整合：中國企業多元化與專業化整合戰略案例
整合:中國企業多元化與專業化整合戰略案例
在企業競爭環境越趨激烈的今天，企業家的戰略思維不單是其事業成敗得失的關鍵，對整個商業社會亦有舉足輕重的影響，研習企業經營案例是企業家完善戰略思維的重要一步。
售價：39.0元
出版社：東方出版社
出版日期：2010-1-1
ISBN：9787506037358
字數：250000
頁碼：247
版次：2
裝幀：平裝
開本：16開
郎咸平，美國沃頓商學院博士長江商學院(首席)教授香港中文大學最高學術級別的(首席)教授曾任沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授搜狐首席經濟顧問、香港東方日報和太陽報"郎評"專欄作者、上海第一財經電視台"財經郎閑評"欄目主持人曾任世界銀行、深交所和香港特區政府財經事務局顧問被股市中小投資者讚譽的"郎監管"1990年金融學論文引用率排名全世界第一暢銷書《公司治理》的作者。
中國企業多元化與專業化整合戰略
產業整合的理念和方法
郎咸平經典案例作品修訂版
在《整合》一書中，作者提出中國過去的計劃經濟帶來低效率企業，但是經濟目前走向卻又太偏向於無序競爭，而企業發展需要的是減少無序競爭的計劃性自由競爭體制，因此作者認為產業整合將是未來我國企業發展的大方向。
針對產業整合這個概念，作者將本書分成四大主題進行深度案例剖析。第一個主題是“企業不應該做大做強”，作者通過對青島啤酒、華潤、北京控股的深度案例剖析解釋企業作大做強必然造成成本失控。第二個主題是“企業多元化經營戰略”，作者透過中信泰富、上實控股和記黃埔的案例解釋在全世界反多元化經營的浪潮下，精心設計的多元化經營還是可以替股東創造財富。
第三個主題是“多元化轉成專業化經營的戰略”，作者透過中遠太平洋、招商局國際和香港中旅國際投資的深度案例分析解釋多元化的無效率可以透過專業化的經營轉而提高經營效率。第四個主題是“其他形態的整合戰略”，作者挑選了三個形態各異的整合戰略包括光大控股、越秀企業和三大石油公司的整合說明其他形態整合的利弊得失。
近年來，中國經濟發展的奇迹全世界有目共睹，在中國企業迅速成長而搶佔國際市場的同時，整個世界突然驚醒了，原來我們（包括中國人本身）對中國企業的了解竟是如此的不足。而我們的商學教育基本上也是失敗的，全世界的商學教育包括中國內地、香港、台灣三地的主流高等學府，仍然使用美式的教材來教育和培訓企業家。而更為令人不解的是，三地的一些大學竟然以獎金激勵方式，要求教授以英語教授美國式的教材。但是，中國商學院的學生和中國的企業家對於管理知識的饑渴已遠遠超過了美式教材所能給予的。以我個人的經驗而言，2002年以前，從國外請幾位商學院教授來給EMBA或MBA上課是當時的時髦事，學生也喜歡聽外國教授討論國外企業的經營管理戰略等課題。但是2002年以後，一切都突然變了，我作為最前沿EMBA教學的教授感觸最深，而且心理壓力也極大，因為國內商學院學生和企業家們已經不想再學國外的教科書了，也不想聽國外的案例了，而幾乎是一面倒地要求教授講授中西合璧的中國企業案例。長江商學院的院長項兵有一句名言：“世界級的CEO是稀缺資源，而能教授世界級CEO的教授更是稀缺資源。”我本人相當同意這句話，能教授世界級CEO而擁有中西合璧知識的大師，才是中國今天最稀缺的資源。
郎咸平其人不落俗套的介紹／7
總序／10
前言／14
第一部分 企業不應該做大做強
第一章 華潤做大做強的理念導致成本失控／24
華潤做大做強的思維及影響／25
專業化經營和分拆上市解決華潤的問題／27
專業化經營和分拆上市無助解決華潤的問題／31
零售業的困境／33
啤酒業的困境／35
石化業的困境／36
第二章 北京控股做大做強的理念導致成本失控／39
北控做大做強的思維及影響／40
北控通過擴張以進行重組／41
