解集作用

解集作用：導致模塊化的創新

王圓圓（發表於《管理學家》2008年第6期）

我們知道模塊化會帶來創新，但是什麼導致了模塊化？這本身可能是更大的一種創新。在《雪崩效應》（The pebble and the Avalanche）一書的作者默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）看來，導致模塊化的正是解集作用（the disaggregation effect），即將事物拆分成更小、更靈活的部分（模塊），然後重新組合，進而引發創新。因為商業和技術本身具有一定的結構和體系，雖然表面上看來是渾然一體的，但如果仔細觀察，我們就會發現，它們其實是由若干不同的部分組成的——只要我們小心操作，就能將它們拆分（taking things apart）開來。原有的技術和商業體系將被打得粉碎，有時候甚至整個技術和商業體系都將消失。尤德考斯基列舉了一個例子：在19世紀初，一台木製時鐘能賣40美元。而當時，你只需要50美元就能在紐約州買上16公頃土地和一座房子！但是，現在由於模塊化導致的大規模低成本生產，時鐘已經不是奢侈品和藝術品，你可能一年半載就會更換一台。

在這種革命中，技術並沒有發生顯著變化，發生變化的只是技術的內部組合方式，但卻引發了生產力的巨大進步。就像把碳元素重新組合一下，就可以將柔軟的木炭變成堅硬無比的金剛石。碳元素本身並沒有發生變化，通過組合卻變成了比以前更好的東西。因此，了解解集作用的產生機制並進而充分利用解集作用，就會極大地提高企業的競爭力。

根據創新的對象，我們可以將解集作用分為五類：

（1）權力的拆分。權力是指左右事物發展的能力，拆分之後會帶來更好的效果。以醫療為例，在解集作用之前，醫生依靠個人判斷力做出一切治療方案。作為創新的正規的醫療程序，使得患者和家人相信自己將獲得適當的治療，且由於患者在醫療決策中分享到了自主權，所以滿意度提高了。又如，美國電報電話公司（AT&T）被拆分成獨立的長途和地方電話公司之後，使得長途電話使用費降到近乎於零。

（2）所有權的拆分。所有權即人與事物之間的佔有關係，它的解集作用讓很多人分享了從前不曾擁有的東西。並且因為越多的人能夠分享，就有越多的人願意奉獻，結果是：分享的東西更多了。以軟體為例，傳統的軟體公司完全佔有其產品，“源代碼”被當成行業機密小心翼翼地保管起來。顧客擁有的不是購買的軟體，而只是軟體的使用權。而開源軟體公司會公開軟體的源代碼，人人都能看到並進行修改、完善，最終的結果是產生了更好的廉價軟體。

（3）機械結構的拆分。即將複雜的技術拆分成更簡單、更靈活的組合。例如，以前的火車完全依靠火車頭提供動力，現在的“動車組”則可以依靠每節車廂提供動力，從而速度更快、也更加靈活。又比如，在1798年埃里·惠特尼（Eli Whitney）使用標準化製造技術為美軍生產槍械之前，每一枝火槍都是獨特的產品，所有的零部件（槍管、扳機等）的尺寸都不相同。因此，只要一個零件損壞了，整枝槍也就報廢了（大家可能對梅爾·吉布森主演的電影《愛國者》裡面吉布森在休息的時候用火爐給自己的火槍製造子彈的情景還有印象吧，因為那時候很多槍支的子彈都是需要單獨定製的。）惠特尼則使用通用零件生產槍支，從而將槍支從昂貴的“藝術品”轉變成了廉價的“日用品”。你只需要選齊零件，把它們組裝在一起就成了一枝火槍。甚至你只用將一些損壞的槍支的零件組裝起來，就能得到一枝完好的火槍。

（4）空間/時間的拆分。即打破某一事件與特定場合或時間的聯繫，從而使得事物更廉價、更方便地運行。例如，在可視電話發明之前，如果你想親眼見一下自己遠在天邊的未婚妻，要麼“千里走單騎”，要麼等到洞房花燭夜的時候心裡七上八下地準備面對一位天仙或者“恐龍”。而網際網路則可以使你們在任何時間、任何地點採取多種方式進行溝通，甚至進行虛擬生活。如果不合意的話，在見面之前，就可以分手了。

（5）概念的拆分。即發明一種可以使我們更方便地生活的新概念。例如，紙幣的發明就使得我們的交易比用貴金屬方便，支票則比紙幣方便，電子貨幣又比支票方便，而紙幣、支票、電子貨幣只是一種我們公認的抽象化的符號或概念，本身並沒有價值。

