激勵體系

激勵體系是指對特定的目標對象以刺激，鼓勵等手段的綜合運用，使其能夠認同激勵者的培養目標，並通過自己不斷地努力達到該目標的一種過程。

激勵是使人成功的關鍵。一個好的領導管理者就是要盡全力使員工取得成功。員工的成功就是領導管理者的成功，而要使人成功，就必須使用激勵，調動人的積極性，發揮其才能。

行為科學家認為，人的意志行動開始於人的需要以及由需要而引發的動機；人的需要的產生是由於受到某種刺激，一旦人的動機被引發出來，個體就會用積極的行動去尋求目標，以滿足需要。這是人的行為規律，是人的行為模式。需要、動機是人的行為的重要心理基礎，沒有需要、動機，行為就失去了動力而不復存在。可見，在管理中對人的行為進行激勵可以有兩個途徑；第一，是通過在管理中人為地提供一些刺激因素，使人受到刺激后產生需要，轉化成動機而引發人的相應行為；第二，是在管理中人為地設置一些符合人的需要的目標，以它為誘因，促使人的行為產生。

需要是人的積極性的源泉。強調需要是一種缺失狀態，也可以強調需要是人所必需的事物在頭腦中的反映，因此，需要是人所必須而又欠缺的事物在頭腦中的反映。它具有主觀性、對象性和動力性的特點。

工作動機是人們工作積極性的直接內驅力。需要是行為的必要條件，但不是充分條件。只有當需要轉化成為動機后才對行為起直接的推動作用。無論人們從事任何活動，表現出何種行為，它裡面一定包含有某種動機。心理學家詹姆斯的研究表明：當人的活動動機很強時的工作效率是一般情況時的3～4倍。

目標是人的積極性的誘因。目標是人的行動所追求的預期結果在主觀上的超前反映。目標具有啟動、導向、激勵、聚合等心理功能。如果人的需要指向一個具體明確的目標時，需要就轉化為動機推動人積極的行動。所以，當人們一旦確立了目標就有了行動的方向，就會努力地為實現目標而積極行動。故我們必須重視目標在激勵人的積極性上的作用。目標管理是一個整體過程，包括目標的確立、目標的分解、目標鏈的形成和目標後效評價等環節。伯特諮詢認為，在實施目標管理的過程中，必須遵循心理學規律，特別要注意把企業的總目標與職工的個人目標有機結合起來，並強調全員參與，使職工從中受到極大激勵。

（一）馬斯洛需要層次理論

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）於1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁複雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中又把人的需要層次發展為七個，由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現的需要。

1、馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以後，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得基本滿足以後，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升並不是遵照“全”或“無”的規律，即一種需要100%的滿足后，另一種需要才會出現。事實上，社會中的大多數人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。

2、馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬於低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如藉助於工資收入滿足生理需要，藉助於法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。

這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：

（1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。

（2）安全需要——保證身心免受傷害。

（3）歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

（4）尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。

（5）自我實現的需要-----包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

（二）阿爾德夫的 ERG 理論

美國心理學家阿爾德夫根據對工人進行的大量調查研究結果，於 1969 年提出了該理論。他把人的需要分成三種；生存需要、相互關係需要、成長需要。阿爾德夫認為，生存需要是人的全部生理需要和物質需要。相互關係需要指的是與他人的感情交流和相互關懷。成長需要則是指個體要求得到提高和發展的內在慾望。其次，阿爾德夫認為，人的各層次需要之間的內在聯繫是非常密切的，呈現出“滿足 ～ 前進 ——— 受挫 ～ 後退”規律。

需要滿足。較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，則對高層次的需要就越渴望。人們的生存需要如果得到較大滿足，就渴望滿足關係需要和成長需要。願望加強。各層次的需要獲得滿足越少，人們越努力追求它。例如工資越低，越希望獲得更多的工資收入。需要受挫。如果較高層次的需要不能得到滿足，就退而追求較低層次的需要。如果一個人在工作中總是不成功，那麼他會去尋求更多的關係需要或生存需要。因此，在阿爾德夫看來，人類的需要不完全是與生俱來的，有的是經過後天學習得來的；人的三種需要是由低級向高級順向發展的，但如果遭受挫折也可以逆向發展；人的需要並不一定嚴格地由低級到高級逐級發展，是可以越級發展的。