重組的行業在重組前後與行業的比較／45
未重組的行業在重組前後與行業的比較／47
北控整體在重組前後與行業的比較／49
北控困境來自於成本失控／50
燕京啤酒的困境／52
王府井百貨的困境／55
.第三章 青啤做大做強的理念導致成本失控／60
青啤做大做強的思維及影響。／61
青啤做大做強的思維將變成做強做大／67
青啤針對成本失控的重組／67
青啤重組后的經營績效與市場反應／74
第二部分 企業多元化經營戰略
第四章 中信泰富的多元化戰略有序投資，穩定進取／84
中信泰富多元化的戰略方針及影響／85
第一個策略：投資有序，生生不息／88
第二個策略：穩定中不忘進取，進取中尋求穩定／91
中信泰富參與投資項目的分析／92
中信泰富與其他大型中資企業盈利的對比／100
中信泰富投資策略總結／101
第五章 上海實業的多元化戰略集中產業，有限多元化／103
第一階段：上實控股開始進行多元化做大做強的戰略／104
上實控股進入醫藥業／108
第二階段：上實控股採取集中產業。有限多元化的策略／110
上實控股"多元化中專業化"的策略與行業比較／111
上實控股整合醫藥業務／114
上實控股重新定位基建業務／116
第六章 和記黃埔多元化互補戰略／119
長江集團的基本結構／120
策略一：通過業務多元化達到風險分散／121
業務多元化如何建立互補性／124
業務多元化分散風險的案例：1997年集團內部重組／126
策略二：通過業務全球化來分散風險／132
策略三：始終策略性地保持穩健的財務狀況／137
策略四：通過"不為最先"來分散風險／143
第三部分 多元化轉成專業化經營的戰略
第七章 中遠太平洋的垂直整合戰略 154
中遠太平洋多元化投資失誤／155
中遠太平洋改采專業化的垂直整合策略／156
中遠太平洋的專業整合策略分析／160
開發集裝箱碼頭／167
中遠太平洋的碼頭業務經營情況／170
中遠太平洋碼頭業務的優勢解密--站在巨人的肩膀上／171
再進入物流業務／177
收購49％中國遠洋物流公司(中遠物流)股份的交易詳情／178
中遠太平洋專業化整合政策對其財務狀況的衝擊／180
第八章 招商局國際超越中遠的專業化策略／182
招商局國際1997年的業務轉型／183
招商局國際減少公路投資，加強碼頭收購／185
招商局國際收購碼頭的影響／188
招商局國際減少深圳碼頭的競爭／191
招商局國際加強各碼頭的協同效應／193
招商局國際、中遠太平洋整合方案的比較／193
投資者為何青睞招商局國際／200
第九章 香港中旅國際投資專業化／多元化／專業化的轉變／203
中旅國際投資初期發展以專業化核心業務為主／204
中旅國際投資中期業務希望以多元化戰略改善專業化業務的衰退／205
中旅國際投資後期業務重新確立以旅遊為核心的策略／210
中旅國際重組前後的比較／214
中旅國際與行業的比較／217
第四部分 其他形態的整合戰略
第十章 光大控股做大做強造成經營績效下跌，主營業務衰退的主因／224
朱小華時代的重組／225
劉明康時代的重組／232
王明權時代的重組／233
光大控股與其他紅籌公司的對比／236
光大證券業績不振原因分析／245
光大控股證券投資的業務不振原因分析／248
第十一章 越秀投資重組戰略分析／252
越秀投資經營績效下滑／253
行業比較／254
重組策略--精益求精／261
造紙及製漿、水泥及高科技項目／262
重組后公司表現(2002-2003年)／262
越秀企業注入優質資產或是另有內情／265
越秀企業高位套現／267
第十二章 中國三大石油公司專業化的整合 269
三大石油公司的組成／270
中石化收購新星石油／271
貴買賤賣國家資產並由有關部門向股市圈錢／273
三大石油公司上下游業務結構／277
三大石油公司與外國公司的比較／279
三大石油公司如何給股東創造財富／287