尤德考斯基指出，解集作用之所以勢不可擋，是因為它可以帶來下面的一種或全部的益處：（1）創造力。任何事物，越大越沒有創造力。拆分成更小的部分之後，能夠大大增強創造力。（2）競爭力。原來的競爭格局將被管理或技術創新打亂，新競爭者的不斷湧現可能削弱但更可能增強原有企業的競爭力。（3）成本的消減。我們父母一代的定情信物往往是手錶，僅僅過了一二十年，我們的定情信物就變成了鑽戒——這是因為生產手錶的技術比生產鑽戒的技術模塊化得更迅速。（4）簡單化。在技術領域，簡單是一種美德。而解集作用，使簡單變為現實。以前，照相是攝影師的專利。現在，我們每個人都可以隨心所欲地拍照。（5）專業化。解集作用使得各種事物的分門別類更細緻，也使得更多的人成為更多狹小領域的專家。（6）協同優勢。通過解集作用，可以利用來自不同領域的技術創造新的產品。例如，目前的手機已經具備了傳統的電話、攝像、隨身聽、遊戲機等多種功能，而在以前，這些產品之間甚至風馬牛不相及。

對於希望通過創新引領行業發展的企業來說，可以遵循以下六個步驟引發解集作用。

第一個步驟：針對問題尋找創新性解決方案。首先，你要分析目前的主要問題是什麼？你的產品給消費者帶來了什麼不便？有哪些可以挖掘的潛力？然後，針對問題尋找創新方案。以下三種方法有利於激發創新：從你希望解集作用帶來的益處入手，重新闡述問題；根據解集作用的五大類別來尋找創新；進行頭腦風暴，把現有的技術或商業體系打碎，然後攫取其中有價值的創新。只要我們樂于思考，就總能找到一些創新性的方案。例如，電信企業就可以考慮手機使用者有哪些不便，然後發明解決這些不便的創新方案。

第二個步驟：評估並強化你的創新。你的創新屬於哪個類別的解集作用？業內是否出現了連續不斷的後續創新？它滿足了哪些基本的人類慾望（基本上只有一條：讓生活變得更輕鬆）？如果你的創新橫跨多個類別，如果它在同一個類別中實施了多次解集作用，如果它以極為有效的方式滿足某種人類基本慾望，那它必定會導致一場“大雪崩”。然後考慮以下問題：如果你的創新沒能包含某一類別的解集作用，有辦法對其加以調整，使之涵蓋這個類別嗎？是否缺少某一方面的益處，如果是，你能調整你的解集作用，使之帶來這方面的益處嗎？你的解集作用能擴展到其他相關的領域嗎？如果數碼相機生產企業，能夠預料到手機攝像將是它們最大的競爭對手的話，這個行業現在的日子就會好過得多。

第三個步驟：使獨立出來的各個部分銜接起來。解集作用是把能提供有用功能的事物進行拆分，之後，這些通過解集作用獨立出來的部分，必須通過銜接介面來共同合作。否則，它們有用也沒處使。就像一家剛剛被拆分成兩家的公司，如果昨天還談笑風生的員工，今天卻形同陌路、互不買賬，那麼就是介面出了問題。解集作用的最終目標，是依靠不同的部分組合在一起，提供和從前一樣、甚至超越從前的功能。如果各個部分沒有恰當地銜接，那麼解集作用成功的可能性就很小了。雖然諾基亞是手機業的巨頭，但是它把耳機插孔設計成專用諾基亞生產的耳機，就是違背了提供通用介面的原則。

第四個步驟：使目標受眾認同你的創新。你必須將創新推向你的目標受眾：企業員工、商業夥伴、同行以及客戶。因為你的創新能否大獲成功，最終決定於他們。使受眾認同你的創新的一條途徑就是使之成為一種標準。儘管你的創新還不完善，但若成了正式的標準，會更有助於人們對它的接受。就像我們現在使用的Windows操作系統，儘管它很不完善，但它是一個標準操作平台，競爭對手對它也是無可奈何。

第五個步驟：儘快實施創新方案。在前面幾個步驟進行的同時，你需要儘快實施你的創新方案。因為我們正處於一個速度勝於質量、速度造就質量的時代，你只有首先實施創新，才能夠獲得足夠的資源來完善你的創新質量。有興趣的讀者可以參考筆者的文章《管理消費者預期的6種策略》（本刊2007年12期）中對索尼公司開發家用機器人採取的戰略的描述。

第六個步驟：評估創新的效果。當你的創新引發了一場強有力的解集作用，你應當認真評估創新的效果，並思考如下問題：你看到了自己期待的收益嗎？你未曾料到的副作用是什麼？你該如何補救現存的問題呢？你的競爭對手正在怎麼做、將會怎麼做？更重要的是，在你進行下一輪創新的時候，還能應用其中的哪些創新？例如，江南春的分眾傳媒，引發了對傳統傳媒的一場解集作用：使媒體受眾從傳統的“大眾”，更加明確化為“分眾”，甚至是購買力很強的一小群人（概念的拆分）；將媒體的傳播時空，從傳統的下班以後在客廳看媒體，轉化為目前的上班期間在辦公場所看媒體（空間/時間的拆分）。但是，他沒有認真分析競爭對手會採取的行動。後來出現的競爭對手使用的就是“聚眾傳媒”這個針鋒相對的名稱，並對分眾傳媒造成不小的威脅。

