艾倫·穆拉利

姓 名：艾倫·穆拉利（Alan Mulally）

職 位：福特汽車公司總裁兼首席執行官

出生年月：1945年8月4日

出生地：美國堪薩斯州

學　歷：麻省理工學院管理碩士學位

美國堪薩斯大學航空航天工程學學士和碩士學位

個人愛好：打網球、高爾夫及讀書

艾倫·穆拉利現任福特汽車公司總裁兼首席執行官，公司董事會成員之一。

他於2006年9月5日起擔任現職。

職務：福特汽車公司總裁兼首席執行官

加入福特時間：2006年9月

艾倫·穆拉利 (Alan Mulally) 現任福特汽車公司總裁兼首席執行官，也是公司董事會成員之一。

在2006年9月加入福特汽車公司之前，穆拉利曾擔任波音公司執行副總裁，波音民用飛機集團總裁兼首席執行官，負責波音所有民用飛機項目及航空服務業務。此外，穆拉利還曾擔任波音執行委員會成員，以及波音公司在美國西北太平洋地區的高級行政官員。

穆拉利於1998年9月被任命為波音民用飛機集團總裁。2001年3月起兼任該集團首席執行官。此前，穆拉利自1997年2月起擔任波音公司高級副總裁兼波音信息、空間及防務系統集團總裁，負責波音的防務、空間和政府事務。

1994年起，穆拉利擔任波音民用飛機集團飛機開發高級副總裁，負責所有飛機的研發、試飛、取證和政府技術聯絡業務。此前，穆拉利擔任波音民機集團工程部副總裁，以及波音民機集團副總裁兼777項目總經理。

穆徠拉利於1969年加入波音公司，參與了許多重要的工程和項目管理工作，對727、737、747、757和767飛機型號的研發做出了貢獻。

穆拉利在整個工作經歷中的表現和行業領導能力得到了人們的公認。由於對波音生產體系合理化及公司民用飛機生產線改造中所做的貢獻，穆拉利被《商業周刊》雜誌評為“2005年最佳領導者”之一。

穆拉利擔任華盛頓競爭力委員會的聯合主席，並且是以下機構的顧問委員會成員：美國國家航空航天局、華盛頓大學、堪薩斯大學、麻省理工學院、美國空軍科學顧問委員會。此外，他還是美國國家工程學院院士和英國皇家工程學院會員。

他是前任美國航空航天學會 (AIAA)前總裁及其基金會的現任總裁。此外，穆拉利還是前任航天工業協會理事會理事長。

穆拉利是美國堪薩斯大學航空航天工程科學學士和碩士，1982年，作為阿爾弗雷德·P·斯隆基金資助的研究生，獲得麻省理工學院管理學碩士。

艾倫·穆拉利生於堪薩斯州，擁有私人飛行執照，喜愛打網球、高爾夫和讀書。

1969年，艾倫·穆拉利加盟波音公司擔任工程師，參與開發了從波音727、737、747、757、767到777的各種機型。他領導的團隊開發出的全新波音777機型可以稱得上是艾倫·穆拉利的成名作，這為他帶來了美國航空航天學會和英國皇家航空協會會員的榮譽。

艾倫·穆拉利成為波音公司執行副總裁，兼任波音民用飛機集團首席執行官，負責波音所有民用飛機項目及航空服務業務。艾倫·穆拉利還是波音公司在美國西北太平洋沿岸地區的高級行政官員，同時也是波音戰略及執行委員會成員。除此之外，艾倫·穆拉利還擔任華盛頓競爭力委員會聯合主席一職，並且是美國國家航空航天局、華盛頓大學、堪薩斯大學、麻省理工學院顧問委員會及美國空軍科學顧問委員會委員。他也是美國國家工程學院院士和英國皇家工程學院會員。

