寬頻薪酬設計

寬頻薪酬是上美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。按照美國薪酬管理學會的定義，寬頻薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。寬頻薪酬模式打破了傳統薪酬體系結構中職位等級的觀念，強調個人的績效水平和能力拓展。具體來說，就是企業將原來十幾甚至幾十個固定的薪酬等級壓縮成幾個薪酬帶(一般不超過10個)，同時，將每個薪酬帶所對應的薪酬浮動範圍拉大，並參照市場薪酬率來確定薪酬浮動的範圍。一般說來，典型的寬頻薪酬體系有4一8個等級的薪酬帶，每個薪酬帶的最高值與最低值之間的區間變動比率通常在100%以上。傳統薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動範圍通常只有30%一40%，而在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個薪酬寬頻之中。他們在企業中的流動是以橫向為主的，員工將隨著工作時間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是區別於職位浮動薪酬制的主要優勢之一。因此，寬頻薪酬是一種真正的鼓勵和發揮自身優勢的以人為本的薪酬制度。寬頻薪酬產生的背景具體來說，有以下幾點:

l、組織扁平化趨勢的需要

現代企業為了提高企業對外部環境的反應能力和反應速度，採取了降低企業的決策重心，提倡員工參收與管理和決策等措施，縮短了企業和外界信息交換的時間，在進行組織變革的時候，越來越強調組織的扁平化，即縮減企業的管理層次，使企業從原來的眾多級別變成少數的幾個級別，這樣的組織為員工提供的晉陞職位就會相對減少，提供的職業生涯通道就會相對較短。為了適應這樣的變化，企業的工資結構就必須做相應的改變，由原來的眾多工資等級轉變為少數的幾個工資等級，這就出現了工資結構的寬頻化。

2、企業“人本管理”理念的真正體現

傳統的薪酬模式中，薪酬往往與一個人在組織中的行政等級相匹配，即一個人在組織中擔任的職位越高，他的薪酬就會越高，這就會導致員工為了得到更高的薪酬而不遺餘力地往上爬，卻不管這個職位是否適合他去做。多數企業也遵循著這樣的晉陞哲學：對優秀的員工最大的獎勵就是晉陞到上級的領導崗位上，不管他們是否真正適合這個崗位。著名的管理學家勞倫斯·彼得所提出的“彼得高地”危機闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的《彼得原理》中闡述，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉陞到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上幹得很好，企業就將其提升到較高一級的職位上來，一直將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之後，企業才會停止對一位員工的晉陞。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一位非常優秀的員工，但是，他卻不得不呆在一個自己所不能勝任、但級別較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對於員工和企業雙方來說無疑都是沒有好處的。而寬頻薪酬的設計無疑為員工提供了更多的職業發展通道，使他們由被動變為主動，依照個人的績效水平和技能擴展能力加薪而不必提職。

3、大規模職位輪換的需要

扁平化的組織越來越需要複合型人才，為了培養具有多種技能和經驗的複合型人才，組織必須展開大規模的職位輪換。在傳統的薪酬模式下，員工進行職位的橫向調動，到新的崗位要重新進行崗位學習，工作難度和辛苦程度會很高，同時也會增加管理上的困難，因為在職位輪換中要不斷地改變調職人員的工資水平。在寬頻薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由於企業將多個薪酬等級進行重新組合，將過去處於不同等級薪酬中的大量職位納入到同一薪酬寬頻中，這樣對員工進行不同工種的橫向調動甚至向下調動時，遇到的阻力就小得多。同時，調動的工作處在同一薪酬帶內，有效地避免了頻繁的工資變動，為企業的薪酬管理帶來了便利。

與傳統的等級薪酬模式相比，寬頻薪酬模式具有以下特徵：

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助於企業保持自身組 織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬頻薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬頻內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉陞等方面的問題，而只要注意發展企業所 需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利於職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬制度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定。

確定戰略

根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這裡，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

制定企業需要的戰略

根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。

如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那麼不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。

在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。

首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。

其次，企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命周期的企業(或者企業處於不同的企業生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列，根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列。

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往採用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨於平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資範圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬頻薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬頻薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。

建立薪酬體系

第一，確定寬頻的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬頻內的薪酬浮動範圍。

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四，寬頻內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

根據以上論述，我們可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，並根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬頻或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配製度的獨特作用和相互關係。再從技術層面上來有效設計各項分配製度及配套措施，使制度能夠有效運用。

市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。當下，比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分佈狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業採用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業多數是寬頻薪酬管理，但是在銷售、製造、IT、製藥等不同類型企業的寬頻薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在製藥型企業，人員分佈最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬頻薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

不過，在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。

在中國，寬頻薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：

1)澄清組織結構和報告關係

很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。

2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬頻薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

3）選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4）建立公平的級別體系

寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大小也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5）先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越複雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案，在諮詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。要想對員工進行有效的薪酬激勵，需要建立體現內部均衡、外部均衡和個人均衡的“3E均衡”的寬頻薪酬體系。外部均衡指公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格具備合理的可比性。內部均衡是指公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合。個體均衡是指對於從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高。

