競合戰略

“競合戰略”一詞最早出現在1996年，1996年，博弈理論與實務專家布蘭登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《競合戰略》一書，立即在實業界和理論界掀起一股熱銷和討論的浪潮。競合策略的主要觀念是增加互補者（complementors），運用互補者的戰略可使你的產品和服務變得更有價值。

（一）、競合是博弈論的一種客觀必然。

在博弈論模型中，根據全體局中人的支付總和是否為零，分為零和博弈與非零和博弈。如果對任一局勢，全體局中人的支付總和為零，則稱該博弈為零和博弈，否則，為非零和博弈。在零和博弈中，一方的所得必定意味著另一方的等量損失。當博弈的局中人超過兩個時，就產生其中一部分局中人合作的問題，這種情況的兩個極端是：零和博弈(即無合作)或與所有局中人合作而使他們總收入達到最大的博弈。

“非零和博弈”和“合作博弈”的理論給企業經營者以啟示：競爭是市場經濟的不變規律，然而競爭的戰略和手段卻是多樣的。

新時代的競爭戰略是以“合作”與“培養競爭夥伴”為主題的，在競爭中與對手長期相互依存，共同進步，謀求長久的競爭環境和穩定的市場份額。競合理念正是一個典型的合作博弈類型。它具有重要的戰略意義:

(1)在實行“零和博弈”的對抗性競爭狀態時，企業的主要精力在於處處提防競爭對手的花招及布下的陷阱。而實行合作則可以緩解激烈的對抗性競爭對企業的衝擊。

(2)在實行“合作博弈”的競爭戰略時，由於減少了因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤，使社會財富增加。重汽要為投資建立自己的發動機廠付出巨大的代價，濰柴要為部分生產能力閑置付出巨大的代價。這種對抗帶來的損失完全可以通過合作避免。

(3)在實施合作的行業競爭戰略時，可以形成行業壁壘，防止新的競爭者進入，緩解競爭的激烈程度。

(4)在實施企業間合作的環節內部可以形成穩定的供應鏈，減少庫存、檢驗、交易成本的發生。

(5)進行新產品開發時，可降低研發費用，防範研發失敗的風險。

(6)在合作夥伴內部，分工與協作有利於各企業間優勢互補，可以形成更為有效的專業化分工，發揮規模效益，以使產品整體成本降低。從而使“聯盟”成員企業實現各自的“低成本”和“專業化”的發展戰略。

（二）、競合是雙贏思想的體現。

所謂“雙贏”,就是要從傳統的企業之間非贏即輸、針鋒相對的關係，改變為更具合作性、共同為謀求更大利益而努力的關係。今天的對手明天就可能是合作夥伴，在經濟交往中應該樹立寬容、疏導、和解、協作的觀念，樹立優勢互補和雙贏的思想。合作就必須尊重對方利益，只有尊重對方利益才能雙贏。雙贏也正是一種典型的合作博弈。

企業應當明白，惡性競爭對雙方都沒有好處，只能使雙方兩敗俱傷，根本不會產生贏家。在我國的家電業中，惡性的價格戰曾使全行業被榨乾了絕大部分利潤。因此，企業應該樹立一種與競爭對手合作的觀念，共同把蛋糕做大，而不是只將眼光放在如何以搞垮對方為代價去爭奪市場上。

3.競合是供應鏈管理的內在要求。

供應商、製造商、中間商、消費者是供應鏈中相互制約、相互依賴的環節，其中任何一個環節都是整個再生產鏈條中創造價值的、必要的、不可或缺的組成部分，供應鏈上的企業既是競爭者，也是合作者。競爭是為了自身利益最大化，合作是為了整個供應鏈利益的最大化。但如果只有競爭而沒有合作，那麼整個供應鏈也就會因此而運轉不暢或斷裂，大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“怪圈”中去。正如重汽和濰柴的“對抗”,沒有獲益的一方，只有共同的損失。因為重型汽車是屬於成熟期的產業，競爭的優勢產生自低成本或者高價值的盈利模式的創新。從本文前面的分析可以看出，雙方的對抗明顯地對降低成本或提高產品價值都是不利的。

