組織學習

“學習”一詞最早出現在組織理論是賽蒙(H.Simon）在公元1953年探討美國經濟合作管理局組織成立的文章。賽蒙認為政府組織重組的過程即一種學習的過程。希爾特(R.Cyert）和馬區(J.March）於《商業組織的行為理論》一書之中，把組織學習一詞列在探討組織理論的基本概念。正式把組織學行當作“理論”研究，是甘吉洛西(E.Cangelosi）、迪爾（W.Dill），兩人於1965年在《管理科學季刊》發表〈組織學習：對理論的觀察〉一文。阿吉利斯(C.Argyris）、熊恩(D.Schon）兩人於1978年著《組織學習：行動理論之觀點》一書最具代表性。他們認為組織學習的意義為：“組織學習是為了促進長期效能和生存發展，而在回應環境變化的實踐過程之中，對其根本信念、態度行為、結構安排所為的各個調整活動；這些調整活動藉由正式和非正式的人際互動來實現。”

建立在組織學習機制基礎上的管理創新機制是公司形成管理優勢的源泉。在組織學習中，每個成員對學習過程和結果都產生著重大的影響，但組織學習絕不是個體學習的簡單加合。組織成員和組織之間的交互行為、組織與外部環境相互作用、組織文化的構建是組織學習的重要特徵。

組織學習的概念實際上是從"個體學習"(personal learning）借鑒引申而來的。因此，大多數關於組織學習的論述都是基於這種類推。組織是由個體構成的，也只有人才能學習，因此，個體學習是組織學習重要的前提和基礎。但另一方面，組織不是個體的簡單加總，組織學習也不是個體學習的簡單累加。組織沒有"大腦",但它確實有記憶和認知系統，通過這些功能，組織可以形成並保持特定的行為模式、思維準則、文化以及價值觀等。組織不只是被動地受個體學習過程影響，而且可以主動地影響其成員的學習。因此，必須把個體視為一個有機系統的一部分，個體學習與組織學習之間存在相互影響、相互制約的互動作用。阿吉瑞斯和蕭恩(Agris and Schon）等學者深入地探討了個體學習與組織學習的關係，指出，組織學習主要是具有共同思維模式的個體行為的結果。組織學習過程比個體學習過程更為複雜。

那麼,如何區分組織學習與組織中若干個體學習呢?要確認一個組織在學習，必須具備以下三個條件：①能不斷地獲取知識，在組織內傳遞知識並不斷地創造出新的知識；②能不斷增強組織自身能力；③能帶來行為或績效的改善。因此，組織學習是一個持續的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識並創造出新知識，以增強組織自身實力，帶來行為或績效的改善的過程。

與此相類似，人們對於"學習型組織"(learning organization）的定義也是眾說紛紜。如彼得·聖吉指出，學習型組織是這麼一種組織，"在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習"。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka）用"知識創造型公司"來描述學習型組織，指出知識創造型公司的特徵是"發明新知識不是一項專門的活動……它是行動的一種方式，是存在的一種方式，在其中，每個人都是知識工作者"。派得樂(Pedler,1991）等認為："學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，並不斷改革自身的組織。"加爾文(Garvin,1993）指出："學習型組織是指善於獲取、創造、轉移知識，並以新知識、新見解為指導，勇於修正自己行為的一種組織。"馬恰德(Marquadt,1996）指出："系統地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。"科姆(Kim,1993）則認為，幾乎所有的組織都會學習，不管其是有意還是無意。學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織；而非學習型組織則對組織學習聽之任之，從而一步步削弱了其學習能力。

在學習型組織中，學習的層次應包括：個人學習、團隊學習、組織學習和組織間學習。關於個人學習和組織學習，我們都比較熟悉，而團隊學習是彼得·聖吉倡導的五項修鍊中的一項。聖吉認為：團隊的集體智慧高於個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。團隊學習之所以重要，是因為在學習型組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，只有團體進行了學習，組織才能學習。團隊學習的修鍊是從“深度會談”開始，它包括學習找出有礙學習的互動模式，即找出並打破組織、團隊、成員間的自我防衛。