艾倫·穆拉利,1945年出生於加利福尼亞州的奧克蘭市。奧克蘭地處舊金山海灣地區 中心,“奧克蘭”是英文“橡樹之地”的音譯。穆拉利早年就讀於堪薩斯大學,1961年原蘇聯首位宇航員加加林進入太空，因此穆拉利這個年齡段很容易對航空航天產生興趣，這也是他的大學專業。創立於1862年的堪薩斯大學，被認為是全美就讀後投資報酬率最高的公立大學之一，所謂“最省錢學校”。

“艱苦的日子一旦來臨，除了做個深呼吸，咬緊牙關盡其所能外，實在也別無選擇。”汽車界的傳奇人物艾柯卡回憶錄中的描寫，正描繪了汽車城底特律今天的現狀：原來曾經茂密的高層建築森林，現在變得稀疏，一棟棟拆掉的大樓似乎表明底特律已失去往日輝煌。城市蕭條冷清，每天，都有人逃離這個城市，這裡成為美國人口銳減最快的城市，現在人口只剩下90萬。而半個世紀前的底特律（拉丁語：海峽之城）因汽車業而繁榮，可謂全世界最有活力的城市，人口高達200萬。

這一切都源於美國三大汽車公司的沒落。

只有艾倫·穆拉利領導的福特汽車，成了底特律汽車業的唯一本土守護者。現在人們只有依靠穆拉利的表現才能判斷底特律到底是“已經死了”還是“依然苟延殘喘”。

穆拉利去年晚些時候曾公開表示，破產對於福特是不可能的事，公司現在正將注意力放在重振及提升現金流上：“我們現在最重要的工作是讓福特品牌生存下去。”

現年64歲的穆拉利有著37年的航空業工作經驗。僅憑他過往的工作經歷，看不出和汽車有任何關聯。2006年接任福特CEO時，人們發現，這門外漢連信筆簽名后塗鴉畫的都是飛機，而不是汽車。就在2006年他出任福特CEO當年，福特大虧127億美元，瀕臨崩潰邊緣。當時所有人的質疑幾乎要變成憤怒：“為何不找更懂車的人來解決問題？”

但艾倫·穆拉利在鋪天蓋地的質疑中證明了自己。

艾倫·穆拉利

剛到福特上任的穆拉利，一系列舉動頗令人驚詫：一般空降兵CEO都會帶一批原本工作崗位熟識的高階主管。他卻喜歡合作的方式，與福特主管建立感情紐帶。這一切來自穆拉利的管理信條——如果我的團隊不成功，那麼我也不可能成功。

他舉家搬至辦公室旁邊，每天清晨5點半到公司，開始一天12小時的工作。上任6天，也就是工作72小時后，他宣告出售福特旗下豪華品牌Jaguar、AstonMartin、LandRover和Volvo；隨 后，阿斯頓·馬丁（AstonMartin）以4．79億英鎊出售給英國一家財團，捷豹（Jaguar）和路虎（LandRover）作價23億美元賣給印度塔塔集團。“賣了個好價錢！”業內人士這樣評價這兩筆交易。而在銷售情況尚好時，卻抵押公司的幾乎全部資產去籌錢。這種行為雖然看起來像場豪賭，但抵押來的234億現金，卻令福特在這波危機獨力支撐，沒有向政府要錢，捍衛了底特律的尊嚴。

美國汽車業資深觀察人士AlexTaylorⅢ認為，福特之所以能夠堅持財務獨立，主要歸功於穆拉利所採取的新型運營策略以及一些及時的戰略措施。他對福特的發展制定了新的方向：側重於福特品牌、生產滿足不同市場需求的產品、推廣少而精的名牌產品、生產具有一流質量、安全、節能和更多價值體驗的汽車。

為了讓每個員工知道自己的想法，穆拉利將公司的目標製成了塑料卡片，分發給每個員工。這些卡片一面標著預期行為的4個目標，另一面則是“一個福特”的公司戰略。“一個福特”計劃是穆拉利的重頭戲，他希望福特汽車的所有車型能從2006年的97個降低到2013年的40個。穆拉利表示：“我們要在全球範圍內整合我們的品牌，使我們全球的各個分公司致力於我們母品牌‘福特汽車’的研發和生產”。