（三）成就需要理論

成就需要理論也稱激勵需要理論，是20世紀50年代初期，美國哈佛大學的心理學家戴維·麥克利蘭（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到滿足后的需要狀況，特別對人的成就需要進行了大量的研究，從而提出了一種新的內容型激勵理論——成就需要激勵理論。

麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業發展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的一種內驅力。

該理論認為，有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔心失敗，他們樂意甚至熱衷於接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢於冒風險，又能以現實的態度對付冒險，絕不以迷信和僥倖心理對付未來，而是對問題善於分析和估計。他們願意承擔所作工作的個人責任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間的工作，即使真出現失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡錶現自己。成就需要強烈的人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。在管理中，只要對他提供合適的環境，它就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，願意承擔需要的競爭，並且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。

（四）雙因素理論

在20世紀50年代末，美國行為科學家赫茨伯格（F．Herzberg） ，美 國 行 為 科 學 家 赫 茨 伯 格（ F ．Herzberg）和他的同事們，考察了一群會計師和工程師的工作滿意感與生產率的關係，通過半組織性的採訪，他們積累了影響這些人員對其工作感情的各種有關資料，表明了存在兩種性質不同的因素，並發現這兩類因素所起的作用是不同的，就此提出了該理論，全稱“激勵因素 — 保健因素”理論

保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以後又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關係的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。

（一）期望理論

目標是人的積極性的誘因，但是如何確立目標？確立什麼樣的目標才具有最大的激勵作用？至少要考慮兩點：目標的價值評價和目標實現的可能性估計。美國心理學家伏隆（V ．H ．Froom）看到了工作激勵的複雜性，根據這兩個因素於 1964 年在其所著的枟工作和激勵枠一書中提出了著名的期望理論。它主要是根據目標

對人動機的激勵作用，研究如何使人的行為的積極性保持在一個較高水平上。人有多種多樣的需要，但由於主客觀條件的限制，人的某些需要並不能立刻得到滿足，當然也不會因一時得不到滿足就消失，只是暫時隱藏起來。當人在社會生活中看到有可以滿足自己需要的目標時，就會受到需要的驅使在心中產生一種期望。F = E × V × I。F ：激勵力量，即推動個體做出努力的力。E ：期望值，即個體對於經過努力能夠達到某種目標的期望概率，或者說是實現目標的可能性的大小。它在 0 ～ 1 之間變化，反映了努力與績效之間的關係，這是激勵中第一個重要的因素，對激勵力量的大小起著直接的制約作用。V ：效價，指目標實現后對於滿足個體需要的程度。它有正價、零價和負價之分，反映的是結果與滿足需要之間的關係。I ：關聯性（媒介性） ，指個體認為工作成績同他要得到的結果之間的聯繫如何。一個工作目標或激勵措施的激發力量是受個體對目標的期望值、目標對個體的效價以及個體對媒介性的認識影響的。其中如果一個變數低或為零，那麼激發力量就低或為零。所以，有時候一個非常有吸引力的目標也“無人問津” 。

（二）公平理論

由於人的自然屬性決定了人有各種各樣的需要，而人的社會性又決定了人要與其周圍的人績效比較，人的能動性還決定了人在比較后的心理傾向會影響人的動機。許多心理學家對人的這種心理績效進行了研究，其中，美國心理學家亞當斯於 1967 年正式提出了他的研究成果 ——— 公平理論。公平理論是一種關於社會的

比較過程的理論，它的重點是探討個人所作的投入或貢獻與其所取得的報酬之間的比值是否均衡。

公平理論認為，人的工作動機、工作積極性不僅受所得報酬的絕對量的影響，而且更受所得報酬的相對量的影響。即一個人不僅關心自己收入的絕對值（實際收入） ，而且關心自己收入的相對值（與他人收入比較）。比較的方法有兩種：橫向的社會比較和縱向的個人歷史比較，如果比較的結果發現兩者是相等的，便認為是

應該的、正常的，因而心情愉快，努力工作。但如果比較的結果相反，就產生心理緊張，不公平感就油然而生，從而影響人的動機和行為的積極性。

激勵體系建設一般包括物質激勵和精神激勵兩大方面。

物質激勵對激發員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必須根據每個崗位的不同特點採取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現“公平”原則，以公司發展戰略和經營計劃為導向，以每位員工創造的績效大小為依據，制定基於績效的物質激勵體系，充分體現“多創造價值多得回報”的理念。

精神激勵是激發員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業要善於創新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。

企業為了達到最大化的激勵效果，要善於把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只採用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產生長期效果，改革開放前眾多國有企業的實踐就證明了這一點。

