組織公平感

1、分配公平感

分配公平感是指員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受。分配不公平感導致員工降低其工作績效，與同事合作減少，降低工作質量其至於產生偷竊行為。美國心理學家亞當斯提出了著名的公平理論，也稱為社會比較理論。他強調，員工的公平感主要來自於對報酬數量的公平性的感受，員工總是將產出(即從組織得到的回報)與自己對組織的投入(包括個人擁有的技能、努力、教育、培訓、經驗等因素)的比例，與他人的產出和投入比例進行對比。當比例不相等時，就會產生不公

平感。這種不公平感會使個體經歷緊張或焦慮的心理狀態，進而尋求解決方法以求公平重建。這些重建手段包括心理上的和行為上的，如改變自己的投入、改變他人的產出、重新認知自己的投入和產出、對他人採取行動(如改變或重新認知他人的投入和產出，或迫使他人離開)、改變比較對象或選擇離開。亞當斯在分析“分配的公平”基礎上闡述公平的概念，其所用的“產出”一詞便是指分配的結果。其理論的局限在於公平的概念過於狹窄，並且沒有研究員工的不公平感可能造成的對於個人和組織的後果(負面的效果)。

2、程序公平感

用什麼方法和過程來保證公平，這就涉及到程序公平感問題。程序公平感是指員工對用於做報酬決策的方法(即程序)是否公平的感受。當人們認為決策過程不公開時，員工會降低對組織的承諾，產生更多的偷懶行為，高的跳槽(離職)傾向以及低績效行為。

萊文瑟爾提出了程序公平的六條標準：

(1)一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；

(2)避免偏見規則，即在分配過程中應該拋棄個人的私利和偏見；

(3)準確性規則，即決策應該依據正確的信息；

(5)代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；

6)道德與倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標難。這些標準基本上代表了實現組織公平的主要程序內容．如果組織嚴格按照這些要求執行，員工的公平感會得到提高。

3、互動公平感

互動公平也可稱為人際關係公平，顧名思義指的是個人所感受到的人與人之間交往的質量。不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應做出回應。互動公平分成兩種：一種是“人際公平”，主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是“信息公平”，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，如為什麼要用某種形式的程序或為什麼要用特定的方式分配結果。

組織公平的目標行為可分成三個方面:

主要包括個人、工作團體、部門或組織生產結果的品質與數量方面的能力，如個人績效、組織績效等;

主要包括為了組織的可持續發展和維持競爭力，個人認組織、部門、群體的狀況，如員工的組織承諾、離職意願、組織公民行為、與上級和同事的信任關係等;

主要包括個人受尊重的程度、滿意度、自我實現程度等等。組織公平感與員工的許多積極的、有利於組織目標實現的行為都有關係。

第一、建立科學的績效考核系統和薪酬系統。

根據分配公平的理論，影響員工分配公平感受的核心有兩個方面：一是投入，二是回報。員工的投入指標主要體現在德、能、勤、績幾個方面，如何將員工的貢獻作出科學、準確的評估，是員工獲得分配公平的基礎。

目前，我國企業和事業單位績效評估方面存在不少問題，主要表現在:

(1) 缺乏一套穩定的、與市場接軌的、系統的績效評估體系

(2) 沒有嚴格地、科學地實施績效考評

(3) 沒有將績效考評的結果與晉陞、培訓和薪酬緊密地結合起來。

要搞好分配公平首先要做好薪酬體系建設工作。薪酬體系建設主要考慮兩個方面：內部公平和外部公平。內部公平是要按照員工的崗位、業績，將員工的薪酬分門別類，形成一套內部的薪酬系統，讓員工在相互比較時，感受到分配公平；外部公平則主要是遵從市場經濟的法則，儘可能使社會上相同、可比的崗位具有相似的薪酬，如果差距太大，就容易使員工產生離職的念頭。

目前，我國的薪酬體系正在逐步地按市場規則建立，但問題仍然比較多:

(1) 對組織內崗位職責缺乏明確的說明，導致可比性較低

(2) 對崗位之間的關係缺乏科學的比較，崗位測算係數不合理

(3) 由於經營狀況的差異，相同的崗位、相同的業績，國有企業和事業單位與外企、民營企業相比，薪酬偏低。這些問題都需要逐步解決。

第二、完善員工參與制度。

根據瑟保特和沃爾克的研究，不管最終的分配結果是否公平，只要員工有參與的權利，而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。民主參與有許多優點:

