隱性激勵

避免破壞和諧氛圍：中國人常常有“不患寡而患不均”的心理。薪資差距鮮明強烈的對比會使得員工的心理落差加大。

運用隱性激勵的方式，客觀上既能夠拉大員工的薪資收入、激勵骨幹員工，又由於標準不公開、獎勵名單不公布，能夠避免低薪者產生心理不平衡，從而維護了組織的和諧氛圍。

激勵標準靈活調整：由於隱性收入沒有統一的標準，因此激勵的標準可以靈活調整，從而最大限度的激勵骨幹員工和業績突出者。例如某高科技集團公司，在發放技術重獎的時候，只需要管理者集體評議，主觀決策即可，不必受制於制度條文等。

激勵的標準，可以確定為500元，也可以確定為10萬元，標準不一；每次發放條件和標準也不固定，應用起來非常靈活。

但是隱性激勵在激勵效果上，也並非一“隱”就靈。隱性激勵也存在明顯的副作用：

激勵效果有局限：激勵往往產生於組織對人員貢獻的公開認可，對績效差異的不同獎懲。由於“隱性”的束縛，績佳員工能夠得到獎金的激勵，卻不能夠得到公開的榮譽；能夠清楚自身的獎勵情況，卻不清楚獎勵的標準以及與他人的對比，從而使得努力前進的方向變得模糊。總之，這種隱性激勵的效果模糊，既不能有效激勵績優者，也不能有效激發績差者。

價值導向不明確：對組織而言，激勵的重要作用之一，是通過樹立標竿、獎勵績優，來明確公司鼓勵的行為，傳遞組織倡導的價值導向。但隱性激勵的特性使得組織能夠傳遞的信息幅度非常有限，甚至連被激勵者本人都不清楚具體的激勵標準。

激勵公平被質疑：“公平、公開、公正”是對激勵程序的基本要求。隱性激勵的“不公開”必然導致員工對其公平性、公證性的質疑，當這種激勵廣泛應用的時候，激勵的“三公”原則必然首當其衝遭到挑戰，一旦“三公”原則遭到挑戰，隱性激勵相對於顯性激勵，對組織和諧氛圍的破壞性更強。

西方經濟效用理論告訴我們，金錢的邊際效用會隨著收入的增加而下降。而勞動與工資產生的替代效應和收入效應表明，對於較高的工資率來說，收入效應可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這表明，以物質利益為主的顯性激勵的作用是有限的，尤其對於經理層群體來說更是如此。

隱性激勵是指與薪酬、職位晉陞、權力激勵等顯性激勵相對的地位激勵、聲譽激勵、發展激勵、精神激勵、情感激勵等非物質性的激勵方式。

經營層實施隱性激勵

一是公平的競爭環境；在經營管理人員選擇上，形成能者上的用人機制。公平的競爭可以使經營管理者感受到成功的自豪(正激勵)，也可以感受到失敗的無情(負激勵)，從而激勵他們發揮自我潛能，努力工作。

二是健全的社會評價體系，承認經營層人員的人力資本價值；

經營業績良好的經營管理者，在獲得高收入回報的同時，贏得社會的尊重與承認，同時也找到了對自我價值的尊重。

三是以優秀經營管理人員的名義，在學校設立獎學金或對社會福利機構進行捐助，以優秀經營管理人員的名字命名其某項研究成果等等，以此提高企業經營層人員的社會地位和社會聲譽，有效地對這一群體進行激勵。

操作層實施隱性激勵

情感激勵。這種激勵不是以物質利益或精神激勵為刺激工具，而是通過建立一種人與人之間和諧、友好的感情關係，調動工作積極性的一種激勵方法。情感激勵的最大特點在於關心人、愛護人、幫助人、尊重人，使被管理者處處感到自己受到重視和尊重。企業實施情感激勵，應做好以下工作：

第一，重視員工的個體成長和職業生涯設計。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的晉陞道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展結合起來。

第二，建立心理契約，留住人才。適當的人才流動是合理的，但人才流動往往會造成優秀人才流失。“薪酬留人”在短期內能起到一定作用，卻不能換來員工的忠誠。現代管理中建立在“可雇性”基礎上的新雇傭契約，僱員要儘力保證自身和所屬的部門或公司的競爭力，公司要保證不斷地為僱員提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會。這種心理契約的建立與履行，將會帶來企業員工隊伍的相對穩定與忠誠，從而有利於企業的持續穩定發展。

精神激勵

精神激勵表現為精神力量的吸引力或推動力，激發自身的推動力，使組織目標成為個人目標。信任激勵、工作激勵和榮譽激勵的緊密結合，形成了企業員工的精神激勵機制的基本構架。

①信任激勵就是要對員工給予信任、託付和重用，從而使激勵對象有一種信任感，煥發出員工內在的精神力量。信任激勵注重溝通與心理交流，注重管理者對員工的信任與尊重，注重民主管理。

②工作激勵是指通過恰當地分配工作，創造良好的工作環境來激發員工的工作熱情。工作激勵強調正確適當的授權，強調注重關注員工職業生涯規劃。

③榮譽激勵就是根據激勵對象希望得到的組織、社會的尊重的心理需要，對那些為企業做出貢獻的人給予一定的榮譽，並將這種榮譽以特定的形式固定下來，以便其他人以此為激勵目標而發奮努力。

僱員激勵的目的就在於如何使僱員這種積極進取的人性發揮作用而遏制人性中同時伴隨著的惰性。因此僱員激勵也不僅僅在於一些激勵制度的建立，而要讓員工激勵滲透到企業日常生活各個方面。根據激勵實施的直接性與間接性的區別，對僱員的激勵可以分為兩種：顯性激勵和隱性激勵。

顯性激勵通常以正負強化的方式直接表現出來。如正強化有各種形式的表揚，獎金，晉陞，旅遊和培訓機會等，它經常通過制度加以保障。但是顯性激勵仍然體現了僱主與僱員之間的主從關係、評判和被評判的關係，仍然有些類似於馴獸師與動物的交易。其實現的前提是僱員對僱主行為的預期。

而隱性的激勵最大的特點在於這些措施表面上似乎與激勵關係不大，僱員是在不設防的心理下無意識地受到激勵的，實際上是僱主較隱蔽間接得使用了激勵手段。這種激勵關鍵在於刺激僱員的自尊心、上進心或和對工作本身的熱愛，自發地為了自我價值的實現而努力工作。

此時僱主和僱員之間的從屬關係不再是僱員工作的動力源泉，它的真正動力來自於僱員對自身的要求和挑戰。然而這種隱性的激勵方式往往被事務繁忙的領導者所忽略，一部分原因是這些做法從來不包含在公司的規章制度中，不是經理人員的"義務"，而往往取決於他們的管理經驗與領導魅力。

完善的激勵體系應該本著“公平、公開、公正”的原則，有效傳遞組織的價值導向，鼓勵績優員工，而這些顯然是隱性激勵體系不具備的。隱性激勵機制往往是在顯性激勵機制存在明顯不足，而顯性激勵體系又不能在短時間內得到完善的情況下，產生的一種激勵骨幹人才、獎勵績優員工的方式。隱性激勵體系的突出缺陷決定了隱性激勵體系不可能長期存在，任何組織都應謹慎使用。隨著顯性激勵機制的不斷優化，建議逐步取消隱性激勵機制，代之以相對完善的顯性激勵機制。

本條目相關資訊“隱性瀆職”的40種表現（激勵篇） 13:46 2008年6月30日

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