持續競爭優勢

波特(1997)認為一個企業只要能夠長時間維持高於其所在產業平均水平的經營業績，就可以認定這個企業具有可持續競爭優勢。鄒國慶(2003)指出，持續競爭優勢包含兩層含義：一是企業所能為客戶創造的價值方面具有超越競爭對手的能力重構的動態過程；二是競爭優勢不一定只反映在更高的利潤率上，因為企業可能將當前利潤進行了長遠投資(能力及未來所需的資源),以獲得能夠長期為顧客創造價值的潛能。

吳應宇，路雲(2003)認為決定企業持續競爭優勢有兩類性質不同的因素：一是能力和知識差別及不可仿製性，二是資源、能力和知識的不可替代性。區別這兩點，對於持續競爭優勢的創造十分重要。而這兩種因素對競爭優勢的持續性貢獻則是在企業與環境相互作用中體現出來的。游達明，彭偉 (2004)認為，可持續競爭優勢以兩種狀態呈現出來：一是某時點上的競爭優勢在長時間內的延續和保持，二是由多個短暫優勢連續疊加而成。持續競爭優勢是某時點上的競爭優勢在長時間內的延續和保持，即在所有的仿製作業被嘗試之後，企業仍能保持的競爭優勢。儘管有競爭者或潛在進入者傾力模仿或減少它的優勢, 而企業的優勢仍然存在。因此，持續競爭優勢被定義成一種所有的仿製作業已被嘗試之後仍然存在競爭優勢的均衡。

劉建偉，張正堂(2003)進一步概括可持續競爭優勢的兩大特徵：一是“動態性”,即可持續競爭優勢不是宿命論，不可能因為運氣或擁有某項秘訣而一勞永逸地獲得競爭優勢，無論在什麼結構的市場上(完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、壟斷),競爭優勢都是暫時的，有條件的。只有不斷創造新的條件才能維持競爭優勢，或者以新的競爭優勢替代舊的競爭優勢，自我更新、自我超越才能實現可持續的競爭優勢；二是“連續性”,即絕對的競爭優勢是由相對的競爭優勢組成的；長期的優勢是由短期的優勢組成的，可持續競爭優勢是由一系列不間斷的、甚至是一些小的和不重要的、短期的競爭優勢積累而成的。

在經濟和管理研究領域中，由於具體的分析角度不同，對企業可持續競爭優勢的研究也出現了一些不同的觀點。

對持續競爭優勢研究的理論可分以下四種:

1.產業結構決定理論模型為代表的持續競爭優勢觀

該理論以邁克爾·波特為代表，認為企業的競爭優勢來源於企業所處的產業結構和企業在該產業中的相對市場位勢。企業在針對決定產業競爭的五種競爭性力量，即新競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭的作用和影響下，能以低於競爭對手的成本來完成這些活動，或能以特異的方式創造客戶價值，或能在某一細分市場內獲得高於產業平均水平的收益，企業就能獲得持續競爭優勢。

趙驊，李德玉，陳曉慧(2004)認為企業的持續競爭優勢來源於企業與外界環境的物質能量的交換過程之中，分析創建企業持續競爭優勢的要素應當從企業的內外兩個維度加以考慮，並將異質性資源、特異能力、創新和行業環境作為四個關鍵維度要素。

2.資源基礎觀為代表的企業可持續競爭優勢觀

資源基礎觀以沃納菲爾特和巴尼(1986)等人為代表，認為企業是由一系列資源束組成的集合，企業的可持續競爭優勢源自於企業所擁有的資源, 尤其是這些有價值的、稀缺的、不可完全模仿和不可替代的異質性資源。企業在信息不對稱和有缺陷的要素市場上，通過資源選擇和配置的最優化，實現資源價值的差異化和最大化，同時使競爭對手無法複製該資源。唯有這樣，企業才能獲得可持續競爭優勢。

付曉蓉(2005)認為，由於企業的外部環境和顧客價值都是動態的，資源的價值性和稀缺性不可能恆定不變，要獲得持續競爭優勢，企業必須擴大資源的稀缺性，對資源稀缺性的關注就演變成對相關資產和流程如何創造卓越的顧客價值的考慮。因此，有效地利用現有資源，更快地進入市場，謀求創造顧客價值的先動優勢：藉助於企業基於市場的智力，預測顧客價值的潛在變化趨勢，調整資源結構和使用方向，為未來的顧客價值創造做好籌劃，這是對企業能否持續地為顧客提供卓越價值，贏得持續競爭優勢的最大挑戰。