在他的領導下，擁有106年歷史的福特汽車開始向新的目的地行駛。

穆拉利在各項工作中都親力親為，甚至與福特汽車的普通消費者也建立起直接的溝通：他有一次給《財富》雜誌的高級編輯AllanSloan寫信，試圖扭轉AllanSloan對福特服務不盡滿意的印象；穆拉利還曾經親自打電話給一名原來打算購買豐田汽車後來卻轉而購買福特Focus的消費者，專程道謝。“艾倫的風格是既謙和又堅決。”福特首席財務官里維斯·布斯（LewisBooth）——這個在福特工作了31年的老員工這樣告訴記者。

可以說，穆拉利把他的航空業的危機處理經驗應用到了汽車業。911恐怖襲擊之後，波音失去了大多數的客戶。是穆拉利力排眾議，開始裁員，改進生產線，並創造性地推出低能耗、低排放的“夢想飛機”波音787。短短几年時間就使一家瀕臨倒閉的公司起死回生，臨走前他留下了創紀錄的飛機訂單，並成功超越了競爭對手空中巴士。

穆拉利毫不掩飾地說，“經歷了那麼困難的情況之後，現在我自信可以幫助一個偉大的公司繼續生存下去，並且變得更具活力。”

這位來自航天領域的首席執行官最近動作不斷，他用實際行動告訴人們，航空驕子對整頓汽車公司也有自己的想法。

艾倫·穆拉利入主福特不到半年時間，就有好幾位高管相繼辭職。這次，又輪到了負責國際業務中財務等相關工作的副總裁詹姆斯·高恩。

有人猜測，高恩離職可能跟艾倫·穆拉利對財務部門“看不順眼”有關。艾倫·穆拉利認為，首席執行官不應該被財務部門嚇倒。去年年底，福特公司改良Fusion轎車，之前這款車沒有衛星導航系統和無線電系統等配置。經了解，艾倫·穆拉利發現這是由於財務部門要控制成本的結果。在他的堅持下，2007年Fusion新車型補充配備了不少裝置。通過這件事，艾倫·穆拉利打定了主意———必須要削弱財務部門的力量。從傳統來看，福特的財務部門經常為了節省一些小錢而損害一些車型的競爭力。

另外，艾倫·穆拉利將北美地區產品總監和其他區域產品總監兩個職位合二為一，任命德里克·庫扎卡為全球產品主管，統一運作，統一管理。

在艾倫·穆拉利看來，公司現在的關鍵問題不在於如何進行大規模重組或是多開發一些新車型，而是首先必須腳踏實地，根除原有的弊病。

艾倫·穆拉利認為，在目前汽車工業全球化的背景下，福特公司原有的那套區域封閉式管理系統嚴重削弱了福特的競爭力。福特現在為美國、南非、歐洲和亞洲的消費者提供不同種類的V6汽油發動機，艾倫·穆拉利認為這有失妥當，他的理由是這樣會提高成本，“把簡單的事情變複雜了。”

另外，艾倫·穆拉利在一些問題上與福特北美總裁馬克·菲爾德斯的意見也有分歧。艾倫·穆拉利質疑，為什麼福特澳大利亞公司擁有與北美公司不同的後輪驅動小型車和中型車平台，而菲爾德斯認為，區域性管理，造成福特澳大利亞公司不想跟福特北美公司共同開發生產底盤。最近，菲爾德斯在這一問題上有所讓步，對於艾倫·穆拉利“要發現不必要的重複並去改變它”的看法表示理解。

最近艾倫·穆拉利掛在嘴邊的一句話是，“我聽見你在說什麼，但是我沒聽明白。”他的這句口頭禪現在經常被員工模仿，還配有手臂和肩膀的動作。

員工們很讚賞艾倫·穆拉利的直率。他遇到不明白的汽車術語，馬上就會問身邊的工作人員。他甚至還不知道NADA（美國汽車經銷商聯合會）是幹什麼的。儘管如此，員工們慢慢開始喜歡他的坦率。

