薪酬等級

薪酬等級劃分的考慮要素包括：企業文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段、企業組織架構。等級越多，薪酬管理制度和規範要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級別的劃分也可以參照一些經驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產型企業分為15-16級，100人的組織9-10級比較合適。

薪酬等級的類型可以根據工作、能力、綜合結構等標準，對其進行劃分：

1.能力薪酬制度

（1）技術等級制：根據企業員工所掌握的技術複雜程度和勞動熟練程度來相應地劃分員工等級與工資水平的一種薪酬等級。技術等級制所顯示出來的等級的差別體現在技術等級和工資表上。

（2）能力資格制：是指按照能力和資格進行分等的薪酬制度。比較典型的代表是年功序列制，即按照企業員工的工齡長短和相應工齡所計的工資額來確定工資等級，是一種終身雇傭關係下的薪酬等級制度。

2．工作薪酬制度

工作薪酬制度分為職務工資制和崗位工資制。選擇這兩種薪酬等級制度時，需要考慮的僅僅是“工作”，而不應該是“人”。因為工作薪酬制度顧名思義就是針對工作分等級而設立的，誰擔任什麼等級的工作，誰就相應地領什麼等級的工資。

3．綜合薪酬制度

綜合薪酬制度指的是綜合各種標準來設置薪酬單元結構的等級薪酬制度。也就是說，通常薪酬管理者會連同工作、能力等因素一起綜合考慮，將薪酬分配在不同的支付因素中，構成一種複合的薪酬等級體系。

薪酬單元設置通常包括四個方面：基礎工資、崗位工資、技能工資和年功工資。

Yintl（鷹騰諮詢）“管理上市”系列叢書之《上市·策》中對薪酬等級作了詳細地描述，並對不同類型的薪酬等級的特別作了比較。

（1）分層式薪酬等級類型分層式薪酬等級類型：特點是企業包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的；這種等級類型在成熟的、等級型企業中常見。

分層式薪酬等級類型，由於等級較多，所以每等級的薪酬浮動幅度一般小一些。

（2）寬泛式薪酬等級類型

寬泛式薪酬等級類型：特點是企業包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的；這種薪酬等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中常見。

（1）崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排序形式。

（2）對應關係既可以是線性關係也可以是非線性關係。

1.決定崗位是否分系列劃分薪酬等級

（1）不分系列：需要將不同系列的崗位評價結果對接起來；在兩個系列中各自找出一個崗位，找出的這兩個崗位的崗位評價結果相同或相近，然後再將不同系列的崗位進行統一排序

（2）分系列：按崗位評價結果排序

2.劃分薪酬等級

將各崗位的崗位評價結果畫在一個數軸上，將崗位評價點數相近的崗位劃分為一個薪酬等級。

特點

本質：根據具體工作的複雜程度和職責大小，將工資劃分為不同的級別，由於工作的性質不同而出現不同的劃分方式

特徵：大體上可以反映出勞動者之間的勞動質量程度的差別，在同一等級內部勞動質量的差別不容易分辨，具有相對穩定的參考標準。

作用：它構成一切薪酬制度的基礎；它成為薪酬調整和衡量的主要手段；它已成為薪酬制度改革成功與否的標誌。

結構

薪酬結構：是指企業員工之間的各種薪酬分佈的具體組成以及比例，它包括以下四部分：第一部分:薪酬成本在不同員工之間的安排

第二部分：具體職務和崗位工資率的安排

第三部分：員工薪酬不同部分的具體比例安排

第四部分：基本薪酬和激勵薪酬之間的變動

薪酬等級結構的確定，通常有三種基本的設計思路或者說定薪基準：

1.基於職位的薪酬體系。

即根據崗位承擔的職責來確定崗位的價值，根據崗位本身的價值來確定薪酬的高低。這是目前最普遍的薪酬設計基準，尤其是職能管理崗位和崗位職責比較固定的職位比較適合使用這種薪酬設計原理。

2.基於能力的薪酬體系。

即根據任職者的能力素質的高低來確定其薪酬的高低。通常，科研人員、技術類員工應該適用這種薪酬設計原則。

3.基於業績的薪酬體系。

根據員工的實際業績表現來決定其薪酬的高低。一個最極端的例子就是在銷售人員中實行的“零底薪、純提成”的薪酬體制。其工資高低完全由其業績決定。當然，隨著新勞動合同法的實施，這個做法已經不再合法。員工底薪必須至少等於當地規定的最低工資標準。

值得一提的是，由於企業不同部門、不同崗位的性質差異很大，企業在薪酬體系設計的實際操作中很少採用單一的基準。更為常見也更為科學的做法是：不同的序列採用不同的薪酬設計基準。而不同序列之間的薪酬由於設計基準的不同，在相互之間不具有任何可比性。只有統一序列內的員工薪酬，因為等級結構的設計採用了相同的基準，才具有可比性。

企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效地激勵員工。企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，安全，認可，成本控制，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。

概念

五級工資制就是同一崗位不同薪酬標準。

同一崗位有不同的任職人員，人員會在這個崗位上服務一段時間，如果只有一個薪酬標準，如會計工資如果只有一檔2000元，則會計從入職當日就是2000元，干好乾壞都是2000元，做三年五年還是2000元，肯定是留不住的。

等級

一級對應“欠資格上崗”，二級對應“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。

員工初入職時，往往採取一級工資，所以一級工資又叫“試用工資”；

轉正後可採取二級工資，所以也被稱為“轉正工資”；

員工轉正後就要接受正式的考核，如果不接受考核就按三級“不考核工資”，接受考核則升一級，按四級“考核工資”；

特別優秀的員工則按五級工資，也稱之為“明星工資”。

如何確定級差

月薪五級的級差一般設定在10%-15%間，本系統默認級差為12%，企業可根據自身情況進行調整。

如希望拉大級差，則可調整為15%；

如希望縮小級差，則可調整為10%。

在薪酬學上，有兩個重要的數值：

1）“最小感覺差”，為11.6%，也就是說如果調整低於這個數額往往讓人沒有感覺。就像我們去購物，打9折往往沒有感覺，打到88折才開始有點感覺打折了，薪酬學亦是同樣的道理，所以系統默認的級差為12%。

2）“忽略值”，為2.5%，在這個幅度內進行調整，不易讓人感覺到發生了變化。比如我們買3020元的東西，降到3000元我們基本沒有感覺降價了，薪酬學亦是同樣的道理。在線薪酬設計系統會自動對月薪進行取整，取整的範圍就是在忽略值的範圍內，即月薪的上下2.5%，該月薪額的[1-2.5%，1+2.5%]。

如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：

1.注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性；而職位薪資則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。

2.注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場的水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

3.注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。

4.注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資的對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理

5.注意中高層與基層員工薪酬水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

6.注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪資系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

7.注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

8.注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。