團隊溝通

團隊最基本的定義是一群人有共同目標，如果一班人只是偶然走在一起乘電梯，那隻不過是一群人在一起，並不是一個通過共同合作來達到共同目標的團隊。如果電梯突然壞了，而這一班人要儘快逃離電梯，這一班人由於有了共同目標而變成團隊，很多團隊動態的理論也開始適用。雖然本質上團隊圍繞共同目標而建立，但並不等於有了共同目標成員便能夠自動朝著目標來工作。首先，在極簡單的環境中結合而成的團隊往往容易找到共同和清晰的目標，但在略為複雜一點的情況下，目標的明確性已可以很不同，比如“兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”的故事。兩個和尚的目標明確，就是找水並生存下去，換到三個和尚則大家懷有私心、互相推諉責任，無法達到目標明確。其實在大型公司和團隊中，也由於太多個人或小組的利益衝突，成員表面上說有共同目標，內里卻各懷鬼胎，團隊往往面臨更多危機。

雖然一個有共同目標的團隊不會由於其成員人數增多而不再稱作團隊，但往往成員人數增多可嚴重地影響到團隊目標的一致性、能力及凝聚力。在簡單情況下，如5個人在公路旁幫忙扶正一輛已側翻的車輛，後來又多來了5個幫手，人多好辦事，這個團隊由5人變成10人不會有多大問題；因為共同目標清晰，幫忙也是出於自願，無動機管理問題，工作簡單及時間短，發生衝突的機率不高。但如果情況略為複雜一點，車主原本對起初五個推車的幫手說事成之後，他會拿500元獎金給5人，後來又來了5人，增加人數會令這個團隊的合作複雜起來。上述只不過是人數影響團隊的一個極簡單的例子，在智力工作環境，成果可見性低，輸出連帶性高，人數增多會令溝通和協調的複雜程度大增。有最大分別的，還是在激勵體制的設計。有效的激勵制度難以設計，一個原因是信息和知識的缺乏，人們的所知有限。在一個小型團體里，人們只需通過日復一日的溝通、往來便可熟知。然而，在大型的團體里，人們要達到在小型團體里的熟知程度，則需付出時間和精力。在資訊/智力工作者時代，智力工作者之間的默契配合息息相關，但應該怎樣互相協調及配合才能取得成果，他們則知之不多。一個有效的激勵體制，可以提供人們達到合作無間所需的重要信息，然後鼓勵人們根據信息做出決定。然而，並非所有的激勵體制都能一勞永逸達到預期目的。

另外，團隊成員還要能夠很好地溝通和協調，有共同的辭彙表達，有共同方式去解決工作上的問題（如延期）。共同辭彙並不是指溝通所用的是不是中文，而是當一人說以下與工作有關的辭彙: 需求已交遞、設計已完成、集成可開始和測試已成功，其他團隊成員會清晰地明白且理解為同一個意思。我不會輕看語言及文化對人與人之間溝通能力的影響，但我見過兩個缺乏共同語言，靠別人來翻譯的團隊，但由於兩隊人有共同目標且早已定義了清晰易明的共同辭彙，結果合作得非常好的真實例子。在美國也常見同是講英文，有人說編碼完成，團隊成員以為已集成及系統測試了，有成員則以為是已單位測試了，結果是連編譯器也過不了。

團隊需要團隊精神，這是一種文化及感情，能產生信任和凝聚力。每個團隊都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所以，我不強調去控制人的精神靈魂，關鍵是要教成員學會去進行自我評判和承諾，也就是促使成員學會自我管理。只有做好自我能力的判斷，才能在團隊成員間建立一種信任，讓人知道你不會開空頭支票。

隨著全球信息化時代的到來，在經濟信息化的強烈衝擊下，傳統的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰。為了擺脫傳統管理模式所面臨的危機，使管理更加適應經濟和社會發展的需要，在二十世紀八九十年代，世界範圍內掀起了一輪管理創新的熱潮。由於企業的外部生存環境從根本上發生了改變，這就要求企業必須快速準確的對千變萬化的市場做出反應，必須變大規模的福特製生產方式為靈活的彈性生產方式，變分工和等級為合作與協調，這樣才能使員工的積極性充分調動起來，最大限度的發揮專業技能。自工業革命以來形成的傳統的垂直功能化管理組織模式已經不再適應如今的市場環境，在這種情況下，一種全新的以團隊為核心的企業組織結構應運而生，並迅速盛行起來。那麼團隊如此盛行，原因何在？事實表明，團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助於組織更好的利用員工的才能，而且比其他形式的群體更靈活，反應更迅速。但是，團隊還有另一方面的作用不可忽視，那就是他們在激勵協調方面的作用：團隊能夠促使員工參與決策，增強組織的民主氛圍，提高員工的積極性。團隊所具有的種種優點是在很大程度上都取決於團隊成員之間有效的溝通與協作。

