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2007年，公司銷售汽車113.7萬輛；完成營業收入1416.87億元。2008年，公司銷售汽車132.06萬輛，同比增長16.12%，是行業增速的2.4倍；實現營業收入1527.13億元，位居中國企業500強第30位，中國製造業500強第6位；綜合市場佔有率達14.08%，在細分市場中進一步鞏固了中重卡第一、SUV第一、中型客車第一、輕卡第二、輕客第二和轎車第三的市場地位。東風汽車公司最近10年來的發展，走的是一條著眼於參與國際競爭，按照“融入發展，合作競爭，做強做大，優先做強”的發展方略，借與跨國公司的戰略合作推動企業發展之路。公司先後擴大和提升與法國PSA集團的合作；與日產進行全面合資重組；與本田拓展合作領域；與江蘇悅達集團、韓國起亞整合重組東風悅達起亞；與重慶渝安創新科技(集團)公司合資成立東風渝安車輛有限公司，生產東風小康微車等。全面合資重組后，東風的體制和機制發生深刻變革。按照現代企業制度和國際慣例，構建起較為規範的母子公司體制框架，東風汽車公司成為投資與經營管控型的國際化汽車集團。公司近期最重要的戰略目標是，計劃在2010年汽車產銷規模超過180萬輛，戰略目標市場份額達到15%，並且具備行業里領先的盈利能力。

2000年，為減輕公司債務負擔，東風汽車公司啟動債轉股工作，與中國華融資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國東方資產管理公司、中國長城資產管理公司和國家開發銀行決定共同組建東風汽車有限公司。2001年4月，東風汽車有限公司宣告成立。2003年3月，東風汽車公司回購東風汽車有限公司其他股東所持有的股權后，將東風汽車有限公司變更為東風汽車工業投資有限公司，后變更為東風汽車集團股份有限公司。2005年12月6日，東風汽車集團股份有限公司在香港發行H股，並於2005年12月13日實施超額配售，總股本達86.16億元人民幣，其中東風汽車公司持股57.60億元人民幣，佔66.86%；H股28.55億元人民幣，佔33.14%。由此，東風汽車集團股份有限公司成為東風汽車公司主要的資本運作平台，囊括了東風汽車公司旗下主要的資產及附屬公司。東風汽車集團股份有限公司目前擁有14家附屬公司、共同控制實體及其它擁有直接股本權益的公司，包括與日本日產汽車公司合資的東風汽車有限公司、與法國PSA合資的神龍汽車有限公司、與日本本田合資的東風本田汽車有限公司、東風汽車股份有限公司（600006）等。 2007年7月，東風汽車公司成立乘用車事業部（2008年8月改稱東風乘用車公司），開始發展自主品牌乘用車。2009年3月，東風乘用車公司正式發布自主乘用車品牌——東風風神，該品牌LOGO為橢圓雙飛燕。為了發展自主品牌，東風乘用車公司制定了“5510工程”的發展戰略，確立了三步走的發展目標：第一步用五年的時間打造中國自主品牌中最好的品牌；第二步再用五年的時間打造中國一流汽車品牌；第三步是再用十年時間打造國際主流品牌，致力使“華系車”立於世界強勢品牌之林。

總經理：徐平；副總經理：劉章民、李紹燭、童東城、歐陽潔、劉衛東、周文傑。

2009年3月11日，東風汽車公司召開第八屆黨代會，選舉出新一屆黨委委員和紀檢委員，並選出新一屆黨委常委。新一屆黨委常委由9人組成：徐平、范仲、李紹燭、童東城、朱福壽、周文傑、馬良傑、劉衛東、周強。原黨委書記徐平繼續兼任公司黨委書記，范仲繼續擔任黨委副書記，馬良傑任公司紀委書記。

東風汽車公司一直走在國內新能源汽車研究、開發的前列，其產品已覆蓋乘用車、商用車、城市客車等全系列車型，在純電動、混合動力方面進展顯著。

由於文革中不遵循基本經濟規律，原設計方案被隨意修改，二汽十堰基地的建設存在先天的缺陷，到70年代末，鑄造能力的不足，已嚴重影響到生產能力的擴大，經國務院批准，1980年10月，二汽成立了鑄造三廠籌備組，開始選擇廠址。經過對多個地址的考察和比較，在湖北省委、中汽公司及一機部的支持下，二汽鑄造三廠最終決定選址在襄樊油坊崗，並作為二汽走出十堰、滿足未來發展需要的第二基地。1983年9月11日，二汽襄樊基地破土動工，時任中國汽車工業總公司董事長的饒斌親筆題寫了“奠基紀念”四個大字。1984年10月5日，二汽襄樊基地正式舉行開工典禮