蔣東仁(2005)提出了基於顧客價值的持續競爭優勢獲取過程：關鍵資產的形成，顧客價值創造及其效應，持續競爭優勢的獲取。在激烈競爭中，擁有大批忠誠顧客的企業才具有持續競爭優勢，忠誠顧客是持續競爭優勢的落腳點。

企業越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源。隱含經驗類知識的概念是波拉尼在20世紀50年代末60年代初提出的，他最早將知識劃分為隱含經驗類知識和編碼化知識。從隱含經驗類知識的內涵和特性出發，王江、金占明(2004)將其劃分為四種類型，即：技巧、心智模式、處理問題的方式以及組織慣例。對於企業來說，這種集體的隱含經驗類知識越是廣泛和深厚，競爭對手就越難以模仿和複製。經驗、技能和心智模式等這些隱含經驗類知識由於其巨大的客戶價值、稀缺性、不易模仿性和複製性，成為企業持續競爭優勢的真正源泉。

金培(2000),賀小剛(2002)認為企業是資源的特殊集合體，那些與競爭對手相比具有資源獨特性和優越性、並能夠與環境相匹配的企業就會具有競爭優勢，這些競爭優勢會由於要素市場不完全和資源有限流動而具有持久性。王靜鵬，樊耘(2002)也從資源基礎理論的角度出發，討論了企業競爭優勢的形成原因；針對當前複雜快變的競爭環境，提出企業要獲得持續競爭優勢，必須不斷獲得異質性資源；並探討了資源生成的過程、企業家能力在企業資源生成中的作用，從而提出企業家能力是企業可持續競爭優勢的最終來源的觀點。同時並建立了一個持續的競爭優勢的循環圈模型，在這個模型中，企業家能力處在循環圈的起點，所以說企業家能力是企業持續競爭優勢的根本源泉。

3.基於核心能力的企業可持續競爭優勢觀

核心能力觀以普拉哈拉德和哈默爾(1990)為代表，認為企業競爭優勢的來源在於企業內部內生的“核心能力”。企業通過自身獨特的、有價值的、根植於企業組織內部的核心能力獲得持續競爭優勢。此觀點強調在企業內部行為和過程中所體現的特有能力，強調企業應培育使競爭對手難以模仿、能為顧客創造顯著價值並能開闢潛在市場的核心競爭力。

譚京生(2003)認為，競爭優勢的可持續性主要取決於企業的組織能力，保持它的不可替代性，以克服Eisenhaxdt等提出的等效性問題。Zott(2003)對此進行了進一步的探索，認為建立持續競爭優勢的組織能力須具備三個關鍵特性：時間、成本和學習。肖海林，彭星間(2003)提出了基於企業可持續競爭優勢的產業平台、制度平台和市場權力概念，構建並探討了以產業平台、制度平台、核心能力和市場權力為核心要素的企業可持續競爭優勢四面體結構模型和分析框架，通過實證檢驗該模型，分析了可持續競爭優勢來源的構成、層次關係和競爭優勢得以“可持續”的機制。李梅英及吳應宇(2006) 指出企業異質性是指在競爭市場中不同的企業在長期運行過程中積累形成，其他企業難以模仿的對於內外部資源利用、均衡和協調的能力，是企業持續競爭優勢的源泉。企業持續競爭力取決於企業的異質性優勢。

另外，也有學者認為優秀的企業文化是一個企業的核心能力，所以企業文化也能夠形成企業持續的競爭優勢。Hansen and Werner felt(1989)比較了組織內部效應和市場位置對績效的影響。他們的研究發現，組織內部因素比市場位置更有影響力，而且這兩者之間幾乎沒有相關性。 Barney(1986)從經濟學的角度對組織文化進行了討論，並定義了組織文化影響組織績效的條件，提出文化成為持續競爭優勢的來源必須滿足三個條件, 即具有價值性、稀缺性和不可完全模仿性。

4.動態可持續競爭優勢觀

前面所述三者都是靜態的持續競爭優勢論，但靜態競爭優勢論只立足於企業所處的穩態或靜態環境，並且著眼和局限於解釋某一個方面，出現了它的局限性，動態的持續競爭優勢論也因此開始出現。趙紅菊，高雄，杜躍平(2003)認為，隨著新經濟的日益盛行，產業環境的動蕩和不可預測，這些理論已經無法完整的和合理的解釋企業可持續競爭優勢的性質及其來源，更無法用來指導現代企業的實踐。在新經濟的大背景下，只有創新型企業，即在不斷變革的環境中，那些不斷應用創新來提高自己產品及服務差異性以增強應變能力的企業，才可能獲得可持續競爭優勢。技術創新是形成和提升企業在新經濟中可持續競爭優勢的關鍵要素和源泉，離開技術創新，企業的可持續競爭優勢就成為無源之水，無本之木。

