麼就弘揚什麼，為推行創下條件
如今，TPM已經為眾多企業所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現JIT準時化生產和人字邊自動化為目標的生產系統，乃至整個供應鏈的改善為行動方案，並以TPM為支撐基礎，而最終構架成完整的豐田運作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國企業在推行TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業有三星、LG等。
而在中國推行TPM，以李葆文教授為TnPM規範化全面生產維護體系為代表，針對中國企業員工的行為習慣和企業特點，提出了以SOON體系為規範核心，以“6S”和“6H”活動為基礎，以OPS和OPL課題活動為改善推動，並在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業取得良好的收效。
不同的企業，企業文化，管理水平各不相同，那麼企業在選擇按如何方式來推行TPM，則應結合企業的實際情況進行導入。TPM一項全員參與的管理活動，雖然核心內容是對生產設施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協作，各部門之前工作的配合服務意識，員工士氣，領導層的決心等諸多因素的影響。所以企業在推行前應做好充分準備，營造氛圍和軟環境的平台搭界，包括激勵機制設定，推行組織結構設定，樣板線（機台）先行，最高領導者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的準備工作，TPM工作才會取得預期效果！
朝理想的姿態看齊，提升企業承載力
儘管TPM在眾多企業運用都取得了一定的成效，但很多企業在推行之時，總會遇到很多問題，要麼停止不前，要麼反反覆復，久而久之，員工就會對推行活動產生厭倦，最終使這項管理活動不得繼續下去！筆者覺得應從以下幾點進行考慮：
TPM是以生產設施為關注對象的管理活動，但企業是以利潤實現和持續發展而存在的，企業改善以生產流、供應鏈、商業模式為改善對象，因此TPM的自主保全活動應是動態的過程。企業運營就好比在擔水，水桶里承載的是產品，水桶和扁擔就好比我們的企業的設備等硬體設施，而擔水的人就是企業運營者和員工。如何將水運到目的地－市場，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM活動，更重要的是在擔水的過程中要保持平穩和效率，以及是否能持續擔水。所以對木桶理論應理解為動態的木桶理論，不僅僅要關注短板效應，更要關注在擔水的過程中企業的承載力和擔水在行進過程中的應變處理能力。在豐田企業，TPM是TPS的基礎保證，而在我國企業推行TPM也應向理想姿態看齊，以實現企業持續發展。
TPM活動是對現狀的保持和維護，以保證在現有的狀況下實現最大的效益。即便是生產現場的TPM做的再好，當目標達成后，依然會發現生產過程中的缺料，訂單的不穩定，生產計劃不準確等現象存在嚴重，TPM推進就會出現停滯現象，而使經營者和員工對TPM活動產生抵制情緒。筆者認為應該從兩方面解決這些因素：其一，企業應通過對物料、訂單、存在進行控制，通過全面改善活動，以實現對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉增加，實現原材料倉庫的零不必要庫存，生產過程的零庫存，以及零無訂單生產，確保企業的採購、銷售、生產各部門，乃至整個供應鏈避免不必要的浪費。其二，在實現TPM的生產保全后，要逐步對企業各部門，供應鏈推行TPM活動，從對有形的產品到無形的服務全面展開。
拙速巧遲、速度致勝
TPM的推進是以實現零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標，但在激烈的市場競爭中，因為現代通訊的便捷，知識傳遞非常迅速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方搶佔，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉，TPM如何快速推進，可參考以下幾點。
拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業因為發展而存在問題，問題其實就是目標與現狀之間的差距（問題=目標－現狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成