組織間的學習是組織學習非常重要的學習層次。向競爭對手學習，與同行同業者交流，都是組織間學習的重要方式。馬奎特曾提出構建學習型組織5要素，其中的人員要素就談到了組織間學習：把整個業務鏈上的利益相關者（領導、員工、顧客、合作夥伴、供應商以及社區等），都視為學習型組織不可忽視的重要角色。客戶通過識別需求、接受培訓等方式，與學習型組織之間建立聯繫，構成組織學習系統的一部分。業務夥伴和聯盟、供應商和經銷商、社區團體等都可以通過與企業分享知識、參與企業的學習項目而獲益並有所貢獻。中國在創建學習型組織的實踐中，很多組織忽視了組織學習和組織間學習，沒有把握好學習型組織的這一核心要素。

從學習的過程看，組織學習主要分為單環學習和雙環學習。

單環學習發生在發現錯誤和立即糾正錯誤的過程中。它能夠對日常程序加以改良，但是沒有改變組織活動的基本性質。單環學習適合於慣例、重複性的問題，有助於完成日常工作。它是一種企業日常技術、生產和經營活動中的基本學習類型。

雙環學習是指工作中遇到問題時，不僅僅是尋求直接解決問題的辦法，而且要檢查工作系統、工作制度、規範本身是否合理，分析導致錯誤或成功的原因。雙環學習更多地與複雜、非程序性的問題相關，並確保組織在今後會有更大的變化。雙環學習是一種較高水平的學習，它能擴展組織的能力，注重系統性解決問題，適合於組織的變革和創新。它不僅包括在已有組織規範下的探索，而且還包括對組織規範本身的探索。雙環學習經常發生在組織的漸進或根本性創新時期。

所有的組織都需要單環學習和雙環學習。只不過組織採用不同的創新模式，會選擇不同的學習類型。如，組織在根本性創新的過程中，往往伴隨著雙環學習，這實際上是一個"學習如何學習"的過程，通過反思組織視野、組織學習方法以及學習中的不足，組織得以迅速把握技術機會和市場機會，從而能夠不斷地以新的產品和服務來為自己贏得生存空間。組織在漸進性創新過程中，單環學習經常是一種主導學習模式――在不改變系統的根本價值觀的情況下，監測和糾正錯誤。

在組織創新過程的不同階段，經常伴隨有不同形式的組織學習。例如，在組織創新思想形成階段，有以獲取新的組織知識為主導的學習形式；在組織診斷與模式選擇階段，則主要表現為在觀念震蕩中學習；在創新設計與時機選擇階段，又主要是在組織衝突中學習；而在實施階段和創新評價階段，學習的主導形式是在組織的重新社會化中學習。不同形式的學習有不同的特點，並在組織創新過程中起著不同的作用。

從組織學習的方式看，組織學習主要有適應型、預見型和行動型學習等。

適應型學習是指團隊或組織從經驗與反思中學習。當組織為實現某個特定目標而採取行動時，適應型學習的過程是從行動到結果，然後對結果進行評價，最後是反思與調整。

預見型學習是指組織從預測未來各種可能發生的情境中學習。這種方式側重於識別未來發展的最佳機遇，並找到實現最佳結果的途徑。預見型學習是從先見之明，到反省，然後落實到行動。

行動型學習是從現實存在的問題入手，側重於獲取知識，並實際執行解決方案。它是一個通過評估和解決現實工作中存在的實際問題，更好、更快地學習的過程，即學習的過程就是解決工作難題的過程。學習型組織中的學習，重視學習成果的持續轉化，學習的效果要體現在行為的改變上，因此，行動型學習就成為學習型組織創建過程中非常重要的學習類型和學習方法。

無論是單環學習還是雙環學習，組織學習都要從信息和知識的搜集、吸收開始，經過傳播、擴散到整合、共享，再通過應用、創新到儲存、共用這樣一個無限循環的過程。這個過程主要包括以下幾個環節：

這個過程包括：尊重和激發員工、團隊的學習願望，強化學習的動機；識別學習需求、確定學習內容；將學習和變革與發展目標、工作過程有機結合；鼓勵員工、團隊開展自主性學習等。