在這裡，簡要的闡述幾個有代表性的研究者的理論研究成果。

1、對於工作團隊的研究最早可追溯到二十年前的威廉·大內(William Ouchi)的《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》。在這本書中，作者對曾使日本經濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，並提出許多精闢的觀點。他通過選擇日、美兩國的一些典型企業進行研究而得出結論，認為日本企業之所以會比美國企業成功是因為日本企業經營管理中形成了特有的“日本式”團隊精神：“我們是集體領導，我們是平等的。”他認為，形成這種團隊的前提有三要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。他強調人際關係的溝通技能，從而實現“日本式”的微妙管理。他還認為，現代溝通媒體不斷增加，信息溝通相對容易，情感溝通卻退居次要位置。團隊內部的異質人群，更容易引起文化上的衝突，而難以調和。

2、阿爾欽和德姆塞茨的團隊生產理論。他們將研究的重點轉向了企業的內部，提出了獨具特色的團隊生產理論。他們認為現代化的生產是多項投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產效率，因此團隊成員間的有效溝通對於提高企業的生產效率就顯得尤為重要。他還認為有效的團隊溝通是醫治團隊成員偷懶的有效防犯方法。

3、美國的斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學》一書中指出：團隊是指在特定的可操作的範圍內，為實現特定的目標而合作的人的共同體。他認為團隊內完美的溝通目標是可望而不可及的，而選擇正確的通道，做一個有效的聽眾，運用反饋則有助於更有效的溝通。他強調了為了實現團隊的目標，必須在團隊內部進行有效的溝通。

4、康青在其《管理溝通教程》一書中，給出了團隊溝通的定義：“團隊”，是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的僱員組成的工作小組。在這種工作小組內部發生的所有形式的溝通，即為團隊溝通。他認為，現代管理越來越強調柔性管理，如果團隊領導採用民主型的領導風格，則無疑會使團隊溝通更加有效。

5、美國的蓋伊·拉姆斯登和康納德·拉姆斯登合著的一書是最具代表性的理論成果。本書的寫作宗旨是“如何使你的團隊群體變得有效”，具體從5個角度介紹了團隊協作過程中履行任務和維持關係的理念、流程以及各種具體的方法。作者認為，團隊的精髓在於團隊中每個成員應該而且能夠承擔領導職能。行使領導職能的關鍵在於溝通。對於在創立、組建、發展團隊進程中，如何營造積極的溝通氛圍，怎樣有效的開會，如何合理的解決問題，怎樣提出有創意的對策，在群體協作進程中應該掌握哪些技巧，如何防範和處理團隊協作中出現的問題等，作者都進行了全面的解釋分析並提供了有效的方法。其主要創作思想包括：“一個合作型群體應整合為團隊”，“每個成員都應肩負領導責任”，“被任命的領導不應僅僅是一名經理”，“團隊是系統中的一個分系統”，“團隊是一個小宇宙”，“團隊系統中的倫理問題”等。

大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟裡有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟裡有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟裡來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意干，其結果就是大家都沒水喝。

當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由於個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個項目能否成功。

這個寓言最有意思的地方在於：同樣都是需要溝通與協調，為什麼在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。

分工：

如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。

合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的項目組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關係的複雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。

監督：

監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關係存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。

而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。

由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。

所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是項目經理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標。

那麼，在團隊機制已經建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協作關係呢？

根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方面入手。

如何分工：

項目經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理並明確的劃分。

所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什麼事，那麼你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關係。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個項目經理的職責顯然更偏重於管理好整個團隊，在項目組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。

而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。

合理的分工使得團隊內的各成員得到真正的“物盡其用”，每一個成員都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值。而明確的分工使得團隊內各成員擁有明確的責任意識，他們無法逃避自己所犯的過錯，因此，他們必須做好自己的工作。同時這種在具體工作上的細緻分工也可以有效避免重複勞動，由於各成員具體工作的明確，也可以大幅提高相互協調合作的效率。

對成員進行分工的工作一般是由項目經理負責的，因此，一個合格的項目經理至少必須具備準確考量人才的判斷力。當一個項目組成員無法適應其工作時，就必須考慮調動其到合適的位置，如果他無法適應所有的工作，則他必須離開這個項目組。

怎樣合作：

分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。而合作的關鍵在於：對團隊內各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現項目目標。

由於團隊內各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關係與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協調機制的話，他們彼此之間是很難自發完成良好的合作的。

那麼如何解決呢？事實證明：協調機制的重點是溝通。在團隊協作上，溝通主要體現在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內部良好融洽的人際關係上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心鬥角。同時在加強溝通時，要避免溝通過度，即過於頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。

團隊內部自發的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益衝突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行，團隊內個人的工作也就無法整合成有機的整體。此時就需要項目經理出面協調，協調的作用首先是協調各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合；其次是協調各成員彼此間的人際關係，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協作。因此，一個合格的項目經理必須具備良好的溝通能力。