為企業的老大難問題（比如地面集油、作業環境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設備漏油、故障源等）！管理學中有一個“牛鞭效應”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到後期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業在做推行TPM過程當中，一定要持續改善，將發展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業效率和質量的問題要在最快的時間內進行改善，企業同時也應樹立一個允許失敗的改善環境，讓作業團隊最大努力的發揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然後在去規範，這和TnPM體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環提升模式不謀而合，要推進好TPM一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發展，那麼目標就會等於現狀。
充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動是為了改善現場作業效率和作業質量，而這些活動最終會轉化為效益的增加。現代企業越來越認識到人在企業中的重要性，如何改善人的作業難度（包括作業流程、作業負荷、作業效率），發揮人的最大潛能，企業應改善員工的作業條件，整合和運用各種資源，這裡的資源包括知識資源（TPM的理念本身，成功企業的經驗成果，新方法新成果的運用……）、軟體資源（ERP系統、IEM生產改善OEE全面提升系統……）、硬體資源（設備監測設備、SPC在線檢驗裝置、治具……）等。
改善無止境
（IEM系統解析）-OEE全面提升方案。
問題=目標－現狀，反過來說目標=現狀+問題。企業要持續發展，目標總是越大越好，在發展過程中也是不斷在調整目標，所以問題也只有越來越多，改善其實就是解決問題。筆者就IEM系統的OEE全面提升方案，作改善分析說明：
S計劃班次：計劃開機時間=日曆時間－設備閑置時間，設備閑置時間取決於生產計劃和非設備原因造成的停機（如外部停電、停水等原因），而生產計劃則依據生產訂單進行安排。
A 實際開機時間：實際開機=計劃開機時間－設備空閑時間，設備空閑時間通常是因為前欠料和生產不平穩而產生的。
B 實際運行時間：實際運行時間=實際開機時間－（故障時間+調整時間），實際運行時間因為故障及換模、換線、作業等待而減少。
D實際操作時間：實際有效操作時間=實際運行時間－速度損失時間，設備通常因設備性能降低、設備設計製造不合理造成的瞬停現象及員工技能因素造成速度損失。
F合格品數：實際生產合格品所需要時間=日曆時間－（設備閑置時間+設備空閑時間+故障時間+調整時間+損度損失時間）－（不良品生產時間+返修良品生產時間），註：不良品生產時間包含返修后不良品的生產時間。
可以看出，生產過程中的損失是非常多的，企業提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業空間，可以從一下幾點進行考慮：
1.降低設備閑置時間，生產計劃取決於訂單，庫存是萬惡之源，企業應按訂單進行生產計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業的訂單多少，最終會反映到企業OEE數據上來，OEE值越高，說明企業接收訂單能力越強；
2.降低設備空閑時間，應欠料和生產不平穩會造成設備空閑，要降低設備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標準作業（標準手持、標準走動、標準時間）生產、平準化生產（合理分配工藝），一個流生產；
3.降低故障時間，故障維修設備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設備，正確的維護設備；二是加強維修隊伍的專業保全，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點檢預防機制，使設備故障防患於未然。
4. 降低調整時間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線時間。
5.降低損度損失時間，通過對設備定期檢修，局部改善降低損失時間，並制定標準作業工藝，對員工加強技能培訓，保證每個人都按標準時間生產產品。
6.降低不良品生產及返修良品的生產，通過對設備進行品質改良，杜絕非設備原因造成設備不良品。當出現返修時，返修時間會造成性能開動率偏低於真實值，在生產中應用直通率和返修率進行控制考核！
第一,TPM基石─5S活動 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM 階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。
第二，培訓支柱─“始於教育、終於教育”的教育訓練
教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什麼都知道的人不會留在企業。對於企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。可以這麼認為，教育訓練和5S活動是並列的基礎支柱。
第三，生產支柱─製造部門的自主管理活動
TPM活動的最大成功在於能發動全員參與，如果佔據企業總人數約80%的製造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。
