供應商關係管理

供應商關係管理（Supplier Relationship Management,SRM）實際上，它是 一種以“擴展協作互助的夥伴關係、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏”為導向的企業資源獲取管理的系統工程。

需求分析

準確、及時的需求分析是企業決策制定的一個先決條件，在採購方面也是如此。隨著供應商隊伍專業化的發展，準確及時的採購可以節省開支，取得市場上的採購優勢。採購既要面對生產又要同時滿足市場和客戶的要求。SRM能夠整合內部和外部資源，建立起高效能的組織採購，對自身業務關鍵性材料或者服務的需求進行戰略部署，以減少日常生產運作中意想不到的問題。

供應商的分類與選擇

應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現有效管理。這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得支持。

供應商的評估與選擇應該考察多個方面的因素，包括：實力(技術、容量、競爭力等)；響應速度(銷售服務、質量反應速度、對防範問題的反應以及對改進工作的興趣等)；質量管理(效率、產品設計以及質量保證程序等)；時間控制(交貨期的長短以及交貨是否準時等)；成本控制(設計費用、製造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等)。SRM可以綜合考察供應商各個方面的因素，幫助企業作出準確的分類與選擇。

與供應商建立合作關係

確定對各類供應商採用何種關係和發展策略，這可通過幾個步驟來進行：首先，與戰略供應商和大額增長型供應商在總體目標、採購類別目標、階段性評估、信息共享和重要舉措等各方面達成共識，並記錄在案。其次，與各相關部門開展共同流程改進培訓會議，發現有潛力改進的領域。再次，對每位供應商進行職責定位，明確其地位與作用。最後，雙方達成建立供應商關係框架協議，明確關係目標。在這一部分可以做的工作包括：建立供應商的管理制度；供應商績效管理；供應商的合同關係管理；採購流程的設計與實施。SRM能夠使採購流程透明化，並能提高效率和反應能力，降低周轉時間，提高買賣雙方的滿意度。

與供應商談判和採購

根據前面各步驟的工作可以與供應商通過談判達成協議。SRM能夠幫助企業跟蹤重要的供應商表現數據如供應商資金的變化等，以備談判之用。SRM在採購過程中還可以實現公司內部與外部的一些功能。公司內部的功能包括：採購信息管理；採購人員的培訓管理和績效管理；供應商資料實時查詢；內部申請及在線審批。公司外部的功能包括(與供應商之間的)：在線訂購；電子付款；在線招標等。

供應商績效評估

供應商績效評估是整個供應商關係管理的重要環節。它既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關係調整的基礎。SRM能夠幫助企業制定供應商評估流程，定期向供應商提供反饋。供應商的績效評估流程可以從技術、質量、響應、交貨、成本和合同條款履行這幾個關鍵方面進行評估，同時該流程還可以包括相關專家團特定的績效評估。評估流程的目的在於給雙方提供開放溝通的渠道，以提升彼此的關係。同時，供應商也可以向企業做出反饋，站在客戶的角度給出他們對企業的看法。這些評估信息有助於改善彼此的業務關係，從而改善企業自身的業務運作。

從CRM到SRM

企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的“買”和“賣”。在“賣”的方面，企業為了使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場上的力度。隨著這種趨勢的發展，從20世紀末90年代中期開始，管理軟體供應商紛紛推出了CRM產品，企業也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。

然而，在“買”的方面，在與供應商的關係方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由於買方市場的原因，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，就會人為我提供服務，企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關係。然而，在21世紀，隨著資源在全球化範圍內調配，企業間業務聯盟的進一步發展，供應鏈業務緊密聯接趨勢越來越強等，企業與供應商之間的關係變得越來越重要，當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力和產生綜合效益時，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隱含著與供應商共享合作與創新。這種與供應商合作創造的市場價值，是業務夥伴合作中的一個重要的問題，就像與客戶之間的夥伴關係一樣，與供應鏈上供應商之間的關係也將轉變企業間彼此合作的夥伴關係。

在80年代末的西方市場，服裝行業與食品行業的供應鏈也在一些運作模式上共謀合作，例如，快速反應QR（Quick Response）和有效客戶響應ECR（Efficient Customers Response）完全改進了整個供應鏈的響應能力和範圍質量。今天，就像與客戶之間的夥伴關係一樣，與供應商之間的夥伴關係轉變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運行整個社會。例如，當微軟與英特爾結合力量共同發展微電腦晶元與作業系統時，他們一起改寫了個人電腦工業的版圖；許多零售商和分銷商、以及製造商緊密地高效率、運用高科技的夥伴關係，使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業務過程只須盡量少的步驟和盡量短的時間，節省了原先整個過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。