艾倫·穆拉利在傳播信息方面是個高手，他特彆強調統一思考的作用。在一次財務報告會議前，他發現有一位區域主管的幻燈片寫的是“3Q（第三季度的簡寫）”，而其他人寫的是“第三季度”，這看上去只是個微小的差別，但艾倫·穆拉利卻堅持讓大家把格式統一。他說：“如果大家在小的方面能用一樣的方法表述同一個問題，就有助於在大的方面形成統一。”

穆拉利告訴員工們福特公司現有的復甦藍圖總體上是合理的。在大幅削減領導職位和關閉工廠的基礎上，公司制定的“前進計劃”要求對工廠進行現代化改造，以改變只能生產單一車型的局面，適應多款車型同產。計劃的另一部分可能更加飽受爭議：生產的車型要能通賣全球不同市場。這需要公司實行集中化管理，而對於分佈在全球各地、已習慣各自為政的子公司來說實在是個緊箍咒。但這也正是穆拉利希望在計劃中加速貫徹實施的。一些高管紛紛找機會向比爾·福特發出抱怨。“我沒有站在他們一邊，”他表示。

穆拉利明白，要按他的思路進行發展就必須改變福特公司現有的企業文化。在隨後的幾個月里，福特員工將會一次次聽到他說：“這對我行不通。”這其中包括公司以往要求高管們每隔幾年進行輪崗的措施。本來是想通過這種方式提拔成熟的中層管理者，但由於同一崗位的任期不夠長，沒人能積極施政或深負責任感。在穆拉利上任前的5年時間裡，高管馬克·菲爾德先後負責過與馬自達汽車的聯盟企業、福特歐洲、主攻豪華車的首席汽車集團以及福特的南北美洲業務。“我即將開始在這同一崗位的第四個年頭，”固定在美洲業務總裁職位的菲爾德表示，“我以前可從來沒能為某一目標連續奮鬥過。”

另一件必須改變的事按比爾·福特的話說是“喜歡開會”的文化。經理們通常舉行“預備會”相互通氣，商量如何能在上級領導面前自圓其說。這是經典的“莫謂言之不預”手段，與真正的“解決問題”模式相對立。穆拉利掌管波音民用飛機工程部門時就曾領教過這種伎倆。1997年，波音由於民用飛機遭受通訊故障以及產能沒有滿足市場大增的需求而損失了27億美元；兩條吊裝匯流排也在1個月內關閉。穆拉利自1999年擔任波音民用飛機公司首席執行官后就開啟了運營堅決透明的新時代，確保問題無法藏身。

他把這套理論也帶到了福特。和在波音時一樣，穆拉利決心要不斷掌握和匯聚各種數據，以供他的團隊了解福特每周在全球的運營狀況，並把高管的業績表現同利潤目標進行對比。不斷更新的數據讓高管們幾乎不可能隱瞞任何真相，即使它是令人不快的。這還不是唯一的目標。“信息在團隊中永遠都不應該作為武器使用，”穆拉利說。相反，數字應該幫助高管們預先判斷問題並做出相應的策略調整。

穆拉利的數據處理中心位於以Taurus和Continental兩款車命名的房間內。房間分別呈褐色和白色，約10×20英尺見方，能通過樓梯直達他12層的辦公室。房間牆上貼滿了帶彩色號碼的表格、柱狀圖和線形圖，這些代表了福特業務觸及的每個角落——中國、俄羅斯、南美、福特汽車信貸公司等。在規定星期內沒能實現盈利計劃的部門標以紅色，實現目標的標以綠色，而黃色表示結果可能在下次會議上才能知曉。