從1992年與法國雪鐵龍聯姻成立神龍汽車有限公司以來，東風和國際大腕的聯姻接二連三，和法國PSA標緻雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產等，有的還不止一次地聯姻，直至走出十堰，布局全國，成為一家實力日益雄厚的大型汽車集團。但其間，經歷了種種曲折和困難。 1992年，東風與本田在惠州開始零部件製造方面的合作。廣州標緻項目失敗時，東風帶著本田一起進入廣州標緻項目，與廣州市政府商談項目重組，但在最後一刻，由於與廣州市政府在股權比例上沒有談攏，廣州標緻項目被拆分成“一二三”，即一個項目、兩個公司、三個合作方：廣州市跟本田合資50對50，搞了個整車項目——廣州本田汽車有限公司；東風偏安一隅，在那個院的一個小角里，跟本田一起搞發動機項目。雖然這個項目後來也很成功，但東風始終不甘心。 2000年，東風汽車公司結束多年的虧損局面，實現扭虧。如何使東風汽車公司走上一條長治久安的可持續發展之路，這是擺在當時的當家人苗圩面前最主要的問題。基於中國還沒有加入WTO，外國汽車公司欲進入中國汽車市場還受到嚴格的控制和限制的歷史機遇，本著引進資金，引進技術，提升管理水平，打造一家具有國際競爭力的新東風的戰略考慮，苗圩提出將東風汽車公司除了已經與法國合資的神龍汽車，以及非汽車主業需要分離的部分，其他的全部資產拿出來與外國汽車公司合資的這一大膽思路。雖然面臨種種質疑和反對，在國家經貿委的支持下，2003年6月東風和日產成功聯姻，東風拿出了主業的70%，日產拿出同等價值的83.5億元現金，建立了迄今為止仍屬國內規模最大的合資公司——東風汽車有限公司。 2004年，東風人過得並不輕鬆。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業績首先出現下滑，同比銷量下降13.4%，而前一年與日產全面合作成立的東風汽車有限公司表現也低於預期。“銷售的豐田，技術的日產”，在許多人看來，東風和日產合作的主要目的就是借力發展乘用車。1～8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛，遠遠低於年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業績出眾，共銷售13萬餘輛，佔到整個東風有限的80%。合資一年來，東風不僅沒有喝到日產帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗里原有的商用車的粥分一半出來給日產。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理，而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產已經奪取了中方夥伴東風在東風有限的話語權。這一次已從單純的技術合作延伸為整個產品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作夥伴法國PSA標緻雪鐵龍集團在東風和日產簽訂合作協議后的一個月旋即把合作關係從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。合資一年來，日產一方把主要精力放在了企業的基礎管理上，引進了日產精細化的管理模式，進行了一系列的改革。採用了矩陣式組織結構，成立採購規劃管理總部，進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI（關鍵績效指標）考核體系，層層分解公司中期事業計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生產單位全面推行QCD（質量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創新。細細比照合資前後就會發現，日產非但沒有顛復老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若干個經營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資決策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，並且每個利潤中心內部責權利相對明晰，從而調動了全員的積極性。目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部，物流採購部和服務支持採購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上，現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。其實，管理模式沒有優劣之別，只有合適不合適的問題。在合資企業里，只有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發展。東風有限的乘用車項目經歷短暫的磨合和調整，取得了巨大的成功，在2005年前後東風十堰商用車項目面臨嚴重困難的時候，來自東風有限乘用車項目的大量的資金幫助東風商用車項目度過了難關，實踐證明，東風借與日產全面合資再造企業的戰略取得了成功。集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在於有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。派駐員制度就是向合資公司經營決策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，向集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍，與眾不同之處在於，東風的派駐員制更有組織性。東風總部派駐到各個合資公司經營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理決策時，經營管理決策層中的派駐員會先在內部開會對決策內容進行協商。”以佔據新東風業務70%以上的東風汽車有限公司為例，依據合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經營的最高決策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各佔一半。公司經營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩周開一次會議，商討解決經營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠里，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標著團徽。車間里的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄里的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業成功的，因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析，如果東風只是個資產管理公司的話，對日產可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人，還兼有經營者的角色。