培訓評估

培訓評估

（Training Evaluation）

培訓評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，並將其與整個組織的需求和目標聯繫起來，以確定培訓項目的價值和質量的過程。建立培訓評估體系的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也是規範培訓相關人員行為的重要途徑。

筆試測驗法、實操測驗法、觀察法、提問法（面試法）、案例測驗法。

保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。

保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助於科學解釋培訓的實際效果。

效果有助於樹立結果為本的意識；有助於扭轉目標錯位的現象，是提高培訓質量的有效途徑。

反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。

主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。

評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

第四級評估，其目標著眼於由培訓項目引起的業務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。

管理培訓的評估很難做到四層次的評估目，特別針對企業外部師資很難去實施行為層、結果層的評估，更多地僅限於培訓的反饋層評估。其實，系統的培訓評估應由五方全部介入，培訓評估的效果才會更好。

領導方—企業高層。不直接介入培訓評估，但通過一些途徑來對培訓評估產生重大影響，如：批准培訓評估可用的資源；要求相關人員參與培訓評估；明確表示對培訓評估感興趣，調動企業員工參與培訓評估的積極性。

參與方—培訓經理。設計培訓評估方案，與培訓師共同實施不同層次的培訓評估。是企業高層、受訓者、培訓師之間的紐帶。

執行方—培訓師。與培訓經理共同設計培訓評估方案，根據培訓評估方案實施培訓評估。幫助受訓者的直接上級召開培訓前的動員會和培訓總結會。

關聯方—受訓者的直接上級。受訓者的直接上級在培訓評估過程中負責為員工選擇最恰當的培訓課程；召集學員開培訓動員會；培訓結束后，組織學員召開培訓總結會，明確學員學習致用的行動計劃，並確定可以提供的幫助。

受訓方—接受培訓的學員。正確認識培訓評估的作用，在培訓評估中應當把真實的想法寫出來，認真地接受評估調查。

如果一個企業的高層、培訓部門、受訓者的直接領導、培訓師和受訓者之間有良好的溝通氛圍，培訓評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓部門及人力資源部的工作也很有效，對整個企業都有益。

良好的培訓評估反饋系統，可以進一步改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。

領導方，堅定信心。拿出翔實的、令人信服的調查數據，讓企業高層了解培訓的成本及帶來的收益，打消高層領導投資培訓的疑慮心理，獲得更大的資源支持，把有限的培訓費用用到最能為企業創造經濟效益的課題上來。

參與方，完善管理。向培訓項目的各個支持部門反饋結果，沉澱成果、揭露不足，總結經驗，使其在今後的台前幕後工作中進一步的完善。

執行方，精益求精。促使培訓師根據培訓評估結果，不斷升級版本課程，提升培訓質量，改善教學效果。

關聯方，創造環境。受訓者的直接上級了解受訓者通過培訓在知識、技能方面的變化，為受訓者創造學以致用的環境;

受訓方，反視自我。培訓部把評估結果反饋給受訓者，根據結果查找不足，校正行為。

如果一個企業的高層、培訓部門、受訓者的直接上級、培訓師和受訓者之間有良好的溝通氛圍，培訓評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓部門和人力資源部的工作也很有效，對整個企業都有益。

關註：培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關係；確立培訓的作用機制；確認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：實驗設計、准實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組(包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計)

准實驗設計：有非隨機產生的參照組(包括前測-后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計)

實驗設計：有隨機產生的參照組(包括前測-后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計)。

一個好的培訓能在下面六個維度上為企業帶來極大的價值，也應該是企業衡量培訓效果真正的關注點：

1.員工是否通過培訓學會了一些必要的技能？可以衡量培訓效果的員工成長的三個階段是：不會，會，熟練。

2.員工是否通過培訓掌握了某些領域的系統框架，專業水平是否得到了提升？可以衡量培訓效果的員工成長的三個階段是：不懂，懂，很懂。

3.員工是否通過系列的培訓有綜合水平的提升？換句話說，員工是不是變得“好用”了？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可用，可用，好用。

4.員工是否通過培訓開闊了眼界，學會了融會貫通？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：死板執行，優化，創新。

5.員工是否通過培訓對公司更忠誠，企業是否更容易留住人？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可靠，可靠，很可靠。

6.員工是否通過培訓改變了態度，提高了工作積極性？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可燃，可燃，自燃。

如果我們把注意力放在通過培訓幫助員工成長上，我們就不會糾結在我們花的錢對公司有多少直接和定量的回報這個沒有人能夠回答的問題上（如果有人告訴你他知道答案，尤其是所謂的科學答案，請您一定小心）。員工成長了，企業自然也會成長，這其實是培訓真正的意義。真正重要的問題是不是“如何評估培訓的效果”，而是“如何做才能提高培訓幫助員工成長的效果”，讓盡量多的員工儘快從較低的階段提升到高一級的水平。