當穆拉利第一次引入每周商業計劃評審系統時，這不僅被視為掐喉之舉，更是被形象地比喻為“亮著手中的牌玩撲克”。詹姆斯·法利曾是豐田汽車公司一員猛將，被穆拉利挖角過來擔任全球市場總監，他就有自己的理由反對這套系統。在豐田的22年裡，法利經歷的是連年不斷的業務增長。所以去年9月當他的主要績效指標——市場份額轉“紅”時，他感到深受打擊。當時通用汽車正在大規模促銷旗下皮卡，大大增加了福特須在10月推出全新F系皮卡前完成2008年銷售目標的壓力。“我對自己的市場份額負責，”法利回憶說，“所以我一點都不喜歡它。”

但是在看到穆拉利如何使用這些數據后，他則變成了忠實的信徒。管理層同意將F系皮卡投向市場的時間推遲6周左右，並將第四季度的產量下調40%，以把重點放在完成2008年卡車銷售任務上。這批耗油量大的卡車產品因油價的攀升而出現庫存積壓。當時做出這一決定也很為難，畢竟推遲新的F系列這一福特最大的賺錢利器將會讓年末虧損的數字雪上加霜。法利說：“我們一致認為這個決定是正確的。”

穆拉利在2008年11月決定，受到糟糕的業務情形的影響，為具備快速應變能力，全球團隊要每天進行會議溝通。內部人士表示這讓福特領先於通用和克萊斯勒與工會就退休人員的醫保問題達成了新協議，幫助公司能展開促銷活動以確保實現連續4個月市場份額的增長。

由穆拉利主持開發的波音787

1969 年，穆拉利從堪薩斯大學畢業，獲得了航空航天工程學碩士學位。後來他又從麻省理工學院斯隆商學院取得了管理學碩士學位。在大學時，穆拉利參加過美國國家航空航天局（NASA）的宇航員選拔，但因輕度色盲而落選。不過多年以後他當上了NASA 的顧問，這是后話了。畢業以後，穆拉利加入波音公司，參與了波音727、737、747、757、767、777 等一系列飛機的研發。穆拉利一路升遷，做到波音民用飛機集團總裁。

2001 年，“9 · 11”恐怖襲擊事件令美國航空業一片蕭條，而波音更遭到老對手空中客車公司的強勁挑戰。當年，波音的新增訂單數量首次被空客超越；次年，波音民用飛機產量下降了近30% ；第三年，波音飛機產量首次被空客超越。節節敗退的波音需要一位經營高手來力挽狂瀾。

當時並無CEO 頭銜的穆拉利，以波音實際當家人的身份，出手改革波音。

穆拉利首先壓縮成本。他裁員3.5萬人，同時大力推動全球化生產，縮減材料成本。波音在全球採購零部件，中國也參與到波音飛機的生產中。

隨後，穆拉利開始大手筆調整產品。他主張：“要把關注重點集中在消費者的需求上。”穆拉利把開發重點從大型飛機轉向較小的、適於在不同城市間直飛的機型，“因為人們不喜歡在旅程中進行中轉”。他發現集團內有些型號的麥道飛機不盈利，遂毅然停產，把精力集中在波音737 和波音777 的生產上。

波音的新產品787，是穆拉利的得意之作。這種中型雙發動機寬體中遠程客機在業內被譽為“夢想飛機”，低能耗、低排放，客艙環境也好。2004 年4 月，全日空航空公司率先訂購50 架“夢想飛機”。此後訂單不斷增加，到2007 年底，787 訂單數已達790 架，成為有史以來最暢銷的民用飛機。

穆拉利也著力提高飛機的舒適度。比如，他將飛機座位上放行李箱的空間增加了近10%，還在洗手間的馬桶圈上裝了消音器。一系列改革成效明顯：2006 年波音新訂單數量重新超越空客，穆拉利成功帶領波音走出困境。

正當人們猜測穆拉利是否會正式全面執掌波音公司的時候，2006 年9 月，福特汽車董事長比爾· 福特宣布，穆拉利將成為這家世界第二大汽車公司和最大卡車公司的總裁兼首席執行官。

