集團管控諮詢

一般來說，企業的發展途徑無外乎三種：一是沿著地域層面發展在各地成立分支機構；二是沿著產業鏈層面發展在上下游併購或新建企業；三是沿著多元化道路發展從而進入不同的產品市場。

隨著企業的發展，其規模不斷擴大，內部管理也面臨許多新的挑戰：管理層級多、控制鏈條長、成員企業相互獨立且關聯交易眾多、管理協同效應、資金調度和資源分配，等等。在新形勢下，如何實施有效集團管理是眾多國內企業日益面臨的管理壓力和挑戰。

集團管控諮詢根據企業的實際情況，運用集團管控理論，參照國內外優秀企業的管理實踐，提供的從集團定位、管控模式、組織和流程設計，到資金管理、風險控制體系設計的全套系統性集團管控諮詢服務，以解決集團管控的種種難題，如管理層級多、控制鏈條長、成員企業相互獨立且關聯交易眾多、管理協同效應差、資金調度難和資源分配不公等。

集團總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，導致集團總部的價值不能充分發揮。

專業委員會淪為董事會的“花瓶”；董事會議事決策“一言堂”；外派董監事和高級管理人員的管理缺失。

名曰“集團”實際卻“集而不團”，組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。

表現為經營計劃有頭無尾、執行不力；企業經營成本居高不下等。

管控模式“一刀切”或“一定終身”，不能適應不同業務單元的特點和所處發展階段。

誤用管控模式，呈現出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態。

集分權拿捏不準，要麼過度集權，無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度；要麼過度分權，各自為政，業務協同效應無從發揮。

*缺乏管理協同效應，集團管理成本高，運作效率低；

*總部對下屬企業信息掌控不及時，成員企業“暗箱操作”；

*集團管理失控，集團總部對下屬企業資源調配乏力；

*集團總部“橡皮圖章”化，難以事先控制成員企業重大決策行為；

*內部各成員企業向總部爭奪資源、“會叫的孩子有奶喝”，總部為追求平衡而犧牲效率；

*集團內部成員企業兩極分化，好的單位另立山頭、資源內部循環、總部控制乏力，而差的單位主動滲入總 部的資源循環、成為總部無法甩脫的包袱；

*沒有在集團範圍內最佳調度和分配資源，造成企業資源浪費；

*資金調度不合理，集團內資金冗餘和大量借債現象同時存在，集團財務費用高啟；

*缺乏整體風險控制體系，集團總體財務和運營風險據高不下。

總部與各業務單元 ( 子公司 / 事業部 / 分公司 ) 戰略定位與功能定位

集團公司治理結構集團組織結構：

主要部門職能和關鍵崗位職責關鍵權責分配 ( 人權、財權、資產權、業務權 )

關鍵資源和核心業務管控流程設計（人力資源、財務管理、資產管理、信息管理）

集團戰略規劃戰略管理組織戰略管理流程及制度戰略實施系統戰略評估系統及調整機制

明確公司治理目標理順產權關係治理結構設計治理機制設計

對分子公司經營層的績效考核與激勵對下派人員的有效管控集團人才梯隊建設總部與分子 公司人力資源功能模塊的銜接

財務管控模式財務組織管理體系財務管理職能體系：規範管控、投融資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用與收益管控

風險評估內控體系

技術、研發管控物流及供應鏈管控生產管控市場營銷管控

北大縱橫諮詢專家依託曾服務過的上千家客戶，總結國內外著名企業成敗案例，為客戶提供個性化的實效性的解決方案，幫助企業解決集團管控問題

俞奔，北大縱橫合伙人，上海交通大學EMBA，上海交大MBA外聘導師。曾經擔任在麥科特集團海外公司總經理，麥科特集團市場部、售後服務部、產品研發部總監。具有深厚的理論基礎、豐富的企業經營管理經驗，對本土企業有深刻的認識。01年進入諮詢行業以來已成功負責過三十餘家大型企業集團、政府機構的管理諮詢項目。主要研究領域在營銷、戰略、可行性分析和人力資源等方面。主要客戶：中國移動、中國電信、中國聯通、等。主要培訓課程：《企業戰略》、《企業營銷》、《營銷渠道》、《服務提升》、《區域營銷》、《大客戶營銷》等。