(1)可以代表各部門員工的利益，使分配的程序具有公平性

(2) 可以監督分配製度的執行，即使是暫時不合理的制度，只要嚴格按制度執行，員工也會產生公平感

(3) 可以改善上下級關係。儘管我國上級和下屬之間權力距離比較大，但如果提供員工參與的渠道，上下級就都有了表達自己意見的機會，有利於增進相互理解。

需要員工民主參與的內容很多，如組織的發展戰略、分配度、獎勵制度、晉陞制度和考評制度等的制定和實施。員工在參與中了解了制度制定的原則、利弊，能很好地配合組織政策的實施，減少改革的阻力，提高員工的積極性。另外，員工的民主參與有可能會出現觀點不易統一，爭議時間過長，影響決策速度等問題。因此，對民主評議過程需要制定時間表，給出最後期限，以保證決策的及時性。

第三、建立申訴制度。

根據瑟保特等的研究，申訴是產生公平感的重要影響因素。即使推行民主參與制，許多制度的缺陷仍然可能因考慮不周而出現不公平的問題。而且制度在實施過程中如果缺乏申訴，制度也就難以嚴格執行。那麼，如何保證制度的逐步完善，如何使合理的制度能夠得到有效實施，推行申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式，正常的申訴渠道是通過組織管理者逐級上報有關部門；如果員工有顧慮，還可以設立匿名信箱、申訴電話、網站等。管理部門應該有專人負責處理這些申訴，以鼓勵員工的申訴行為。

第四、保持分配政策的穩定性和可完善性。

根據萊文瑟爾等的研究，政策的穩定性和可完善性是程序公平的重要組成部分。我國改革發展是漸進式的，有許多國際通行的制度、法規不能一步到位，因而一些政策不夠穩定，所謂“新人新辦法，老人老辦法”就是這種現象的反映。如果組織政策變更過於頻繁，就與程序公平中的一致性規則相矛盾，會使員工無所適從併產生不公平感。但穩定是相對的，穩定中要有必要的可修改性，才能使政策和措施不斷改進和完善。為了使轉型過渡期的政策儘可能合理，應該參照規範的市場經濟發展走向，建立一個逐步接軌的日程表，使員工有一定的心理準備，以減少改革的阻力。如果制度的發展軌跡可以把握、制度的發展是連續的，也可以看成是穩定的。而一成不變的制度，恰恰是沒有生命力的表現。

第五、建立監督制度。

申訴是員工受到了不公平的待遇，主動地反映自己的問題，尋求解決辦法。但不是所有的員工都願意通過申訴來解決問題，而且，員工對組織的制度往往並不是十分了解，信息時常會出現偏差。為了保證制度的嚴格執行，必須設立相應的機構，負責監督制度的執行情況。特別值得注意的是，監督者應該從利益上與被監督者分離，而且監督者本身也要接受監督，如實行公示制度、責任追究制度、新聞監督制度等，真正將監督落到實處，使管理者能嚴格按制度辦事，提高員工組織公平感。

第六、建立上下級對話制度，縮小領導與員工的情感距離。

由於管理者掌握了較多的分配資源，員工處於相對劣勢。但一個好的企業如果沒有員工的積極參與和配合，那麼其任務就很難如期、順利地完成。由於制度的原因，許多國有企業、事業單位的管理者有種優越感，和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提，有建議也不願提，最終產生信息偏差，導致決策失誤，企業的競爭力受損。不管一個組織的制度如何完善、執行過程如何嚴格，總會有一些人由於主觀或客觀的原因對分配結果不滿意。在這種情況下，管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產生很大的影響。而情感距離越大，越不可能進行平等的溝通，越不利於產生互動公平，最終可能影響員工的公平感。

第七、關注企業的社會效益，在效率優先的前提下，兼顧個人需要。

一個公司總是有這樣一些員工，由於種種原因，他們工作態度、責任心都比較強，但工作能力、績效不理想。這些員工的利益常令許多管理者棘手，其關鍵問題是這些人影響了效率，進而影響了企業的競爭力。