第四, 效率支柱─全部門主題改善活動和專案活動
全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對於個別 突出的問題，就不得不採用傳統的手段，開展課題活動。在TPM小組活動 按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成專案小組進行活動。
第五, 設備支柱─設備部門的專業保全活動
所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現代企業生產更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，並通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，這就是專業保全活動。
第六, 事務支柱─管理間接部門的事務革新活動
TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支援，活動是不能
持續下去的。其他部門的強力支援和支援是提高製造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業務的效率，提升服務意識，而且可以培養管理和領導的藝術，培養經營頭腦和全局思想的經營管理人才。
第七, 技術支柱─開發技術部門的情報管理活動
沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職，能實現的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現場和保全及品質部門的支援，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬於此活動的範疇。
第八, 安全支柱─安全部門的安全管理活動
安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，並不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現問題，一切等於0。
第九, 品質支柱─品質部門的品質保全活動
傳統品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品. 這種事後管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最後一個支柱來敍述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。
以上這9大活動是相互聯繫和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如製造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支援，就不可能取得大效果；即使設備部門專心於專業保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協助，活動也難有結果. 如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會鬆懈下來，活動必然夭折。
TPM第一階段—初期清掃；此階段通過對現場的徹底5S以及對設備的修理修復，將我們的工作場所變成一個整齊潔凈、舒適美觀的現場。通過第一階段的實施，最重要作用是改變了員工的認識，提升了大家的意願，強化了大家的執行力，並在實施過程中培養了員工發現現場問題的能力；
TPM第二階段—困難點/發生源對策；在改善過程中，往往就會暴露出之前無法看到的問題，我們對其解決，對身邊的內容著手進行改善，取得實質性的效果，在勝利的喜悅中加強自信。我們在此階段已逐步培養出員工改善的能力。
TPM第三階段—總點檢；這一階段的重點是讓員工深入了解設備，了解與自己朝夕相處的生產現場，並以點檢的形式形成自主管理模式，通過標準化的日常管理，建立一個防範於未然的機制。員工參與管理的意願和現場改善能力的提升，為我們最終建立自主管理體制奠定了堅實的基礎。
TPM第四階段—提高點檢效率（目視化管理）；為了更好的實施我們的日常管理，我們應該建立一個看得見的管理模式，讓大家一目了然。第四階段就是以此為目標，利用目視化管理這個工具，提高點檢效率，提高勞動生產率。
TPM第五階段—自主管理體制建立；通過企業長時間推行TPM，就可以實現我們的理想目標，建立一個全員參與的自主管理體制。在這個體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的“冰山”，並且還能夠積極防止“冰山”的產生，達到故障、不良、浪費的“零”目標。
(一)、文化建設形成員工共同的價值觀企業文化是企業員工共同認可的價值觀和行為方式，是企業活的靈魂。文化建設的目標就是要使企業願景目標，各項規章制度等被員工認可並願意為之付出不懈的努力，這是推行TPM自主管理的基礎，否則TPM自主管理無從談起。