當時的福特正面臨破產困境，而穆拉利帶給福特的首先是全球視野。他提出了“一個福特”的概念，即福特要在少數幾個核心平台上製造出更多面向全球的車型，並且零配件要可以通用，從而提升規模效應。“你們會看到在北美出現更多的歐洲版福特汽車。全球的消費者口味正在趨同。”他說。

另一方面，穆拉利也把波音集中經營核心品牌的經驗帶到了福特。他說，品牌太多猶如“一個單身母親獨自撫養五六個孩子”。2007 年福特作價4.79 億英鎊將阿斯頓· 馬丁出售給英國一家財團，去年3 月福特又把捷豹和路虎以23億美元賣給印度塔塔集團。

穆拉利還以強硬姿態與全美汽車工人聯合會周旋。通過談判，福特的勞動成本由原來的每小時71 美元降為58 美元。這讓福特能夠以類似豐田美國車廠的勞工成本進行運營。他還精簡了車間的工作程序，並把技術工人和生產線工人組合在一起，建立新的工作團隊（這種模式是日本車廠首先應用的）。

穆拉利對豐田的管理模式一向頗為認同。執掌福特前，他曾誇讚雷克薩斯是世界上最好的車，掀起一陣小風波。當然，如今他的立場完全轉向了福特，今年2 月，他親自打電話感謝一位普通消費者，因為這位消費者原本要買豐田混合動力車，最後被福特車打動，改變了主意。

穆拉利對福特做出的最重要的決策是實施小型車戰略。穆拉利認為，長期來看，能源供不應求是必然趨勢，生產耗油量低的優質小型車是持久的制勝之道。如今，福特投資5.5 億美元改造車廠，明年起要生產出能讓福特賺錢的小型車福克斯。穆拉利說：“我們過去主要關注卡車和休旅車，但現在要為美國消費者提供優質安全的小型汽車。”

其實，福特汽車2009 年第一季度財報，數字並不好看，一季度凈虧損14 億美元。但其虧損規模以及現金減少的速度都好於華爾街的預計，最重要的是福特手中握有213億美元現金。因此，福特不需要像通用、克萊斯勒那樣依靠政府的援助資金，而可以按照自己的計劃進行企業改造。這正是市場對福特寄予厚望之處。財報發表后，福特股價上漲了11.36%。

福特“不缺錢”，因為穆拉利在美國金融市場還能正常運作、還能融到資金的時候就借足了錢。這種遠見讓福特在信貸市場崩潰時處變不驚。早在2006年11 月，福特申請了180 億美元的整體抵押融資方案。此後，融資規模擴大到230 億美元。福特計劃每年在新產品的研發中投入70 億美元。這是一個昂貴的投入，目標是福特的重新崛起。

——我個人認為，只要齊心協力，我們就能夠做到(扭轉福特公司目前的狀況)。

——你無法欺騙任何人。你自己最清楚是否喜歡一個團隊，或者為某一位領導工作。如果你不喜歡，就必須有所改變———離開這個團隊，去做些別的工作。我們不能苛求一成不變，這是人之常情。

——我認為，從福特汽車學到的經驗可以應用于波音，從波音學到的經驗也同樣可以應用於福特汽車。

——我們目前不考慮出售捷豹。近來捷豹產品在質量和產能兩個方面取得的進步令人滿意，這個品牌正處在一個積極有效的商業改進計劃中。所以看到了進步，為什麼還要輕易拋棄它呢？

——我很讚賞福特強大的基礎，我們可以將之發揚光大。公司在創新、開發新市場、創造代表客戶價值的標誌性汽車產品等方面擁有悠久的傳統，這些都是我們在未來可以充分利用的巨大優勢。

美國媒體評價說：“在某種程度上，穆拉利與奧巴馬有些相似。雖然目前還沒有看到福特真正令人欣喜的成績，但是人們從他身上看到了汽車業的希望。”