如果解集作用是由其他人甚至是你的競爭對手引起的，你也完全沒必要驚慌失措。尤德考斯基提出了應對解集作用的五個步驟，即“AEIOU法則”：預期（anticipate）、更新（exchange）、告知（inform）、觀察（observe）、破壞（undermine）。

第一個步驟：預期。要能預期到可能出現的管理與技術變革尤其是創造性破壞的發生，要為這些變革進行“不必要”的擔心，更要願意為之做好準備。從博弈論的觀點來看，其他人首先行動對你來說實際上是有利的。你需要做的就是盡量保持警醒並隨時做好應對挑戰的準備。例如，雖然柯達是傳統膠捲行業的領先者，同時也是數碼成像技術的發明者，但它沒有預期到技術變革的速度如此之快，沒有為消費者偏好的迅速轉變進行必要的擔心，更沒有為數碼時代的到來做好準備。等到數碼成像技術將傳統的化學成像技術分解得支離破碎之時，它已經喪失了領先者的地位。

第二個步驟：更新。企業必須形成一種核心能力，要找出自己具備什麼優勢，以及如何利用這些優勢。企業首先要分清楚，哪些技能和專業知識屬於模塊化之前的舊技術體系，哪些技能和專業知識能轉化應用到新技術體系裡面；之後，再把淘汰技術轉換成新的技術。企業必須小心謹慎地評估當前的技術體系，把遭到淘汰的部分和仍舊重要可行的部分分離開來。否則，面臨技術革新，很可能把洗澡水連同孩子一起潑出去了。例如，雖然柯達的膠捲業務遇到了很大的麻煩，但它也有自己的優勢。例如，對顏色的處理能力、一流相紙的生產能力、廣泛的營銷渠道、搜集的大量消費者信息。這些優勢將成為它東山再起的基礎。

第三個步驟：告知。企業家必須告知、教育、說服你的所有利益相關者，讓他們具備危機意識並採用你的管理或技術方面的創新。就像魯迅的小說《吶喊》裡面所寫的，企業家必須願意做一個在鐵屋裡吶喊的志士。這也要求企業家注意告知利益相關者的途徑與方式，因為很多時候，關鍵的不是你告知的是什麼，而是你是怎麼告知的。最好的一種途徑，就是企業家自己要成為偏執狂，然後不斷地向其他人傳達你的感受，甚至警告別人“不接受、就分手”。耐克公司的創始人菲爾·奈特就警告那些創業者：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23個小時的思想準備，那麼還是放棄為好。”

第四個步驟：觀察。后發者很大的一個優勢就是可以避免先行者的失誤。如果你的競爭對手曾經為失誤付出沉重的代價，那你絕不該再犯同樣的錯誤。你必須努力收集他們積累的信息、經驗、知識和智慧。當然，你也要觀察先行者有沒有為自己設置了某種障礙並儘可能利用這種障礙。例如，當四季沐歌剛剛進入太陽能市場時，行業的領導者是皇明。皇明的主打產品是“冬冠180”，賣點是“管子長了（1.8米長的吸熱管），水溫更高，冬天可以洗澡”。四季沐歌就充分地利用了皇明給消費者設置的“管子越長越好”的心理預期，很快推出了“冰火2000”（2米長的吸熱管），並且緊跟在皇明之後做廣告，順利地從一家不知名的企業成長為行業領先者。更絕的是，四季沐歌預料到皇明很可能推出“冬冠2008”（即2.008米長的吸熱管，皇明實際推出的是“冬冠210”，即2.1米長的吸熱管），因而早已開發出更先進的“冰火2300”（2.3米長的吸熱管），在“冬冠210”上市不到一周就推出了“冰火2300”。

第五個步驟：破壞。革命，還是被革命，這是一個永恆的問題。尤德考斯基建議企業應該主動淘汰原有的產品，否則競爭對手就會淘汰你。這需要企業淡化原先的技術，調整經驗、業務關係和其他的技術，適應新的現實。你不能忽視競爭中出現的問題，並期望它自然消失——因為最終消失的，決不會是問題，而是你自己。“經營之神”松下幸之助便是一位勇於“革自己的命”的企業家。當時的松下總公司在研製家庭錄像設備V2000，而其分公司則在研製競爭對手索尼公司也在研製的家庭錄像設備VHS和Betamax。松下幸之助在“戰勝索尼”這一信念的指導下，果斷選擇了放棄總公司標準、採用分公司標準，最終VHS研製成功並成為行業主導標準。

動畫片《冰河世紀》裡面有這麼一個片斷：一隻松鼠為了拔出鑲嵌在冰層里的堅果，一不小心引發了一場劇烈的雪崩。管理者也要有信心製造這麼一顆能夠引發雪崩的堅果，至少在看到雪崩前的一些跡象（如一些碎石的掉落）時，能夠做好應對雪崩的準備。

[美]默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky），《雪崩效應》（The Pebble and the Avalanche）.中國人民大學出版社，2008年1月第一版.

蝴蝶效應也可認為是同等情況。