組織結構調整

組織結構調整就是組織內部結構的改變。

組織結構是指組織成員為完成工作任務、實現組織目標，在職責、職權方面的分工、協作體系。

組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系，是實現組織目標的一種手段。組織結構的本質是員工的分工協作體系。企業處在不同發展階段，組織結構不應靜態趨同。根據企業所在行業的特點，對組織結構的設計也有其不同要求。企業發展到一定階段，有一些矛盾可能日益尖銳，如： “公司管理制度混亂”、“組織內部溝通速度緩慢”、“部門之間缺乏合作”、“對客戶的抱怨反映遲緩”等問題，於是，調整並建立符合企業實際情況的組織結構體系，就擺上了許多企業的議事日程。

1調整原則 2相關關係

調整原則

環境決定戰略，戰略決定組織。當企業的內外環境發生變化，企業戰略必然發生變化，新的戰略必須有相應的組織結構來支持和保證。於是，組織結構調整勢在必行。

因為組織結構的主要功能在於分工和協調，所以，通過組織結構調整，將企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。因此，組織結構調整是企業總體戰略實施的重要環節。

有效的組織結構調整，是一個複雜的系統工程，要考慮到企業管理的各個環節。在我們的管理實踐中，我們感到企業的組織結構調整，有幾個原則是必須堅持的，它們不是組織結構調整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考。

1. 權力和職責對等原則。即賦予下級的權力，必須對等於所分配的職責。該原則要求上級將其權力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權方式既能把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來而集中精力考慮企業的戰略發展，同時能夠真正激勵下級發揮和提高自己才能，完滿地行使職權。

2. 讓權不讓責原則。這裡的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執行時，同時也需授予完成該項工作的必需的權力，即“授權”。但在職責委派和權力授予的同時，上級領導向其上級所承擔的責任與義務並沒有隨授權而轉移下去，他們仍然向其上級承擔原來的責任。

3.謹慎越級指揮。越級指揮會使直接下屬和指揮對象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經理人員在發布指令時，應沿指揮鏈逐級傳達下去。

4.避免下級過多，更要杜絕組織中出現“一個上級，一個下級”的情況。

5.盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。

6.管理理論要求因崗設人，因事擇人，但管理實踐中，有時也因人設崗。應辯證地因崗設人和因人設崗。

7.堅持命令統一原則，避免多頭領導。

8.在委員會的決策過程中，應注意決策效率低下問題和少數人支配問題。

9.組織中出現非正式組織是一種必然現象。組織管理中應採取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實現企業的正式組織目標服務。

10.隨著企業規模的變化和企業內外環境的變化，企業的經營目標和經營戰略都會不斷發生變化，企業的組織結構也應相應地滾動調整。

相關關係

有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時，企業的組織結構又在很大程度上對企業的發展目標和政策產生很大的影響，並決定著企業各類資源的合理配置。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關係。所以，企業組織機構的設計和調整，要尋求和選擇與企業經營戰略目標相匹配的結構模式。無論是採用職能式或者是矩陣式的組織結構，還是按照區域設置分公司或者按照用戶設置分部，一切都應當從企業的發展目標出發，充分體現“領導指揮得力，橫向縱向關係協調，層級信息溝通順暢，激勵員工積極參與”的科學化原則。

在設置和調整組織結構時，首先要明確企業發展的總體戰略目標及其發展方向和重點。例如，日本豐田汽車公司提出了“逢山必有路，有路必有豐田車”的戰略目標，倡導以“降低成本取勝”，其組織結構更加側重於生產過程的有效控制；而德國的賓士汽車公司以提高產品的科技含量為導向，確定了“領導世界汽車新潮流”的總體發展戰略，其組織結構更加強調了科技研發的重要地位和作用。

企業的戰略與組織結構的關係，基本上與外部經濟發展狀況相聯繫，企業在不同的發展階段中，應有不同的戰略目標，其組織結構也應做出不同的調整。企業組織結構的調整是企業戰略實施的重要環節，同時也決定著企業資源的配置。企業在進行組織設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業組織結構的類型和特徵。企業發展戰略決定了組織結構的不同形式，如：與單一經營發展階段相適應的是早期的層級結構(直線制、職能制、直線職能制)；與市場和產品多樣化階段相適應的是分權事業部制；與項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構；以產品為中心劃分事業部的大型跨國公司，採用的是與之相適應的多維立體制結構。

在企業設置組織機構時，應注意充分發揮企業內部三個系統，即：指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統的作用，調整好四個層面，即：決策層、執行層、管理層、操作層的關係，並體現以下三個基本原則：

1．以系統為主，以功能為輔的原則。從系統論的角度分析，任何分散的個體結合成組織后，都能產生“組織效應”，從而形成新的更大的功能，就是人們常說的 1+1>2；而過多地強調原有的“1”和“1”的功能，力量就會抵消，結果就會產生l+1<2的現象。

2．以效率為主，以結構為輔的原則。效率是企業所有活動的綜合表現和追求的結果，企業所有的經營活動，必須為企業的戰略目標服務，所以在分析組織結構時，組織機構越簡單、越直接，其效率就越高，指揮系統更靈敏，溝通聯絡系統更準確，反饋系統更及時。這也就是為什麼扁平化組織越來越趨向流行的原因。

3．以工作為主，層次為輔的原則。工作(任務)是實現企業戰略目標的最直接的活動，組織層次是實現企業戰略目標的保障，保障越有力，活動越有效，越能加速實現企業戰略目標。所以在設置和調整組織結構時，考慮管理層次和管理幅度時必須以工作分析為前提，防止出現帕金森現象①。因為企業中有的管理人員往往喜歡增加編製和層次，從而擴大自己的價值和影響，但許多組織的層次和編製往往是沒有必要的，這些沒有必要的層次和編製，對管理者個人來說，可能是有利的，當結構中多了一個層次，他們的職位就高升一級，可是對組織來說，就增加一個包袱，對實現企業戰略目標來說，就多了一層障礙。

組織結構調整