戴維·諾頓

大衛P.諾頓博士是平衡計分卡協會的創始人，主席兼CEO。創辦平衡計分卡協會之前，諾頓博士是復興全球戰略

戴維·諾頓集團的創始人之一，擔任總裁。在此之前他曾創辦諾蘭。諾頓公司。諾頓博士在哈佛商學院取得博士學位，在佛羅里達州立大學取得工商管理學碩士學位，並在佛羅里達科技大學獲得過營運研究學士學位，全斯特工業大學獲得電氣工程學士學位。

諾頓先生和哈佛商學院的卡普蘭教授是在1990年開始研究平衡計分卡的。他們認為財務業績衡量法有可能已經過時了，所以他們花了一年時間研究新的衡量方法。初步的結果刊登在1992年和1993年的《哈佛商業評論》上，1996年的《平衡計分卡》一書闡述了整個系統的運作。西爾斯公司、美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司，平衡計分卡幫助它們實現了戰略轉變和公司改革。

諾頓和卡普蘭認為財務業績衡量法主要是對過去情況的描述，而不能說明潛力。財務業績衡量法可能被用來幫助企業將其財務目標同整個的公司戰略聯繫起來，但是這不足以衡量整個業績。

他們提出了別的衡量法。第一，公司應該評價是否達到顧客的要求。第二，公司應該檢查內部業務流程有沒有改進，質量和效率的目標達沒達到。第三，公司必須衡量組織的學習能力和發展能力。

諾頓和卡普蘭強調說沒有什麼方法是萬能的。他們把只按照一個尺度去衡量公司業績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度。在實施一項戰略時如果缺乏全面的觀點就會出現問題。

平衡計分卡還是一種執行戰略的方法。經理們必須繪製一份戰略地圖，把目標分解成4個方面：財務業績、顧客滿意度、內部流程的改進和組織的學習能力。每個人都必須注意將計劃和預算結合起來考慮。

平衡計分卡理念的核心是整合。公司必須控制從事著不同工作、發揮著不同職能的部門。平衡計分卡提供了一個制定共同目標、從共同的基礎出發制定計劃和按照同一個標準衡量績效的機會，其結果就是實現整體績效管理。

平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中

平衡計分卡客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對僱員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：

（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。

（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。

實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：

平衡計分卡

克服財務評估方法的短期行為

使整個組織行動一致，服務於戰略目標

能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動

有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解

利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養

實現組織長遠發展

通過實施BSC，提高組織整體管理水平

他與羅伯特·卡普蘭博士合著:

《平衡計分卡：將戰略化為行動》(哈佛商業出版，1996)。

《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的公司新商業環境發展之路》(哈佛商學院出版。2000年)，

《戰略圖:將無形資產轉變為可見成果》(哈佛商學院出版，2004)。

此外，他還在《哈佛商業評論》上發表過三篇關於平衡計分卡的文章。