(二)、領導要充分授權在推行TPM自主管理的過程中，領導有必要充分授權。要盡量把責任落實到最終的執行者。減少下屬的依賴性。領導授權不意味著權利的喪失，反而會意味著權利的加強，傳統的管理，領導注重於控制下屬的行為，而TPM自主管理的領導角色強調通過引導人的思想來影響行動。
(三)、不斷提高員工素質員工的素質水平是我們推行TPM自主管理的條件之一，高素質的員工對任何企業的文化和個性規章制度有教深層次的認識，也能敏銳地捕捉到工作中存在的問題，方法和對策也會更科學和有效。
(四)、建立相應的激勵機智要使TPM自主管理能紮實，持久地開展下去，必須建立和健全相應的激勵機智，以充分調動，保護和發揮職工TPM自主管理的積極性。
1.缺乏相應技術。企業中缺乏TPM技術人才，遇到技術問題無法解決。例如：並沒有真正掌握TPM的一些必要的實施方法、控制方法、測試手段等。
2.缺乏管理手段。這包括來自企業高層的支持，正確的TPM推廣策略和宣傳，以及相應的人事政策配合等。無法將TPM融入到日常管理當中，就無法實質上進行持續改進。
3.把TPM當做“運動”，做運動戰。急於求成，缺乏“TPM思想”，嚴重違背TPM持續改進的基本哲學，TPM的推進策略和切入點都不正確。
4.過於強調“工具”。並不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身當成目的，致使工具與企業現狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身並不是咖啡。
1、開展“5S活動”
“環境感染人、環境影響人”一向是行為學中的基本原理，營造出一種有利於提高工作質量和工作效率的環境，是每一位管理者的重要職責。所謂“5S”是指“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”及“素養”。因日文發音均以“S”起頭，所以稱為“5S”。以下逐項分析。
第一、整理。把要與不要的材料、工具、設備、報表分開放置，然後再將不要的物品處理掉，這是改善環境的第一步。鐵路施工企業由於施工對象變更而積壓相當數量的設備和材料，在一定時期內不僅不能為個企業創造價值，而且佔用場地，消耗維護費用，對這些設備和材料就應該予以處理。
第二、整頓。把要的物品定量定位。材料室的材料，工具、油料要按一定的數量擺放整齊、鋼軌、枕木要按一定的數量堆放整齊，設備要分類停放，待修的機械要停放指定位置，不允許亂停亂放。
第三、清掃。將施工場地、環境、設備、材料的灰塵和污垢清掃乾淨。操作人員在班后抽10分左右的時間清掃各自使用的機械。
第四、清潔。是指“整理”、“整頓”、“清掃”之後的徹底維護。清潔是安全生產的第一步。
第五、素養。是指養成良好的工作習慣，遵守單位的規章制度，對單位的規章的執行全力以赴，其服從心及集體精神要類似軍隊。
“5S”活動是全員設備管理的第一步，如果做不好，要開展任何改革都是空話，“5S”活動要依靠全體職工。
2、月底工作會與每日交班全
計劃是管理的首要職能，是架起在現狀與目標之間的一座橋樑，是目標實現的保證，要確保施工生產，就要有計劃地維護、維修機械。在每個月的月底，主管施工的土木工程師、主管機械的機械工程師、主管電力的電氣工程師，要在一起召開一次工作會議，先總結當月的實際工作情況，提出存在的問題加以探討，最後提出下個月的工作計劃。施工計劃和機械維修計劃都以一張報表的形式反映，使人一目了然。
管理是一個動態系統，在計劃的實施中可能出現一些偏差，因此必須根據實際情況及時調整，通過每日交班會制度可以對月計劃的實施進行補充和完善。每天下午五點開交班會，土木、機械、電氣工程師向公司經理彙報當天完成的工作以及第二天的工作計劃。完成工作情況以及計劃以報表的形式反映。交班會的實行使得各項工作具有強烈的計劃性和指令性，可以使公司經理運籌帷幄之中，決勝千里之外。
3、分工明確、職權統一
組織職能是管理的一項重要職能，一個有效的組織，必須實現職、責、權三者統一，因此TPM管理要求管理人員的分工極其明確，每個施工隊只設一名項目經理，不設副職，下設土木工程師兩名，一名管施工、一名管測量，設機械工程師一名，電氣工程師一名。每班設跟班技術員一名，負責施工指導和填寫本班的施工日報表。每個工程師都有明確的崗位職責，各自管理好自己轄內的事，基本上互不干涉，都有充分的自主權。工程師直接對技術員或班長安排工作，進行技術交底、安全交底、時間交底。公司經理不具體管施工，只負責協調。每個工程師都有職有權，對生產和技術進行一體化管理。該誰管的事情，誰就必須管好。該誰拍板的事情，就由誰來拍板。公司經理的責任就是開好兩個會，即每天的交班全和月底的工作總結會。
4、運轉日報與機械周檢
司機每天都要填寫《機械運轉日報》，機械什麼時間內在工作，什麼時間內在保養；加了多少油，存在著什麼問題，都清楚地記錄在運轉日報上。每天上午8點，司機把先天的報表交工程師。
每周對機械進行一次全面的檢查，即周檢。周檢是工程師與司機一起檢查，對機械和各部位按周檢表所列項目進行仔細地觀察與檢查。周檢表的檢查內容因機而異。實行運轉日報與周檢，一方面為維修提供了依據，另一方面又強化了司機的素質，通過三番五次的周檢，司機基本上能做到“三懂四會”，以後就可以讓司機單獨進行周檢了。機械周檢中發現的問題要及時安排處理，不允許下次周檢中再出現同樣的問題。