這個過程可以使員工獲得豐富的信息，改善其知識、技能和行為。它需要：營造開放的、協同共享、相互尊重的學習環境；提供信息交流的渠道和方法；開展調查研究，進行深度匯談。

知識的習得、整合、轉換與增值

這個過程是將從各個方面獲得的知識進行篩選、整合，應用到工作中。開拓思路、更新觀念、創新知識。將學習的成果轉換為工作的成果，進而實現創新。

在這個環節中，還隱含著一個組織學習非常重要而又無法的問題，或者說假設：知識的整合、增值是如何實現的？學習與組織學習的內在過程和效果是什麼？關於這個問題，日本學者竹內宏高和野中郁次郎有著較為深入地研究。他們認為，組織可以通過暗默知識與形式知識（也有文獻稱為隱性知識與顯性知識）之間的轉換來創造和利用知識。這種知識的轉換有四種模式：⑴共同化（socialization）：從暗默知識到暗默知識；⑵表出化（externalization）：從暗默知識到形式知識；⑶聯結化（combination）：從形式知識到形式知識；⑷內在化（internalization）：從形式知識到暗默知識。這是知識創造過程的核心所在，它描述暗默知識和形式知識如何在“質”與“量”上面得以放大、以及由個人到組織內部，直至在組織間進行擴展。竹內和野中得出結論：知識創造始於共同化。從共同化開啟知識轉換的四種模式，形成一個螺旋。學習型組織就是要在組織的層面創造良好的環境和條件，促進知識創造的螺旋更快、更好地上升。對於這個問題的探討還涉及學習型組織建設的另一個重要問題：組織學習與知識管理的關係。這個問題十分複雜，我們在以後的研究中逐步探討。

考察學習者的學習活動對工作績效的改善情況，獎勵和認可努力學習或通過學習改進知識、技能、行為的員工和團隊。

總之，創建學習型組織的核心是實現組織學習，是通過組織學習實現組織知識的創新，這種知識即包括組織的外在，如結構、制度等，更包括組織的文化、組織成員的態度與技能等，也包括組織與組織、組織與成員、成員與成員之間的關係等非物質、軟性的資源，而且後者更為重要。因此，創建學習型組織，必須在組織學習方面取得實效，才能真正走向深入。關於這一點，無論是理論還是實踐，都需要我們做更多的工作，真正推動中國的學習型組織建設走向深入。

如果把公司視為一系列知識、資源的結合體，不斷地獲取知識、資源，更新知識、使用知識、創造知識就成為組織的基本職能，也是企業生存、發展的必要前提，那麼，學習就是組織天生的而且是最重要的職能。而實際上，在西方企業管理界，這種基於知識或資源的企業觀已經廣為人們所接受。組織不僅是處理信息的機器，而且要善於創造出新知識。沃-瑪特(Wal-Mart）和麥當勞(McDonalds）成功的秘訣就被認為是由於它們有能力管理、運用知識，並且能順利地將組織慣例中蘊含的知識從一家公司轉移到另一家。同時，為了順應形勢變化，企業必須不斷對自身進行調整。不僅要對產品、過程或結構等外在的要素進行調整，而且要對影響組織運行的各種內在因素，包括企業的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業不斷進行學習。正如哈瑞森·歐文斯(Hudson Owens）所說："很長一段時間以來，企業的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤。但現在，企業有了一項更優先、更主要的任務，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這麼講，並不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。因此，這是一個非常有趣的結論：企業（business）的主要工作（business）是學習，其他工作都靠後排。"

長期以來，企業管理界就象一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮，從競爭優勢、戰略重組、到再造工程、標桿戰略……令人眼花繚亂，無所適從。但很多理論都變成"過眼雲煙"。其原因就在於世上本沒有萬能葯,對於企業管理這一龐雜的系統工作來說更是如此。

