品牌壟斷

品牌壟斷是合法的壟斷形式，並通過品牌壟斷來獲得壟斷利潤，換言之，品牌壟斷是品牌建設的直接目的。只有達到的持久的品牌壟斷，才是成功的品牌建設。為此，可以從以下五個要點來理解和把握品牌壟斷。

第一個要點是攻心為上

即品牌壟斷是通過使目標顧客的選擇成本等於零為基礎的，而只有目標顧客與某個品牌產生共鳴心理，才能形成品牌壟斷。這就要求廠商放棄給自己產品找賣點的所謂差異化，而要站在目標顧客角度，測試目標顧客最敏感的買點，將買點轉為自己的賣點。成功的品牌一定有差異，但有差異的產品不一定成功，只有能夠使目標顧客選擇成本等於零的排他性的品類差異，才是成功的品牌差異。從這個要點可以進一步看出商標與品牌的差異，即註冊個合法的、有差異化的商標並不難，難的是其產品如何獲得顧客的選擇。

第二個要點是偏好可加性

所謂偏好可加性，是指在一定時期內，不同的消費者具有相同的偏好。如果偏好缺乏可加性，則規模化生產是不可能存在的。現實是規模化生產是存在的，故反推出偏好是可加的。換言之，如果在一定時期內，具有相同偏好或需求動機的顧客或消費者達不到一定的數量，則廠商的生產是難以成立的，品牌壟斷也就沒有必要。

第三個要點是消除目標顧客的不確定性

即在市場信息不完全的情況下，企業利用市場機制追求利潤最大化的主要策略，是創造品牌壟斷。通過品牌壟斷確立了企業的不動點，該品牌所確立的不動點，正好是目標顧客所需商品的某個單一利益點（物質與情感），而正是該單一利益點消除了目標顧客的信息不完全，促使目標顧客不假思索的選購該品牌。

第四個要點合法壟斷性

即品牌壟斷是企業獲得最大化利潤的惟一合法選擇。對企業來講，可以通過三種形式的壟斷來獲取最大化利潤，即自然壟斷、行政壟斷和品牌壟斷。但是絕大多數企業不具備自然壟斷和行政壟斷的條件，因此，品牌壟斷就是其惟一的合法選擇。但是，在此需要再次強調，商標不等於品牌。商標僅僅是屬於廠商的法律符號，而品牌卻是目標顧客對產品需求的單一利益點。例如，我們在選購計算機時，總要關心裡邊的微處理器是否是Intel的。其實，我們對Intel又有多少了解呢？再如，沃爾沃剛投放美國時，廠家大力推廣的是“堅實”，而目標顧客的結論是該車更安全。“沃爾沃”僅僅是個商標，廠家的傳播的是堅實，只是等到沃爾沃明白了目標顧客真正需要的是安全時，才轉變宣傳，強調安全。此時，“安全的沃爾沃”才與目標顧客達成了長期利益均衡，從而使目標顧客不假思索的選購。換言之，這時的“安全的沃爾沃”才是品牌。但是，我們對沃爾沃是如何做到安全的，又了解多少呢？

第五個要點是最佳企業形態

即最好的企業形態是形成品牌壟斷的品牌型企業。品牌的意義就在於給目標顧客一個不假思索且持久選擇的排他性理由。正是這個單一的不假思索選擇的排他性理由，降低了目標顧客的選擇成本，使其從選擇的困境中解放出來，從而在目標顧客心裡構築了強大的品牌壁壘：每當產生需求，就會不假思索的購買該品牌。這時，企業的品牌壟斷也就產生了。一個不受制於內部任何人的企業就形成了。因此，我們認為最好的企業就是內部離開誰都能正常運行的企業，而這樣的企業一定是形成了強大的品牌壟斷的品牌型企業。