為何監督：

不少人認為項目監督應該由外部進行，其實這一觀點是片面的。因為這裡的監督不僅僅是對項目本身，還包括了對團隊內各成員是否完成自身職責進行考量，以及相應的獎懲手段。因此如果缺乏行之有效的監督機制，那麼一個項目組只能退化成為一個各成員不負責任地撈取個人利益的工具。

因此，監督的目的即是促使項目組內各成員都負責地完成好本職工作，並使之不進行任何可能危害項目實施的行為。因此，在對各成員完成職責的情況進行考察的同時，它還應該包括懲罰和激勵機制。

懲罰的作用是矯正成員的不負責態度和危害性行為，使之樹立起認真負責的態度，並給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態度，從而延續這種正確的工作態度，並給其他成員以榜樣的作用。

監督的一般分為項目組內的互相監督以及獨立於項目組外的上級監督。上級監督由於其相對的獨立性，因此它可以有效排除人際關係以及利益關係的因素，顯得更準確、嚴格和客觀。然而，由於工作量的關係，上級監督往往無法隨時進行，因而其缺乏快速反應的能力。項目組內部的互相監督正可以彌補上級監督的這種缺點，它可以隨時進行，具有靈敏的反應能力。當然，它的缺點即是容易受人際關係和利益關係的影響而出現縱容、包庇的行為。因而，它同樣需要與上級監督配合使用。而項目經理在兩種監督方式中的身份都很關鍵，監督是否有效，項目經理在其中能否承上啟下是關鍵所在。

三要素其實就是項目管理中“三個和尚”難題的解決之道。一個擁有共同目標、人人物盡其用、彼此精誠合作、人際關係和睦、對工作高度負責同時又賞罰分明的具有高度團隊協作能力的項目組，其所從事的項目毫無疑問一定是可以成功的。

那麼對比“三個和尚”的失敗案例，我們看一下現實中成功應用的團隊協作三要素的案例——舉世聞名的美國海軍陸戰隊“海豹突擊隊”。顯然，一個作戰小分隊就是一個項目組，只有通過建立起良好的團隊協作才可以確保任務的最終完成。

由於必須承擔特種作戰任務，突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由於人數不多，因此每一個小隊都根據隊員的具體特長進行了最為明確的分工，從具體工作上分為班長、機槍手、通信員、突擊手、狙擊手、軍醫以及爆破手。他們都有各自相應的獨立的職責，如班長負責指揮管理整個小隊，並協調隊員間的關係，類似於項目經理。而各個隊員根據自己的具體工作也承擔了相應職責，如通信員擔負與總部及友軍聯繫的任務，狙擊手則負責狙擊對方重要目標，軍醫則是各成員生命地保障。由於具體分工的明確和嚴格，因此每一個成員都必須盡自己最大的努力做好自己的本職工作，否則任何環節的差錯都會導致小隊的全軍覆沒。

而同時，小隊成員間也必須進行默契的配合，因為只有當他們成為一個完整的團隊時，他們才可以完成自己的任務，而將小隊內的任何成員單獨抽出來，放在敵人面前都會顯得孤立無助。就好比將小隊的核心——班長抽出來，顯然單憑他一人是無法獨立完成任務的。但是如果脫離了他的領導，小隊也將因為領導、管理的混亂成為一盤散沙。

在作戰時，小隊成員彼此信任，同時也彼此互相監督。因為他們知道任何人不負責任的舉動都會使任務泡湯，甚至讓自己喪命。而上級的監督則來自於憲兵，因為如果單憑自己小隊內部的相互監督，戰友的友誼很容易形成一種包庇行為。至於獎勵措施，則往往包括職位的升遷、軍銜的提升以及榮譽獎章的頒發。而懲罰的措施則來自於軍事法庭，一個叛徒或逃兵往往會被判處極刑。

這個成功的案例說明個人的力量終究是有限的，而團隊協作是項目成功的力量源泉。在戰場上如此，在商場上的項目更是如此。

一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，團隊成員之間如何溝通是一門大學問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產生矛盾，形成內耗，影響企業的正常運轉。為此，我們專門收集了著名企業提高團隊溝通技巧的7個方法，供大家借鑒。

美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經常邀請高級經理們到自己的家裡共進晚餐，然後在屋外圍著個大火爐，講述有關波音的故事。康迪請這些經理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的愛戴。他有1/3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時間，用來走訪5000名經銷商，和他們聊業務，聽取他們的意見。

愛立信是一個“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經理或主管經理面談的時間，員工在上級的幫助下制訂個人的發展計劃，以跟上公司的業務發展，甚至超越公司的發展步伐。

在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什麼問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。

美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業管理。這個舉動引發了職工對企業的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規，把設計方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項，經過篩選，採納了542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。

由於工作十分吃力，因而往往幹得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：“為什麼不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個建議被採納以後，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。此建議被採納後果然達到了預期效果。

美國的思科公司，在創業時，員工的工資並不高，但員工都很自豪。該公司經常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎麼樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經常會發些東西。

表揚不但被認為是當今企業中最有效的激勵辦法，事實上也是企業團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表揚人，創始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現場，松下還會親自打電話表揚下屬。