2009年入選美國《時代》周刊“年度百人榜”。

2006 年被《航空周刊》選為“年度風雲人物”。

2005年被美國《商業周刊》選為“2005 年最佳領導人”之一。

《國際先驅導報》：在美國汽車三巨頭中，唯獨福特汽車沒有向政府申請緊急援助，也沒有申請破產保護。福特汽車為何能夠躲過一劫，堅持到今天？而且情況似乎還在不斷好轉中？

艾倫·穆拉利：我覺得主要有四個原因。一是早在全球金融危機爆發前，福特汽車就制訂了一個大膽調整的規劃。作為規劃的一部分，我們首先賣掉一些資產，比如把全資子公司捷豹和陸虎，連同品牌一起賣給了印度的塔塔集團。

二是為了應對經濟衰退，對產品以及產品結構進行了調整，關閉了17家位於北美的工廠，裁掉了4萬多個工作崗位，削減了50多億美元的開支。同時向各大市場提供全球化產品。

三是提前向銀行借了一些錢，以保證流動資金。四是將我們的資源進行最好的利用。

《國際先驅導報》：在連續數個季度虧損之後，今年二季度福特汽車實現了23億美元的盈利。福特汽車是否已經度過最危急的時刻？

艾倫·穆拉利：與去年相比，福特汽車全球銷量繼續下滑，但最近幾個月下滑幅度明顯縮小。

另外，福特汽車在降低成本、減少債務、提高市場份額方面則頗有收穫，轉型計劃取得重大進展。隨著不斷推出消費者所需要和喜愛的新產品，並繼續對業務進行大舉重組並改善財務狀況，福特的全球業務正在穩步加強。雖然經濟環境依然嚴峻，但我現在比以往更加確信，福特正走在正確的道路上，向創造一個盈利的福特汽車公司穩步邁進。

我們正在努力爭取到2011年實現扭虧為盈，我對此還是很有信心的。福特是唯一在金融危機中沒有延緩產品開發的汽車公司。我們不斷加大對新產品研發的投入，每年都會為消費者投入新產品。

《國際先驅導報》：福特汽車進入中國相對較晚，這幾年的發展也是穩紮穩打。你認為在福特全球戰略中，中國處於什麼樣的地位？

艾倫·穆拉利：我對福特汽車在中國的表現，以及和中方夥伴的合作，都非常滿意。今年上半年，福特在中國的汽車總銷量上升了39%，成為全球表現最好的一個市場。中國市場是福特全球戰略中非常重要的新興市場，福特正把亞太總部從泰國搬遷到中國上海，由此可見福特汽車對中國市場的重視程度。

重慶新工廠的奠基是福特汽車拓展在華業務的重要一步。福特汽車將繼續和合作夥伴一起，致力於為中國消費者提供具有福特全球最新技術的精彩產品和服務。

未來3年至少引進4款新車型

《國際先驅導報》：中國汽車市場的良好發展前景，成為全球競爭最激烈的汽車市場，隨著中國政府對汽車產品節能環保標準要求的不斷提高，福特汽車憑什麼在中國市場繼續取得成功？

艾倫·穆拉利：福特汽車在全球不斷推出在品質、燃油經濟性、安全性和創新科技方面領先的福特品牌系列車型，以滿足消費者需求。福特將把最好的產品和技術引進到中國來。未來三年內，福特汽車計劃為中國消費者帶來至少四款最新的福特全球產品。

2010年，我們將在中國推出福特EcoBoost新動力技術，以及其它一系列先進的綠色節能技術，如PowerShift變速器技術等。EcoBoost發動機結合了渦輪增壓和缸內直噴技術，至少節油20%以上，排放也大為減少。PowerShift雙離合變速箱，節油效果也十分明顯。從明年開始，這些綠色節能技術將逐步應用在中國生產的福特品牌汽車上。

福特品牌全球暢銷車型——下一代福特福克斯將成為新工廠投產的首款車型。這款車將裝備福特最新研製的1.6T先進發動機。