品牌壟斷是在市場競爭激烈的條件下，市場定位與市場細分的必然結果之一。在營銷手段多樣化、競爭程度白熱化的當今世界，一個品牌若能夠擁有壟斷某一行業的資格，那也是經過千錘百鍊的考驗，甚至是幾代人的辛苦努力才得來的。知名品牌的商品不但深受消費者的歡迎、市場佔有率高，而且價格也會高出同類產品很多，利潤也會相對較高。當我們面對索尼、日立、飛利浦、西門子、勞斯萊斯、通用、法拉利、福特、寶馬、賓士、豐田、雷克薩斯、肯德基、麥當勞、可口可樂、百事可樂、伏特加、雀巢、勞力士、歐米茄等這眾多的國際品牌時，除了驚嘆他們令人羨慕的市場佔有率和可怕的品牌規模外，更應該看到這些知名品牌背後的東西，擁有或創造這些品牌的公司資金雄厚、管理先進、技術一流，猶如該行業中堅不可摧的巨人。但是無論其規模是多麼大、發展勢頭是多麼強勁，當某一個或幾個品牌發展到壟斷該行業或市場的時候，打破該行業或市場中品牌壟斷的條件也就具備了，打破有關品牌壟斷神話的時機也就出現了。

對於一個具有壟斷地位的品牌來說，其成長過程是複雜而又曲折的。在市場競爭越來越激烈的發展道路上，能脫穎而出的品牌都是佼佼者，能夠最後一統江湖、處於壟斷地位的品牌都是大浪淘沙后的優勝者。根據品牌壟斷形成時期和特徵的不同，可以分為自然形成的品牌壟斷和競爭形成的品牌壟斷。

自然形成品牌壟斷多出現於市場經濟發展的較早時期，或者多出現於市場經濟逐步建立和完善的過程中。後面這一點在目前的發展中國家尤為明顯。這個時期或過程中形成品牌壟斷的原因是各種形式的自然壟斷，按照自然壟斷形式的不同，又可以分為以下幾個方面：

（1）國家壟斷

在一定時期、一個國家出自自身發展或國計民生的需要，會對某行業實行國家壟斷，如食鹽、煙草等行業。另一方面，對一些公共服務性產品，目前世界上大多數國家仍採取國家壟斷的方式，如自來水行業等。這樣做是為了避免私人資本控制或損害國家和公眾的利益，很多國家通過設立國有或國有控股企業控制這些行業。在國家壟斷的條件下，其他行業或企業很難進入該領域。只要是國家重點投資並繼續實行國家壟斷經營的行業，其企業的品牌就會在一定程度上處於壟斷地位。

（2）分隔壟斷

由於地域或不同制度之間的差別，有些品牌在某些地區於特定時期內也會處於壟斷地位。如由於城鄉差別、地區或國家差別，甚至是地方保護主義條件下形成的地方或區域名牌，也會在一定時期處於壟斷地位。

（3）政策扶持或保護下形成的品牌壟斷

這種情況多出現在市場經濟發展初期或一個國家在建立和完善市場經濟體制的過程中，亦或是為了在一定時期保護民族工業。如日本早期對一些大企業和大財閥的扶持；韓國對現代、大宇等企業在發展初期的扶持；中國對電信行業的扶持等，都屬於這種情況。

市場經濟的核心表現就是自由競爭，根據在某一行業或市場中，企業參與某項品牌競爭條件和程度的不同，可以分為以下幾個方面：

（1）充分競爭條件下形成的品牌壟斷

在這裡我們所說的充分競爭，是指在某一行業或某一市場中，參與某項競爭的企業在競爭的遊戲規則上基本是平等的，競爭的程度也是激烈的。在這種條件下形成的品牌壟斷可謂是“名正言順”的真正意義上的贏家。以中國目前競爭激烈的家電行業為例，經過這些年的充分激烈競爭，海爾、長虹、TCL、康佳、海信等一批處於市場壟斷地位的知名品牌應運而生，而原先的凱歌、黃河、熊貓、如意等品牌則因為種種原因被擠出了競爭的舞台，這就是充分競爭條件下品牌壟斷的必然結果。在服裝、化妝品、洗髮水等行業，這樣的事例更是比比皆是。目前，全世界各大企業推崇的也正是這些經過千錘百鍊，在充分競爭條件下成長起來的品牌。

（2）不完全競爭條件下的品牌壟斷

由於成熟的市場機制是要逐步建立與完善的，這是一個長期的過程，再加上發展程度的差異，因此並不是每個行業都能達到充分競爭的條件。某些行業由於自然壟斷達到充分競爭也需要一個緩衝的過程，這個緩衝的過程即為不完全競爭存在的條件，這一點在我們國家建立市場經濟機制的過程中也很明顯。以中國電信為例，在原中國電信沒被拆分之前，它處於自然壟斷的地位，在被一分為四后，再加上網通與鐵通的相繼成立與開通，使得“中國電信”這一品牌不再是中國通訊行業的代名詞。但是，因為完全開放條件的不成熟，有限的若干品牌的競爭並不是真正意義上的自由競爭，再加上很多行業准入規則的限制，這一類型競爭條件下的各品牌雖然為了擴大市場份額，相互之間也會展開激烈的競爭，但競爭的程度和效果並不一定能達到預期的目的，並且在特定的時期，有限的幾個品牌若聯合起來壟斷全部市場、共同獲取高額利潤、就會損害市場經濟的根本原則和消費這利益。