一般不主張單純進行個人的績效管理，應將績效管理分成團隊績效和個人績效兩個層面，以促進管理和業務流程優化，保證組織戰略目標的實現。因為實現公司業績的最小單位差異較大，在生產、銷售等部門個人對業績的影響很大，基本可以以個人的量來考核，但在研發、行政和財務能部門最小作業單位實際上為部門，那麼考核個人的量就不合適，建議以團隊績效為重點。

寬頻薪酬管理的前提與局限：

1.需要建立基於素質模型、職位等級和平衡記分卡績效管理等人力資源工具。

2.企業的目標是通過激勵員工以促進公司的發展，這需要依靠整個人力資源管理體系，而不是簡單的薪酬管理。

3.平衡記分卡績效管理工具兼顧財務、客戶、流程與學習四個層面，利潤的實現要靠客戶滿意，客戶的滿意來自於組織能力與員工能力的保證。因此必須重視組織能力與個人能力的共同提高，而不僅是個人能力的提高。

4.素質模型工具將導致高績效的素質細化為公司提倡的工作行為，以此來衡量、引導員工的行為。素質模型可用於人員的招聘、培訓、薪酬管理與績效管理等模塊。它注重人員的全過程管理，同時它避免了操作過程的複雜化，降低了管理成本。

5.職位等級工具按不同的職業序列設立職業通道，它可以為員工建立有成就感的職業發展通道，同時管理序列、專業序列、行政序列等不同職位序列的設置使管理、技術、行政人員沿著不同的路徑發展，避免了所有人員不顧自身條件都向管理崗位發展的狀況，有利於不同能力與特點的人充分發揮自己的優勢。

綜上分析，基於素質模型的寬頻薪酬制度從長遠看更有利於組織能力的建設，更有利於團隊作用的發揮，同時它的管理成本相對較低。為了進一步發揮薪酬體系的激勵作用，可在寬頻薪酬的基礎上，引進快樂積分制度，作為輔助。它是這樣操作的：每個部門的經理每月可對本部門或其它部門的員工根據工作表現進行一定限額的積分獎勵，當員工的快樂積分達到一定值時可享受相應的福利或獎勵。如此對企業文化的形成起到了一定的促進作用，但這種快樂積分制度只是作為薪酬制度的一個補充。

●打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助於企業組織結構向扁平化發展，同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。

●引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬頻薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬頻內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大，員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

●有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬體系下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

●實施寬頻薪酬，會使員工晉陞較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉陞，然而寬頻薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級裡面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉陞。而在我國，職位晉陞對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉陞機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。

●在寬頻薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。

與傳統的等級薪酬模式相比，寬頻薪酬模式是基於以下假設而提出的：

 低職等員工的創新與貢獻有可能比高職等員工要高。基於這種假設，傳統的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬頻薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

適應組織結構扁平化發展的要求。傳統薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業外部環境的變化，現代企業要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調組織的創新。寬頻薪酬在組織扁平化發展的適應方面更加具有優勢。

薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統薪資模式下，員工的薪資增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高。而在寬頻薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬頻內，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉陞問題。

薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業對複合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬頻薪酬后，由於薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業的操作靈活性也增強。

根據企業的自身特點，合理應用寬頻薪酬：薪酬寬頻也並不適用於所有的組織。在金字塔的組織結構中，強調個人的貢獻，因而傳統的薪酬體制比較適合它。而扁平性結構就比較適用寬頻薪酬體制。從一個企業的發展史來看，在企業發展的初期，由於人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用於寬頻薪酬；隨著企業的發展，等級制薪酬模式的優勢較明顯；當企業到達穩定期時，寬頻薪酬與傳統薪酬相結合，所表現出優勢就非常明顯。

做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬頻薪酬模式的缺點。所以，引入寬頻薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以採取懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

根據企業的人力資源戰略制定切合於自身需要的薪酬戰略：企業的薪酬體系要體現企業的人力資源戰略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業的薪酬體系中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優秀的人才為公司盡心儘力的工作，這已成為人力資源戰略共同的目標。但是由於企業所處的行業的特點和企業的文化不一樣。因此每個企業的薪酬戰略也不盡相同，所以，企業要根據自身的人力資源戰略制定切合於自身需要的薪酬戰略。

寬頻薪酬是基於傳統等級薪酬制的一種改進。寬頻支付僅有幾個等級，而等級內值域變化很大的結構中，工資等級數目將失去價值。這種被稱為寬頻支付（broadbanding）的技術把4或4個傳統上的等級劃分為1個單一頻段，亦具有一個最大值和最小值。由於該頻段內包含多種不同價值的職業，所以無法採用值域的中間值。贊同寬頻支付者認為，與傳統等級值域方法相比，它有兩個優點：由於含多個等級，寬頻支付法對職業責任範圍的確定具有更大的適應性。

其一，可以適應於無經理層次、邊界不確定的公司，需要重新設計範圍的公司，以及規模縮小的公司。它們適應了以資格和技能為基礎的工資結構。

其二，該方法適用於增加新公司的交互聯繫功能及其發展。為了豐富經驗，僱員可以在同一頻段內斜跨職能流動。