陸奇岸(2004)認為，在動態環境下企業競爭優勢的演化不是線性的，而是非線性的，企業獲得可持續競爭優勢的關鍵在於實施相應的戰略，突破原有的均衡態，從而不斷獲得新優勢。譚力文等(2007)指出創新是企業競爭優勢的源泉，而持續競爭優勢的來源則是不斷的創新。企業的持續競爭優勢是各個競爭優勢的連續積分的過程，即競爭優勢的動態演化。

許多企業認為，可持續發展意味著環保、責任和企業應盡的義務。在他們看來，可持續發展和慈善、社區建設或者其他形形色色的企業義務一樣，意味著企業必須從利潤中拿出一部分來貢獻社會，或者採用更加昂貴的原材料和生產技術。總而言之，儘管可持續發展聽起來很美好，但它同時也意味著企業必須放棄眼前的短期利益，接受成本和費用上升的現實。然而，事實並非如此。管理學界幾十年來的研究表明，實施可持續發展戰略總是(而不只是在長期內)有助於提高國家和企業的競爭力；甚至，它也不意味著短期內犧牲一部分利益。哈佛商學院教授邁克爾·波特雄辯地指出，無論是環境污染還是粗放經營，本質上都是對資源的低效甚至無效使用，富有競爭力的國家或者企業，必然能夠更加高效地運用地球賦予的資源。由此可見，實施可持續發展的戰略，就是要提高利用資源的效率，事實上也就是加強國家或者企業的競爭優勢。可持續發展也絕不是發達國家在富裕起來之後追求生活質量的“錦上添花”,而是發展中國家及其企業提高自身競爭力的必由之路。

事實上，企業如果能將可持續發展思想提高到戰略管理的高度上來認識，並全方位地滲透到企業的各個領域，能給企業帶來如下的可持續競爭優勢。

1.促進創新。可持續發展往往會從環保方面對企業提出新的要求，而企業迫於環保壓力會進行創新而得到更好的解決方案。技術創新常常創造奇迹, 使成本大幅下降，功能大大增強。例如，光纜使用纖維作為介質，代替昂貴且不可再生的銅，比銅軸電纜的通信容量更大，傳輸距離更長，成本卻更低。在輪胎業, 子午線輪胎比普通斜交輪胎更堅固、更安全，使用壽命更長，同時能夠降低油耗10%左右。

2.降低企業的生產成本。可持續發展要求企業以先進的清潔生產方式進行產品製造。清潔生產一方面通過減少產品製造過程中產生的環境污染，使企業實現與環境的友好兼容；另一方面，通過降低資源的消耗，進行技術創新或改進現有的生產工藝和機器設備，提高資源利用率和勞動生產率，從而降低企業的生產成本。傳統的企業生產忽視產品製造的綠色工藝過程，只重視產出對環境造成的污染，導致了“先污染，后治理”的末端治理的被動局面，因此只有綠色工藝和清潔生產才是企業實現可持續發展的根本保證。隨著國家相關法規對企業可持續發展的要求越來越嚴格，在生產的上游環節做到領先，即實現綠色工藝和清潔生產的企業，可以省下大筆的後期環保處理成本。事實證明，企業實施可持續發展戰略越早，從中獲得的收益和競爭優勢也就越大。

3.管理競爭對手。可持續發展已成為全球共識，相關的法律法規將越來越多，而且越來越嚴格。可持續發展意識比較領先的企業，往往能夠影響甚至協助主管當局擬訂相關行業的政策法規，從而給遊戲定下規則，管理自己的競爭對手。甚至可以主動遊說政府採取更嚴格的可持續發展標準，從而迫使落後的競爭對手不得不花費更高的成本來滿足相關法規的要求。例如，全球最大的鋁業公司美鋁(Alcoa)在污染防治、健康和安全保護方面也是領跑者，該公司積極致力於推動美國聯邦政府採納更嚴格的環保標準——從商業的角度看，這是對競爭對手的有力打擊。

4.獲取新的資金渠道。如前所述，可持續發展戰略可以降低企業的生產成本，減少和環保相關的二次處理開支，從而給企業贏得更多可用於發展的資金。而且在可持續發展方面比較先進的企業還可以獲得新的資金渠道以獲取額外的資金。例如，燕京啤酒實施了一項50萬噸啤酒酵母回收綜合利用項目，總投資 900萬元，其中有300萬由國家中央環保專項資金負擔。