造成行業整體性創新步伐的緩慢

自由而充分競爭是市場經濟的核心原則之一，任何形式下的壟斷都會違反這一原則。在一個行業內，若是一個品牌或少數幾個品牌長期處於市場的壟斷地位，那麼該行業的整體性前進速度就會大打折扣。以中國家電行業為例，在20世紀80年代至90年代初期，充斥於我國家電市場的都是來自日本和西歐的洋品牌，本土品牌所佔的市場份額很小。家電市場全面開放后，經過一段時間的生死競爭和市場整合，出現了海爾、TCL、長虹、創維、康佳、海信等一批國產品牌，將洋品牌的壟斷地位徹底打破。但是這兩年以來，國產家電品牌中除了海爾走出國門，基本上樹立了國際品牌的形象外，其他家電品牌實質上的發展並不是很大，特別是彩電行，幾家在市場上處於優勢的品牌，要麼是圍繞著“綠色彩電”、“無危害家電”等概念轉，要麼就是大打低層次的價格戰，這對於我國彩電行業整體發展的作用並不大。究其根本原因，筆者認為競爭程度還不夠激烈是其主要原因。誠然，與其他行業相比，現在我國的家電行業競爭已很激烈，但競爭主要是集中在幾個處於壟斷地位的品牌之間，因為各種力量在某種程度上的均衡，使這幾個品牌在競爭中處於膠著狀態，除了大打價格戰以外，在技術創新、內部管理上進展不大，這時候出現一個具有強大競爭力的新品牌，不但能因競爭更激烈而打破這種膠著狀態，還會因市場格局的重新變化而使競爭向技術創新、有效管理等深層次發展。美國司法部欲拆分微軟、中國電信的拆分與再拆分，也都具有同樣典型的意義。

不利於市場機制的進一步確立與完善

市場機制確立與完善是一個逐步的過程，只有在一個能夠打破壟斷、競爭異常激烈的市場運行過程中，才能夠及時發現問題，並逐步建立起完善的機制。越是壟斷嚴重的行業，特別是自然壟斷嚴重的行業，其市場機制越不完善。因為只有在殘酷的競爭中，才能不斷的發現問題和解決問題，從而形成充滿生機與活力的、達到充分競爭的行業市場，成熟的市場又會催生出新品牌的不斷出現，使打破原有市場品牌壟斷的格局成為可能。新的具有強大競爭力的品牌代替舊品牌的地位后，又會出現另一些新品牌與其爭奪處於優勢的市場地位，從而使市場競爭更為激烈，在這種如此反覆的競爭過程中，行業的整體規模才會壯大，品牌的規模和規格才會逐步得到提高。

行業整體競爭力、促進中小企業的快速發展

在一個行業中，處於壟斷地位的品牌處於“主角”的位置，其他市場份額較小的品牌處於“配角”的位置，但競爭是一個變化莫測的過程，今天的主角也許會淪為明天的配角，現在的配角也許會成為將來的主角。只要是具備了與壟斷品牌競爭的實力與能力，中小企業的品牌也會發展成為具有壟斷地位的知名品牌。以體育用品為例。前些年，我國的體育用品市場基本是耐克、阿迪達斯等“洋品牌”的天下，但是近年來，李寧、安踏、鄧亞平等一批國產品牌迅速崛起，已打破了洋品牌在中國一統天下的局面。2000年中國體育用品銷售量最大的企業就是李寧體育用品公司，其年銷售額達7.6億人民幣，耐克公司的中國市場份額約為4億人民幣，安踏則為3億人民幣，由次我們可以看出國產品牌在市場競爭中的成果。特別是產自晉江的運動休閑鞋，非常重視品牌效應，以安踏、金萊克、喜得龍、求質、德爾惠等品牌為代表，展開了激烈的市場競爭。我們有理由相信，打破洋品牌壟斷的中國體育用品品牌，再經過殘酷、激烈的市場競爭與整合后，出現一批國際知名品牌也是不足為奇的。