好的價值體系的實現離不開好的員工激勵體系。如何提高員工的工作效率一直是管理者們所關注的問題。根據國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率只有他們能達到水平的40%至50%。

提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，比如：選擇合適的人進行工作決策；充分發揮辦公設備的作用；工作成果共享；讓員工了解工作的全部；鼓勵工作成果而不是工作過程；給員工思考的時間等等，提高員工的參與度，鼓勵員工用大腦工作而不僅僅是四肢工作。

對於員工的激勵問題，每個公司由於實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在於：激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠注意一些必要原則，則有助於提高激勵的效果。

由於不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由於激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼，並將這些需求整理歸類，然後制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。

獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的慾望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，可能還會犯同樣的錯誤。

公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，並且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。管理學家經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為，並根據這些常犯的錯誤，歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

(1)獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

(2)獎勵承擔風險而不是迴避風險的行為；

(3)獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

(4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

(5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦幹；

(6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地複雜化；

(7)獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

(8)獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；

(9)獎勵忠誠者而不是跳槽者；

(10)獎勵團結合作而不是互相對抗。

公司是一個組織，內部又有不同的部門和團隊，公司的發展，除了其它一些因素之外，能夠將個人發展目標、部門發展目標、企業發展目標很好的嫁接與匹配，就可以為企業的發展提供源源不斷地發展動力。我們以前經常說，火車跑得快，全靠車頭帶，這在企業發展之初，確實如此，但等企業發展到一定時候，車頭就不足以提供車輛運行所需的動力。這個時候，企業主要麼用全新的管理理念來重新指導企業的運營，要麼接受這樣的現狀，讓企業保持這種作坊式運作，考慮對企業壽命的延續、維持而非發展。兩者只能擇其一。

看看我們現有社會的規模型企業，此類企業的發展，不再是車頭帶的結果，車頭掌握的是方向與速度指標，動力來自多個方面。如果我們把企業發展的原動力進行分類，作為一個經歷過生存階段的企業來講，全員推動是最好的，其次，部門推動，在次總經理推動。全員推動，是激勵制度、管理、企業文化等多個方面都非常成熟和共同作用的結果，它使企業中每一個神經和細胞的積極性都得到充分的調動，是一種工作激情、目標導向與高效的工作結果及工作回報的有效統一。次一點的管理，雖然做不到讓每個員工高效作業，但可以做到每個部門的健康、良性發展，部門業績較高，能夠持續發展。要實現這樣的目標，必須實現公司利益和部門利益很好的界定，要有好的激勵制度來引導和激勵部門的良性發展，追求高績效。最次的管理，就是總經理推動，這種模式的結果就是，公司不可能建立負責任的團隊文化，不是自我負責，而是對上負責。對上有交代，圍著上級轉，工作結果要跟催，上面怎麼說，下面怎麼做，這是一種作坊式管理，在一定規模與特定時期，是比較有效地，但不可持續，也做不大。上述三種企業，發展方式不一樣，最終企業的發展結果也有著天壤之別，想像一下，比爾蓋茨如果是第三類企業主，微軟的現在會是什麼樣的光景。

這三類企業，最重要的區別就在於激勵制度的不同。那麼，什麼是激勵呢，什麼又是激勵制度呢。對於這個問題的認識和理解不同，那麼你設計的制度就大有區別了。激勵制度的建立，基於兩個假定：

1、人是理性的；

2、人是自利的。絕大多數職場員工都符合這兩個點，激勵也正是利用好這兩點。

作為激勵來講，包含這樣幾個方面：

(1)預期；

(2)結果；

(3)分配。我們好些企業，在進行激勵制度設計時，眼睛僅盯著分配，在盤子確定的情況下，分配肯定是你多我少，有一個佔有比例的問題。矛盾在這裡，焦點在這裡，最後只見樹木，不見森林，最終將激勵制度演變為利益分配，不僅引發矛盾，結果也不夠理想，喪失了激勵的本來目的。