（三）供應鏈競合戰略的實施

企業通過與供應鏈上的企業建立合作關係，結成聯盟，可以縮短交貨時間，提高貨源質量，降低採購成本。供應鏈管理模式以市場需求為導向，以客戶需求為中心，從而將客戶、供應商、研發中心、製造商、經銷商和服務商等合作夥伴聯結成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。廠商之間的合作目的是共同滿足用戶需求，實現對顧客需求的快速反應，充分發揮鏈上企業的核心競爭力，創造競爭的整體優勢。在供應鏈中，真正能為企業帶來價值的經營活動構成“戰略環節”。企業的競爭優勢，歸根到底就是企業在供應鏈某些戰略環節上的優勢。在這裡有三個方面最為重要:

1.確定合作的夥伴。這裡需要考慮兩個因素：一是合作夥伴之間的協同優勢或戰略配合，高度的戰略配合是戰略聯盟成功最重要的基礎，戰略配合意味著兩個公司有必不可少的互補性，並且規模與實力相當。如果合作雙方力量相差懸殊，有可能會導致優勢一方對另一方的利益侵佔，最終致使合作破裂。通過合作，企業之間的優勢互補將逐步顯現，企業各自的核心競爭力也會得到增強。例如我們認為，重汽與濰柴就是較為適合的合作夥伴。因為，雙方在各自的行業中都屬於佼佼者，雙方的合作是1加1大於2的合作，會帶來產品價值的提升。二是合作夥伴之間的文化配合，這包括：合作夥伴要有競合的意識，合作的一方不得試圖在背後搞小動作，不試圖去控制另一方，合作夥伴對待奉獻的態度和道德觀念要相互適應。

2.合理的結構設計。選定合作夥伴之後，雙方應該對聯盟的結構進行設計，這包括聯盟的運行機制和管理機制。聯盟的運行機制主要包括：雙方的供貨及接收方式，結算的時間及方式，雙方生產系統及信息系統的對接方式，新產品開發中的配合方式，合作進行零部件的設計來提高質量、降低組裝成本的方式等。聯盟的經營管理機制主要包括：建立良好的解決糾紛機制，建立有效溝通渠道等。

3.確保長期的合作關係發揮作用。長期合作關係是一種雙贏的關係，但是這種關係的維持也是需要採取適當的措施，來確保長期的合作關係發揮作用。下面主要以供應鏈合作來討論這一問題。

(1)相互抵押。這是一種合伙人擔保信守合約的手段。波音公司和Northrop公司之間的合作關係就是靠相互抵押來維持。Northrop公司為波音747和767飛機提供許多零部件，由於為波音公司的特殊需要服務,Northrop公司不得不對專用資產進行重大投資，由於與這種投資相聯繫的沉沒成本,Northrop公司依賴于波音公司，而波音公司處於可能違背原先協議的有利地位，它可以運用威脅把訂單轉給其他供應商作為壓低價格的手段，但實際上，波音公司不可能這樣做，因為該企業還是Northrop公司軍需部門的主要供應商，提供鬼怪式轟炸機的許多零部件。波音公司也不得不進行專用資產投資為Northrop公司的需要服務。因此，雙方是互相依賴的，也是互相制約的，每家公司都握有抵押品，可以用來作為制約另一家公司違背原先定價協議的保險。

(2)信任承諾。這是支持發展企業之間長期關係的可信任承諾。例如，通用電氣公司是IBM公司先進的半導體晶元的主要供應商之一，許多晶元都是應IBM公司要求定製的。為了滿足IBM公司的特殊需要，通用電氣必須在別無他用的專用資產方面進行重大投資。結果，通用電氣公司依賴IBM公司，面臨著IBM公司可能會利用這種依賴性來要求降低價格的風險，然而，通用電氣通過讓IBM簽訂承諾為期10年的從通用電氣公司購買晶元的合同來降低這種風險。此外,IBM公司同意共同分攤研發定製晶元的成本，從而減少通用電氣公司對專用資產的投資。通過公司承諾長期合約和投入一些經費來研發定製的晶元,IBM公司在本質上做出了繼續向通用電氣購買晶元的信任承諾。

(3)維護市場秩序。已經進入長期關係的企業可能會過分依賴效率不佳的合作企業。因為該合作企業不必在市場上為它的業務與其他組織進行競爭，它可能缺少提高成本效益的積極性。因此，合作企業也必須有一些措施來維護市場秩序。通常，企業有兩張強有力的牌。第一，周期性的談判，通常5年左右一次，合作企業知道，如果它不能實踐承諾，該企業可能拒絕續訂合約。第二，雙渠道進貨政策。也就是像豐田公司的做法，與兩家供應商簽訂相同內容的長期合約，這種安排可以向供應商發出信號，如果誰不能實踐承諾，它就會被替代。