總結正反兩方面的經驗，人們認識到，在動蕩的市場競爭中，唯一的制勝之道就是"先為不可勝，以待敵之可勝"(〈孫子·形篇〉）。只有不斷增強自身實力，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。組織學習為企業"全面增強體質"提供了一劑良藥，是全面提升企業競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續的修鍊過程，是一項系統工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。在戰略管理名著〈競爭大未來〉一書中，蓋瑞·哈默爾(Gary Hamel）與普哈拉(C.K Prahalad）把學習看成累積資源的重要途徑，是發展與取得構成企業核心能力的技能與技術的基本手段，是改變企業"基因密碼"、擴大管理框架、實現基因多元化的必由之路。在〈基於能力的競爭〉一書中，哈默爾與黑恩更是詳細論述了組織學習與核心能力、競爭優勢的關係。他們認為，競爭優勢並不來源於產業結構和網路中企業間的關係，而是對難以模仿的知識、技能、資源與核心能力的佔有。因此，長期持久的競爭優勢需要企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力；需要企業至少佔有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。而核心能力不能給予，只能從企業內部構建。有兩種途徑來開發核心能力：一是開發和學習新的能力；二是強化現存的能力。這兩種途徑都必須通過組織學習來完成。因此，企業的競爭優勢歸根結底來源於組織學習。

像人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不誇張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織機構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識,吸收或創造出新知識，這不都是一個個學習過程嗎?聖吉曾說過："學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。"因此，他認為，真正有生命力的企業是那些善於學習的企業。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。歸根結底，作為組織的一項基本職能，學習是組織生存與發展的前提與基礎。這可以從企業內外兩方面得到體現：從企業內部來看，充分發揮每一位員工的積極性、創造性和潛能將是企業獲得生存與發展的基本前提。長期以來，西方管理在很大程度上忽視了廣大員工的積極性。在很多公司中，由於員工不了解公司的情況和自己的工作任務，因此他們的工作就成了單純的應付。為了充分調動每個人的積極性，很多管理者和管理學家費盡心機，但要充分發揮員工的全部潛能，就必須藉助組織學習。學習型組織的真諦在於使組織成員在組織中"逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義"。只有在學習型組織中，員工和組織才會真正共同發展，共同進步。

其次，質量已成為企業安身立命的根本。質量將不再是一種競爭優勢，而是企業生存與發展的起碼保證。在多年的研究中，聖吉及其同事們發現，學習型組織與"全面質量管理"運動在指導思想、方法等幾方面十分吻合。每一個認真從事質量管理的公司都非常適合進行"學習修鍊"。

另一方面，從企業外部環境看，組織學習對企業的生存與發展也具有舉足輕重的作用。首先，為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優勢，公司必須具備越來越強的能力。這必須使公司里各部門的人緊密協調，配合無間，為了一個共同的目的而努力，而這一切，正是學習型組織追求的目標。其次,學習型組織對環境的變化反應更快，這是因為人們知道如何預料即將來臨的變化，也知道如何創造他們想要的變化，變化與學習並不嚴格地等同，但它們密不可分。當今時代，技術進步日新月異，新技術的大量湧現將在未來極大地改變我們的生活，只有學習型組織才能更好地生存，因應時代變遷，而且學習型組織將會創造新世界，並不是簡單地對其做出反應。

第三，學習型組織可以解決企業面臨的很多複雜、漸進的問題。綜觀人類歷史，對生存的威脅主要來自惡劣的外部環境.洪水猛獸、地震、其他部落的進攻等。而今天，最嚴重的威脅卻是來自我們自己造成的緩慢、漸進的過程，如環境破壞、全球軍備競賽和教育、家庭、社會結構的衰敗等。按照傳統的思考問題的方法，人們無法理解這類問題：沒有殺人元兇，沒有小人作祟，沒有人該受責備一一這一切只需要我們換一種想法來理解相互依賴模式。個人的轉變是重要的，但還不夠。我們要想解決這些問題，就必須從集體層次一一從組織、群體和社會層次上來思考。第四，合作將成為一種重要的競爭手段與生存方式，而學習不僅是合作的重要目的，而且是合作取得成功的重要條件。法若克·康采特和彼得·勞瑞吉認為，從一定意義上講，建立戰略聯盟的目的就是為了學習一一學習對方關於市場、生產的知識，學習對方的無形資產（如技術、專利、商標等），學習對方與政府、顧客、供應商相處的藝術等。朵斯（Y.LM）也指出，成功的合作要經歷一系列"學習-評價-調整"的循環過程，學習過程有助於合作的順利進行。而蓋瑞·哈默爾與普哈拉則把學習看成是改變聯盟力量對比，在戰略聯盟中居於支配地位的主要原因。