5.創造產品綠色競爭優勢。可持續發展戰略領先的企業，可以通過巧妙地設立綠色壁壘，將自己的產品和其他企業區分開來，創造難以模仿和複製的產品綠色競爭優勢，把競爭對手擋在門外。例如，米其林開發的節能輪胎，通過獨特的橡膠配方和輪胎設計，比普通輪胎更省油、更耐用。宜家(IKEA)的木質傢具以其環保的賣點，在中國也贏得了更多溢價收益，僅北京、上海兩個門店的年銷售額就超過12億，在潛在消費者的心中更是樹立了強大的品牌形象。

6.提升企業形象。一個將可持續發展戰略作為企業的核心價值觀，積極承擔企業社會責任的企業，可以從各個利益相關方得到各種有形和無形的好處。無論是政府、媒體、當地社區、環保團體、消費者還是投資者，毫無疑問都更願意支持一個形象清新健康的綠色企業。可以說，可持續發展戰略可以為企業贏得良好的公眾形象，從而增加企業商譽。

根據中小企業自身特點看，小企業從創立到發展成為大企業之前，主要障礙有戰略問題、管理轉型問題和沒有核心競爭力問題。那麼，中小企業解決這些問題，並取得持續競爭優勢的措施有：

1、整合企業資源

對於一個企業來說，其內部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，並加以合理、有效地利用、充分發揮優勢和作用，對於企業的生存和發展起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優勢的來源，成功的企業一個重要的原因就是善於整合其內外部資源。

整合就是生產力。企業是一組資源的集合體，企業之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業就是對各種資源的整合。因此，一個企業的市場地位，不僅取決於其所擁有資源的數量與質量，更取決於其對資源的利用效率。前者是企業生產經營的必要條件，但它與企業的市場地位並不成正比，否則就不會出現以少博多、以弱勝強的現象；而後者才是維持企業持久競爭優勢的關鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業家管理效率的集中體現。所以，在激烈的市場競爭中，善於整合內外部資源，這是企業贏得競爭加快發展的必由之路，是一種投資少、見效快的關鍵措施。整合資源的目的就是要使現有和潛在的資源相互配合與協調，使之達到整體最優。

2、企業創新

在知識經濟時代，企業的發展與競爭優勢更取決於企業的創新能力。企業的競爭優勢主要地將取決於企業的技術優勢和管理優勢。因此，企業間的競爭是企業創新能力的競爭，即創新能力的競爭歸根到底又是企業在知識的生產、佔有和有效利用方面的競爭。只有通過堅持不懈地進行創新，企業才能把已有的和可利用的知識資源轉化為現實的生產力，轉化為實實在在的競爭優勢。與此同時，新的知識資源又被源源不斷地生產出來，從而又進一步促進企業的創新。

在知識經濟時代，企業生產經營將逐步實現網路化、信息化和國際化，信息傳播交流速度加快。要求企業必須不斷進行創新，使自己的產品具有競爭力，形成企業自身產品的優勢。總之，創新是它的活力之源，是其在激烈市場競爭中求生存、求發展的必然選擇，更是其立身之本。

3、建立學習型組織

學習性組織是指通過培養整個組織的學習氣氛和文化、推動集體學習，使組織中的每個員工不斷的學習，並充分發揮員工的創造能力，不斷改進管理、技術及服務，使組織獲得持續的競爭優勢。在知識經濟時代的今天，員工已成為中小企業最寶貴的資產。由於知識的快速折舊與創新，員工對於專業知識的持續學習與更新能力，將決定一家中小企業所擁有的競爭實力。

美國《財富》雜誌指出：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”學習型組織是企業未來發展的趨勢。一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用。因此中小企業更因建立學習性組織，以應對激烈的市場競爭的需要。

4、培育企業核心競爭力應

核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業獨特擁有的、為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢、獲得穩定超額利潤的內在能力資源。當今世界，在越來越趨白熱化市場競爭中，企業靠什麼來贏得市場認可，並在競爭中立於不敗之地？那就是企業一定要形成核心競爭力。以往的企業總是簡單地講市場戰略產品戰略技術戰略等，這些職能戰略是企業外在和顯性化的戰略，最多只能獲取暫時的優勢。唯有把培育核心競爭力與企業戰略融合在一起的戰略，才是使企業立於不敗之地的根本戰略。

那麼如何全面培養企業的核心競爭力呢？可從如下幾個方面著手：提高企業領導人的核心競爭力意識；掌握核心技術；集中資源進行差異化經營與管理；塑造知名品牌。企業只有善於培育自己的核心競爭力，才能在未來的市場中保持不敗，才能具備持續的競爭優勢。