為了不讓激勵越行越遠，回歸激勵本身。

激勵的第一步，畫餅，確定未來的目標。

第二步，分餅，確定餅子的分配方案。

第三步，烙餅與分餅，也就是我們的具體實施，但前提是畫餅以及分配方案要深入人心。

這樣我們就清楚了一點，我們分配的是未來的餅，期望不切合實際，分餅方案不合理，餅子就不會成為實際，一些都是空談。有時候，我們光畫餅，而不清晰的給出餅子的分配方案，不界定好利益所屬，這樣的餅子是沒有什麼吸引力的，畫的餅也就很難變為現實。另外畫餅要切合實際，脫離企業現狀和市場實際，制餅缺乏可行性，也會出問題。所以，首先我們要考慮好餅子究竟畫多大合適，需要理性、科學。其次，餅子該如何分配，把分配方案談妥談透，才可能保證餅子最終能夠成為現實，也才會起到激勵作用。分配時，需要做到客觀、公正，這裡面沒有一個標準，但有一點要能起到激勵效果。激勵有效，公司受益最大，相反激勵無效，形式主義，公司的損失也是最大的。老子說過，唯無私，故能成其私，只有認識到這一點，明白做到無私，才能實現最大的自私的道理，分配方案就不難做好。

公司平台是什麼，無非是資源+機制，而其中機制的核心又是公司的激勵體系，將公司激勵體系建立完善，才能將企業目標、部門目標和個人目標有效統一，才能使各項業務在公司平台上生生不息、茁壯發展。

格蘭仕的激勵體系

格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑藉持續不斷的價格戰，大幅吃掉競爭對手的利潤空間，提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之後，僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第一名，中國家電出口的兩強企業之一。是什麼驅動著格蘭仕這個“大白鯊”，鬥志不已、不停游弋呢？答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競爭的活力。

格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入，認為只有員工發自內心的認同企業的理念、對企業有感情，才能自覺地迸發出熱情、為企業著想。在1萬多人的企業里，要讓員工都具備主人翁的心態，站在企業利益的角度來做好各環節的工作，在保證質量的同時嚴格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓，用群眾的語言和通俗的故事，將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識。

在注重感情投入、文化趨同的基礎上，格蘭仕對待不同的員工，採取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的採用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更注重採用物質和精神相結合的長期激勵。

基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤，既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什麼地方、以後需要在什麼地方改進。也許這些考核設計並不高深，但要持之以恆的堅持、保持公正透明的運行，卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。

中高層管理層是企業的核心隊伍，關係到企業的戰略執行的效率和效果，他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨幹隊伍高度的重視，但並沒有一味地採用高薪的方式，因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的，管理者需要對企業有感情投入和職業道德，不能有短期套利和從個人私利出發的心態。他們在幹部中常常用“職業軍人”作比喻來說明這個道理，說抗美援朝戰爭中，美軍的失敗是“職業軍人”的心態，他們打仗拿著工資獎金，所以從心理上不敢打、不願打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險，舉手投降。而中國的志願軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴，不因危險、困難而退縮，士氣如虹、堅忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰爭。

所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格(續致信網上一頁內容)蘭仕的崗位設置相當精簡，每個工作崗位的職責範圍很寬，這既給員工提供了一個大的舞台，可以盡情發揮自己的才幹，同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經常的、也是自覺的，因為公司要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發展空間，這大大的激勵著富有事業心、長遠抱負的管理者們。

在平時，格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核，只發幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務年度上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，共同參與剩餘價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們採取年終獎、配送乾股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的乾股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過經過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有乾股，這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度一致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式，不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰鬥力強的核心隊伍，構成了格蘭仕長遠發展的原動力。

“適合就是最好的”，每個企業都有自身的特點，都有千差萬別的歷史背景、人際關係和經營理念，但最關鍵的是要設計和運行適合自身特點的激勵體系，才能更好地解決好發展的動力問題，格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。

薪酬戰略明確化。

根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰略，並且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利於企業為員工制定長期的激勵計劃，有利於增強員工對企業的認同，並能夠給員工長期的職業安全感。

薪酬政策透明化。

薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在於員工能夠看到自己的表現得到準確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利於提升企業對員工的吸引力。

很多企業在薪酬政策上採取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什麼制定的，員工無從了解企業在激勵什麼、鼓勵什麼、回報什麼，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，並據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發生，以利於勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。

薪酬激勵長期化。

中國很多企業對員工缺乏長期激勵計劃。一些企業熱衷於制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助於提升企業的吸引力，但是不利於長期地穩定優秀員工，因為企業沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計劃。所以，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工適度地開放股權。

中國一些優秀的企業有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老闆在公司的股權不到5%。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。

福利待遇貨幣化、社會化。

從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競爭優勢。

長松企業管理諮詢專家認為，唯有創建內部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關係雙方才能夠實現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關係雙方才可能有真正的和諧。