5、每日巡視制
機械、電氣工程師每天必須巡視檢查所有的機電設備，及時發現故障隱患，以便在設備未發生故障時排除。
從司機填寫的運轉日報和機械周檢表中能發現近70%的故障隱患，再結合每日巡視，基本上能杜絕故障隱患，使機械的故障停機率接近於零。
6、強制保養
主要施工機械除了在工作間隙中保養外，每月必須進行兩次強制保養。一般安排在每月的第二、第四個星期天的白班進行。這天，土木不安排施工。在強制保養日，機電工程師組織得力的修理工在司機的配合下對那些平時難以全面保養的機械進行保養和維修。
7、單機核算
每台設備都建立卡片。進行單機成本核算管理，每月對設備的使用、保養、修理和各項消耗情況進行統計和匯總。於月底前進行成本盈虧分析。單機成本盈虧情況每月公布，並依此獎懲職工。實行單機成本核算能有效地控制配件、油料消耗，控制修理費用，提高機械的完好率和利用率。
8、結束語
TPM管理的實質就是以“5S”活動為前提，通過對每台設備的使用與維修進行全面的、合理的控制，使每台設備的綜合效率達到最高。推廣TPM的目的就是為了最大限度地降低施工成本。
TPM管理體系就是在系統分析TPM管理特徵的基礎上建立的由組織機構、管理職能、方針、目標、制度、活動、方法等組成的推進TPM管理的有機整體。企業推進TPM管理的有效性如何，取決於這個體系的形成和有效運轉。下面結合新鋼公司推進TPM管理的基本框圖談TPM管理體系幾個關鍵環節的設計要點。
1、確立活動體系。設計一個什麼樣的活動體系是企業推行TPM管理首先要考慮的問題。由TPM管理特徵可知，TPM的活動內容非常複雜和龐大，企業不可能一下子把它們全部抓好，只能一件一件地做，一步一步地深入下去。因此，在設計活動體系時切忌一刀切，要以“總體規劃、分步實施、全面推進、重點突破”為原則，抓住關鍵和薄弱環節，突出重點和難點。考慮到與ISO9000、ISO14000以及TQC活動之間融合性的問題，我們可以選擇點檢定修、改善提案、自主維修、教育培訓等作為活動體系的主要支柱，並以5S活動為突破口，這樣一般能夠在較短的時間內使推進工作取得明顯的效果。
2、建立組織體系。強有力的推進組織是推動TPM管理體系有效運轉的重要保證。一般來說，要建立公司、廠礦、車間、班組四個層次的推進組織，其關鍵是落實各個層次以至每一個員工在TPM活動體系中的職能。以公司級推進組織為例，公司TPM推進委員會的基本職能是：制訂TPM方針；批准推進計劃書；評價改善效果；召集年度TPM大會；審議和決策公司推進工作的重大事項。公司TPM推進委員會要下設辦公室，作為日常管理機構，其基本職能是：制訂TPM目標計劃，確定推進方法和方案；策劃、主導整體推進活動及各項活動任務的部署；制訂培訓計劃，組織實施員工教育培訓；制訂考核評價標準，並主持評審；協調處理各種與推進活動相關的其它事項。廠礦、車間的組織職能與公司的相似，總之要分工清楚，責任明確，以形成黨政工團齊抓共管、密切配合、全員參與的局面。
3、制訂方針目標。方針目標是TPM管理體系的導向，能夠引導和激勵全體員工不斷追求，並有利於TPM管理職能的落實。制訂TPM方針要注意以下幾點：①與企業的發展戰略和宗旨相適應；②抓住要點，向全體員工表達出推進TPM管理的方向、期望、信心和決心；③盡量使用簡明易懂的語言，使全體員工理解明白。TPM目標是TPM方針的具體化，制訂TPM目標要符合以下原則：①明確性：目標要明確可操作，不可含糊不清；②可量化：目標必須具體化，可以用一定數據指標來表示。可量化的目標能讓員工知道要做到什麼程度，現狀距目標還有多遠，從而激發其熱情和能動性；③可達成：目標設定要在對現狀進行充分調查研究的基礎上進行，不可盲目設定目標值。好的目標要在現有的基礎上有所提高，經過努力是可以達到的。脫離實際過高的目標，會讓員工失去鬥志和信心。太低的目標，則失去了激勵的意義和提高水平的機會；④時限性：目標必須明確在什麼時候完成，這樣就會給實施者一定的壓力，保證整體進度。有時限要求的目標，對考核評價也會有所幫助。
4、健全制度體系。就是要制訂和不斷完善推進TPM管理的各項規章制度、標準和管理辦法，形成規範化的文件系統，使推進TPM管理的各項活動和各個環節有章可循、有法可依。如對設備的清潔、點檢、潤滑、保養等工作，儘管簡單，也要研究制訂相應的標準，這樣的標準既是衡量工作質量的尺度，又是活動開展的依據。除此之外，還要建立與上述標準相適應的檢查評估體系。因缺乏對規章制度執行情況的檢查、監督和評估機制，使規章制度只停留在管理層面上，沒有落實到作業現場，這樣的情況並不少見。因此，建立健全各項活動的檢查評估體系至關重要。
5、明確推進工作程序。推進TPM管理是企業全員、全方位、全過程的管理活動，要使推進工作做到有計劃、有部署、見成效，必須設計好推進工作程序，就是要將推進TPM管理的主要工作按照一定的時序展開排列，使之程序化、規範化。優化設計的推進工作程序，有利於目標計劃、管理運行、檢查評估等一系列推進TPM管理行為連貫有序、協調一致、高效運行。
基本信息
- 中文名
- TPM管理
- 外文名
- Total Productive Management
- 別名
- 全面生產設備管理
- 定義
- 一種全員參與的生產維修方式
- 出處
- 日本
- 類型
- BM、PM、CM、MP、PM