美國著名未來學家約翰·奈斯比特早在1983年就大膽預言："我們已經進入了一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會。"隨著科學技術（尤其是計算機、通訊等信息技術）的迅猛發展、網際網路（Internet）的橫空出世和飛速壯大，今天，信息社會真的就在我們眼前。而信息社會帶給我們的變化是深遠、巨大的,很多因素決定了人們必須重新認識組織學習的重要性和它在組織中的地位。這些因素表現為：

⑴知識的重要性

傳統的經濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術、創新、創意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說："在工業社會裡，戰略資源是資本；但是在我們新社會，戰略資源是信息。它不是唯一的資源，但卻是最重要的資源。"自人類社會跨越了工業社會之後，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為"知識經濟時代"。在當今各種產業中，最成功、最具競爭力的廠商通常是那些善於開發、改良、更新、保護知識，並且迅速、持續不斷地將它們轉化為進步的產品或勞務的佼佼者。從某種意義上說，企業組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識，轉化併產出新知識。企業處理知識的能力決定了企業的競爭實力。正如彼得·杜拉克(Peter Drucker）所言："知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要產業，這種產業為經濟提供必要的和重要的生產資源。"

⑵變化中的工作性質

1984年，派瑞曼（Pemlmm）說過："到下世紀初，美國將有3/4的工作是創造和處理知識。知識工作者將意識到：持續不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。"扎波夫（zubof,1988）則指出，信息技術已經改變了人們對工作和學習之間的關係的基本看法。她說："高度信息化的組織是一個學習機構，它的一個基本目的就是拓展知識一一不是學術意義上的知識本身，而是使組織怎樣更有效率的核心。學習不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動，人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心，學習與效率是同義詞。一句話，學習將是勞動的新形式。"隨著社會的發展、物質的豐足，人們的工作觀正逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel yankelovtch）所稱，人們的工作觀正逐漸由"工具性"工作觀（工作是達到目的的手段）轉變為較"精神面"的工作觀（尋求工作的"內在價值")。漢諾瓦保險公司總裁歐白恩（B 0'Brien）說："當你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風擋雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現。"這是促使我們朝向學習型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業社會演進的一部分。

同時，每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個日新月異的社會，這也將成為我們的生存方式。

⑶全球經濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰

15年前，美國社會預測學家約翰·奈斯比特在〈大趨勢〉一書中指出，當前的一大趨勢是從過去的一國經濟走向世界經濟，各國合作生產已經成為新的全球模式，"全球相互依賴"的經濟格局已經形成，一個國家可以關起門來發展經濟或者左右世界經濟的局面已經結束，全球經濟一體化帶給企業的影響也是巨大的。首先，全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業不僅要在本土與本國企業競爭、與國外企業競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業競爭力提出了更高的要求。從短期來看,公司競爭依靠的是價格、產品等；而從長期來看，公司真正的競爭優勢在於快速開發適銷對路的新產品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結晶（1990）。殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）曾說過："比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優勢。"

其次，全球經濟一體化會引起企業經營戰略的變化。隨著企業經營範圍的擴大、協調控制工作的難度空前複雜、不同文化的交叉，企業不能將原來的經營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據市場環境和各國實際情況調整組織，這就需要企業具有良好的柔性和高超的學習能力。

同時，由於競爭的日益激烈和對經營全球化以及核心能力的強調，公司內部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作。總之，合作性競爭將是一個根本性的變化一一這個變化儘管姍姍來遲，但的確在發生。所有這些可能將為被傳統束縛住手腳的企業敲響警鐘，任何忽略組織學習的企業都將喪失探索商業和技術新前沿的良機。

⑷企業正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化

借用生態學的一個公式：L>=C,“行動學習之父”雷格·瑞文斯(RegRevans,1980）指出，一個有機體要想生存下來，其學習（L）的速度必須等於或大於其環境變化（C）的速度。企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想獲得生存和發展，就必須增強其學習能力。正如聖吉所言："當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。企業不能再只靠象亨利·福特(Henry Ford）、艾爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）或小托馬斯·沃森(Thomas J. Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。"