具有強大競爭力的新品牌出現

市場競爭的過程也是一個新老品牌更替的過程。再強大的企業、再知名的品牌，一旦不適應市場競爭的發展，其必然就會被另一個更適應市場、更強大的品牌代替，在這種周而復始的過程中，促使欲保持地位的老品牌必須不斷前進，也促使新品牌不斷參與競爭，從而促使市場上各行業的整體進步。

苦練內功，完善企業自身各方面機制

俗話說“打鐵須得自身硬”，一個優秀品牌的背後絕對有一個優秀的企業在作後盾。企業在發展過程中，首先就必須苦練內功，完善自身的個方面機制，一般來講這需要從以下幾個方面加以重視：

（1）根據企業自身情況建立一套行之有效的管理體系。

海爾在發展初期就很注意抓管理，它的崛起與其高效的管理模式密不可分，海爾依靠其獨特的管理優勢與以形成的品牌優勢，目前已在全球構建了國際一流的設計網路，製造網路，營銷網路，在全球擁有5萬多個銷售網點，56個貿易中心，在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等地建成10個工廠。“三位一體”的本土化海爾模式正在全球形成，在三難多的時間裡，海爾彩電不僅成為國內成長最快的彩電品，而且還出口58個國家和地區成為國內目前打自己品牌出口最多的彩電品牌，而這一切都與海爾獨特高效的管理體系休憩相關。海爾成功打破國內國際彩電行業原有的品牌格局，驗證了管理體系對一個企業與品牌發展的重要性。

（2）技術和管理的創新與進步是品牌競爭的核心。

江總書記說過“創新是一個民族的靈魂“，對於一個品牌來說，更是如此。2000年，國內十幾家手機製造企業厲兵秣馬，以產銷300餘萬部手機，市場佔有率達到10%的成績，一舉打破了國外手機品牌壟斷國內市場的格局。其中中國科健股份有限公司更是以K6600為代表的系列品牌手機向中高檔“洋品牌”發出挑戰，並取得了不素的市場反向，科健市場總監林秉森預計科健今年可銷售250萬到300萬部，國內市場佔有率達到5% ，雖然科健目前的產品和諾基亞，摩托羅拉等品牌還無法相提並論，但在以科健為代表的國產批那批衝擊下，洋品牌已無法壟斷國內手機市場，科健能邁出成功的第一步與其技術和與管理上的創新密不可分，科健的自主研發已取的階段形成果，並且這些自主研發得手機基本上與國外品牌達到同一水平，甚至超過國外品牌。

（3）建立起成熟的市場銷售與推廣系統。

銷售是任何產品走上市場的最後與最關鍵的一個環節，一個品牌若要獲得消費者認可，並最終確立在市場中的優勢地位，就必須重視營銷的各個環節。品派是現代企業決勝市場的戰略工具，如何科學的進行品牌策劃和品牌經營，是當親企業所面臨的一個重大課題，關於品牌的創立、規劃、識別與設計品牌符號結構、駕駑品牌傳播、積累品牌資產、開展品牌延伸等等，這一切都必須以一套成熟的市場銷售與推廣系統為基礎，才能逐步進行，並最終確立品牌的市場地位。

尋找恰當的市場切入點

在一個激烈競爭的市場中，新批牌的加入和推廣無疑是有很大困難的，但只要尋找恰當的市場切入點，再加上適當的營銷策略，打破原有的市場格局是完全可能的。海信在2000年3月1日推出號稱工薪變頻的兩款機型的空調，價格為3680元和3380有元，比次前市場價格低1000多元，之後又推出7款工薪變頻空調，以恰當的市場定位贏得消費者歡迎，在2000年1至9月銷售額同比增長154% ，累計排名第四位，年終完成了60萬套的規模，穩局變頻空調市場產銷量的第一名。利用技術創新降低生產成本的策略，以工薪階層這個市場為切入點，海信將變頻空調市場的整體佔有率推進到8%。國內一家權威財經刊物對此做的評價是：海信目前雖以挑戰者的姿態處於空調業的第二梯隊，但“二梯隊”在一定程度上卻已革了“一梯隊”的命。