從買賣到夥伴關係

長期以來，特別是從20世紀末，學術界對這一課題進行了大量的研究，如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》(“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.)一書中闡明了傳統的買賣關係的供應商和現今長期的業務夥伴關係供應商的區別，提出了Partner suppliers ”（合作夥伴供應商）的概念；Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《採購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應鏈 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian”2001，by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過對247位採購經理的調查研究，剖析了傳統採購觀念及流程的缺陷，也對如何獲得策略資源和與供應商結成戰略夥伴的問題給出了深刻的討論和建議；1990年，麻省理工學院國際汽車研究小組發表著名的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結了日本經營管理方式的特點，其中專門論述了日本企業與供應商的關係，指出日本製造業在80年代末競爭力強的緣由之一就是因為日本有獨特的零部件外協系統；Charles C. Poirier 的《高級供應鏈管理》（“Advanced supply chain management”1999,by Berrett- Koehler Publisher, Inc.）一書更是通過沃馬特和P&G所提出的鑽石型夥伴關係等實例強調了建立夥伴關係的重要性，必須在企業內首先形成一個由多部門人員組成的工作小組，同時要求供應商也成立一個相應的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論著中，特彆強調了要將企業之間的“敵對”關係轉變為“信任”關係。

隨著理論界的不斷深化研究，企業在這些新的觀念和理論的指導和推動下，在過去數年中正快速地放棄傳統上以交易為基礎的買賣關係，並且大幅削減供應商的數目，企圖以少量但能維持長久關係的供應商，取代原先龐大的供應商數目。有關數據表明，有過之而無不及。例如，福特汽車公司將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。很多供應商正在流失客戶，因為這個風潮正席捲所有產業中的每一個企業，已經沒有一處安全的避風港了，企業放棄使用成群的供應商，而只保留經過精挑細選的少數。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發生了什麼事?

合作夥伴供應商是供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享，分享和分擔由於夥伴關係帶來的利益和風險，也就是說，夥伴的概念必須建立在合作和信任之上。夥伴關係是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果。理論界和諮詢界在對日本80－90年代的供應體系進行研究之後，將所謂日本式的夥伴關係定義為為了取得整體經營系統（價值鏈）的效率而結成的買賣雙方的獨佔關係，80年代初，日本的汽車、家電、半導體企業開始進軍國際市場，並取得了顯著的成效，其產品以其質優價廉使其他各國尤其是美國企業受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業與其供應商的特殊關係和其供應體系分不開的。

綜述

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭鬥的“自然狀態”，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著網際網路在全球範圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。

對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關係已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：

效率與規模經濟

人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關係，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。

不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關係的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關係的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關係是為適應追求更佳的生產效率而生。

新市場價值

在某些產業中，供應鏈上的企業之間的夥伴關係進入了一個更新的層次－結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。

客戶需求

改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在於滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由於客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目並有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的夥伴關係為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。

采供成本與供應商關係

企業經過多年的內部生產力改善之後，一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《財富》雜誌中的一篇文章中指出：“要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。

然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的採購上，超過55%（如果將外協計算在內的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55－80%的部分，並亟欲從中節約成本。於是，有些大公司依仗其巨額的採購實力開始採取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額採購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額採購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商，供應商只有兩種選擇：一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行后一種情況的遊戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的採購成本。但時間一久，通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢？通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。

隨後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的採購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的採購訂單是低於一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是，該公司調整了業務方向，並獲得了成功。在仔細地選擇流程后，它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關係。它將總計4億美元的促銷採購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的準時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。

夥伴關係——貢獻極大化的產物

越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種“共創利益大餅，吃更大塊的餅”的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：“為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來搶吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎？何不聯手來把它做得更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？”。雖然更換供應商有許多隱藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。

在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關係，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑著夥伴關係所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。

對於那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關係給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關係中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說“通過從戰略角度更好地組織貨源，並實施供應鏈，可以極大地降低潛在成本，並可顯著影響一家企業的競爭地位”。夥伴關係使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關係中，並且一步步地將競爭者排擠出去。同時，客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關係也是企業適應貢獻極大化的產物。