⑸整個世界正在成為一個相互學習的社會現在的世界

各行各業已經不再是一兩家大企業"一枝獨秀"的局面了，新興企業異軍突起、飛速飄升的例子比比皆是。現在整個世界正在成為一個相互學習的社會。歐美企業師法日本，而日該企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。面對國際一體化進程的加快，各國企業面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善於從別人處學習將對企業增強競爭力有特殊意義。

關於組織學習與學習型組織的研究在最近10年左右的時間裡取得了巨大發展，無論是理論上還是在實踐中都取得了一大批重要成果，也造就了一批傑出的管理大師。然而，時至今日，在相關研究領域中並未形成十分成熟、廣為接受的、定型的結論，還有很多問題尚未解決，甚至在最基本的語義定義等方面還存在很大分歧。筆者認為，尚待深入研究的問題主要有：

⑴進一步明確和統一關於組織學習和學習型組織的定義、特徵與判斷標準。它必須合理、可行、易於操作，並有廣泛的代表性。大多數學者給出的定義過於抽象、過分注重邏輯上的完善，而忽視了對實踐的指導意義。

⑵深入研究組織學習的過程、影響因素及組織狀況與學習效果的關係，描繪出具體的組織學習模式或過程，給出衡量組織學習的標準或尺度。

⑶加強實證研究，整合相關理論與實務，給出各種理論、工具與方法的適用範圍。人們需要清楚的行動指南,必須有具體的行動建議，而不能只停留在概念、定理或理念中。時至今日，對組織學習和學習型組織的研究仍然停留在理論框架的構建上，缺乏具體、詳盡、可信的實踐指導和從理論轉化到實踐的研究成果。

對於中國廣大企業管理人員和理論工作者而言，從事組織學習和學習型組織的研究更是一項艱巨而迫切的任務。首先，中國企業素質普遍較差，企業能力低下，大部分的管理水平還處於原始狀態，制約了中國管理研究事業的發展。其次，中國企業管理研究起步晚，水平低，沒有形成氣候，缺乏"大師級"的研究人員。第三，中國企業面臨著十分嚴峻的競爭環境和很多複雜的實際問題，既迫切需要深刻而實用的理論指導企業經營，全面增強體質，提高競爭能力，又不能照搬西方的理論和做法，必須結合中國企業的實際情況，講求中國特色。

然而，值得注意的是，中國企業在組織學習方面並不是一無是處。實際上，中國企業在組織學習方面有著自己鮮明的特色，很多企業也存在獨具特色的組織學習實踐。與此同時，我們在開展組織學習研究方面也存在一定的優勢。

首先是文化與觀念優勢。東方文化注重整體、聯繫與感性。在對待個人學習問題上，不僅主張從書本上學習，而且強調實踐；不僅要知其然，而且要知其所以然；不僅要洞悉問題的本質，而且要體察它與整體的關係、與其他問題的聯繫；不僅認為學習是一個持之以恆的過程，而且強調必須尊重規律、循序漸進……這些觀念都與學習型組織內在要求是一致的。因此，我們在研究學習型組織時，存在較少的觀念障礙。其次是中國優良的組織文化傳統。雖然中國經歷了幾千年封建統治,等級觀念根深蒂固，但這並未壓抑平等、體恤下屬等思想的發展。·從孔子的"仁愛"思想、孫子的"道者，令民與上同意也"位列五事之首的論斷與"愛民如子"的主張，直到建國以後被廣泛宣傳的集體主義和人民當家做主的思想，甚至現在悄然興起的"儒家管理思潮",都為我們開展學習型組織研究打下了良好的組織文化基礎。

雖然中國在開展組織學習和學習型組織研究方面存在一定的優勢，但困難是顯著的。筆者認為，結合中國實際，跟蹤國際企業管理髮展潮流，在目前大力開展對組織學習與學習型組織的研究，既有較高的理論價值，又有重要而迫切的現實意義。