利用后發優勢發展與壯大品牌

新品牌在初入該市場或行業時，缺少在該行業的運作經驗，其他方面的經驗和優勢在發展初期也不明顯，這個時期要做的只能是韜光養晦，利用后發優勢大力發展自身品牌。

（1）新品牌的后發優勢

一個新品牌的后發優勢表現在很多方面，首先是研發成本的降低。可以在現有品牌技術與管理經驗的基礎上加以合理利用和借鑒，而不必再從頭做起。其次是有成熟的市場運作模式和經驗以供借鑒和學習。這樣就可以避免再走以前許多品牌走過的彎路，降低市場風險與損失。另外如果一個企業的某一產品已經有成熟的市場品牌，在其基礎上再推出一個相關的新品牌，市場容易接受，並且有已經相當成熟的銷售網路的支持，這樣的新品牌往往就會在短時間內於市場上佔有一席之地。海爾、TCL、康佳、廈華等一批家電企業先後涉足IT與通訊領域，聯想涉足電子商務、建立電子商務平台，美的進入微波爐行業、格蘭仕進入空調行業等，這些企業的品牌運作方式都屬於這一方面的典型。

（2）充分整合各種市場資源，抓住有利時機在競爭中壯大自身品牌。

對於一個市場中的新品牌或處於弱勢地位的品牌來說，充分整合已有的市場資源，利用一切競爭手段來發展與壯大自身品牌是很有必要的。前些年，中國影像業市場中唯一有點競爭力的品牌——樂凱，被富士、柯達、柯尼卡、愛克發等洋品牌擠壓的奄奄一息，已到了生死存亡的地步。但是到了2001年，中國影像業市場的三國鼎立局面已很明顯，柯達作為該行業的領導者佔有53%的份額，而富士與中國本土的樂凱分別佔20%以上的份額。樂凱能夠打破洋品牌的壟斷地位，做到今天“三分天下有其一”的局面，與其充分的整合各種市場資源、巧妙的競爭手段密不可分。在競爭初期，樂凱穩住步伐后，逐步與柯達在很多領域開展合作，先是將柯尼卡和愛克發的市場佔有率降低到構不成威脅的地步，后又在競爭中與柯達聯手，與原先佔有70%以上市場份額的富士競爭，使富士在中國的市場佔有率在五六年中由70%下降到2001年的20%左右，而樂凱的市場份額卻上升到了20%左右，而近期又傳出消息，樂凱與富士又即將開展合作，準備與取代富士地位的柯達展開激烈的競爭。從樂凱的成長與壯大中，我們可以看出，樂凱的品牌發展與其整合市場能力的密切關係。

樹立品牌觀念，重視品牌效應

企業要打破原有品牌的壟斷地位，自身必須要有品牌觀念，從企業的發展初期就要注意品牌的樹立與推廣。在現代商戰中，商家的成敗不在於你擁有多少種產品，而在於你擁有多少或是否擁有名牌，名牌即是品牌的延伸，是商戰中最有利的武器。要確立品牌在市場中的地位，並使自己的品牌成為眾多品牌中的名牌，一般情況下應從以下幾個方面著手：

（1）確立品牌角色

品牌理念最終要帶給消費者的是什麼呢？那就是對一個品牌的偏愛。在眾多品牌中，讓消費者選擇你的產品而不是別人的，這一點在日常消費品的品牌效應中最為突出。如可口可樂、肯德基、麥當勞等品牌對全世界的消費者在飲食方面都會有一定程度的影響。

（2）樹立品牌形象

所謂樹立品牌形象也就是要建立起強大的客戶關係、信心，甚至要在品牌和目標顧客或消費者之間製造感情上的親和力。這些關係、信心和親和力將會引導顧客在進行消費抉擇時選擇該品牌。2000年10月24日，聯想在北京舉行了“企業IT應用服務發布會”，在會上隆重推出了面向中小企業信息化建設的IT服務品牌，即“聯想IT 1for1”（1對1）。“聯想IT1for1”這一服務品牌的推出，對於聯想、對於廣大的IT用戶乃至中國整個IT行業都具有深遠意義，因為這標誌著中國IT行業由產品、技術到服務化品牌的發展，這對於中國IT行業以後品牌的樹立是有深遠影響的。

（3）進行品牌演繹

品牌的定義是根據市場的成熟程度而演變的，在品牌屬性定義中還包括專業性、傳播性、改善性、表現性等四個方面。要強化品牌優勢，必須從以上四個方面進行優化組合，形成品牌合力，從而釋放出品牌的核心價值點。