如何做才能提高培訓幫助員工成長的效果？我建議您遵循以下六條原則：

1.培訓一定要針對你企業當前發展階段要解決的問題，千萬不要范范地學習，不要為培訓而培訓。

2.針對要解決的問題，培訓一定要系統，沒有系統的學習員工不可能變得專業。

3.培訓一定要持續，突擊培訓無法得到可以期望的長效，而長效—人的改變才是培訓真正重要的效果。

4.培訓一定要針對特定人群有特定的專業內容，而不是為了省錢讓所有人聽一樣的課。

5.培訓一定要和員工的晉陞結合起來，沒有經過系統培訓的員工不能得到晉陞或者要先補課。

6.培訓一定要有固定的預算，通常企業每年都應該拿出營業額的0.5-1.5%持續地做培訓，千萬不能在培訓上有“窮人心態”。

培訓評估是指培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，包含事前評估和事後評估。事前評估是指改進培訓過程的評估，即如何使計劃更理想的信息，獲得定性數據如對培訓計劃的看法、信任、和感覺。事前評估有助於保證培訓計劃組織合理且運行順利，受訓者能夠學習並對培訓計劃滿意。伯特諮詢認為事後評估指用以衡量受訓者參與培訓計劃后的改變程度的評估，即受訓者掌握了培訓目標中確定的知識、技能、態度、行為等。事後評估通常應用測試行為或績效的客觀評價標準等來評價。

1、明確計劃的優勢和不足。包括判斷計劃是否符合學習目的的需求，學習環境的質況、量狀及培訓在工作中是否發生了轉換。

2、計劃的內容，組織並管理日常安排、場地、培訓者及使用的材料，判斷它們是否有助於學習和培訓內容再工作中的應用。

3、明確哪些受訓人員從計劃中受益最多，哪些人受益最少。

4、通過了解參與者是否願向他人推薦該項計劃，為何要參與計劃以及對計劃的滿意度。

5、有助於推銷計劃的信息，從而明確計劃的成本和收益。

6、比較參與培訓與不進行培訓的成本與收益。

7、對不同培訓計劃的成本和收益比較，從而選擇最優計劃。

1、與對比小組進行培訓前和培訓后比較。

2、培訓前測試和培訓后測試。

3、培訓后測試。

4、時間序列分析基本流程

科學的培訓評估對於了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。目前企業培訓存在的最大問題在於無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。同時，還有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵！一般說來，有效的培訓評估應該包括如右圖所示十二個基本步驟：

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那麼評估的結果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在於企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當企業在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。

對於培訓需求的制定，一些企業完全由員工本人提出培訓的要求，培訓主管部門簡單予以同意或反對；一些企業培訓主管不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本企業的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據實際情況制定當前的計劃；有的企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話。總之，企業沒有將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。

培訓前不進行細緻深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至於培訓需求不明確、某些企業的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規矩、偶然的工作。不管一個培訓項目是由什麼原因引起的，培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。

在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。

顯而易見，培訓的最終目的就是為企業創造價值。由於培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，因此不一定在所有的培訓結束后，都要進行評估。我們認為主要應針對下列情況進行評估：

新開發的課程。應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方面。

新教員的課程。應著重於教學方法、質量等綜合能力方面。

新的培訓方式。應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。

外請培訓企業進行的培訓。應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方面。

出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。選定評估對象，我們才可以有效的針對這些具體的評估對象開發有效的問卷、考試題、訪談提綱等等!

進行培訓評估之前，培訓主管必須將培訓前後發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象，尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數據。培訓的數據按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出，質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。

例如，企業在進行四級評估時就需要一些硬性數據。假如財務部每天平均有700萬美元的應收款，那麼就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。由於改善員工工作表現的責任落在經理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統，以衡量手下員工的工作表現是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。

有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對於培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對於重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易於實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、製表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，並且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能誇大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最後一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結髮言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。

學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠裡面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利於增強受訓人員的學習動機。

行為層的評估往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前後是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前後行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關係，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為並沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。

結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了？這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因於培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候採取的方法主要是培訓主管部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數據，一般在培訓結束后才開始進行評估。

評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分為培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。

需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤，而不是評過就完事了。

培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統計分析整理合併，提出無效資料，同時得出相關結論。

培訓主管在分析以上調查表之後，再結合學員的結業考核成績，對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。培訓主管還可以要求此次培訓的培訓機構基於本培訓項目的評估提交報告書，對培訓項目做出有針對性地調整培訓項目。在認真地對評估數據、評估問卷進行了考查之後，培訓項目得到了學員的認可，收效很好，則這一項目繼續進行。如果培訓項目沒有什麼效果或是存在問題，培訓機構就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、或受訓人員本身缺乏積極性等，培訓機構就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。

有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程，而沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。儘管經過分析和解釋后的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的：

最重要的一種人是培訓主管，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續這種努力投入更多的資金嗎？這個項目值得做嗎？應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓員工，他們應該知道自己的培訓效果怎麼樣，並且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助於他們繼續努力，也有助於將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。

資深顧問認為在企業培訓評估領域中主要存在以下問題：

為數甚多的企業沒有意識到培訓評估的重要作用，即使已經認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。

多數培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，並沒有深入到受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。

培訓評估的方法很多，如事前事後測試法、成本收益法、控制實驗法等。但如今企業培訓評估中所應用的方法非常單一，如絕大多數企業僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應用上有很大的局限性，並不是所有的評估內容都適合用考試的形式。

每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，並沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統的管理。而這些都不便於對培訓效果進行科學有效的分析，也無助於下一步培訓工作的開展。

絕大多數企業僅僅局限於在培訓項目剛結束時進行評估，並沒有在後續的實際工作中進行評估，或者僅僅局限於對培訓項目本身進行評估，而忽略了將培訓項目與企業績效聯繫起來進行評估，這就使得評估與企業實際工作脫節，進而造成了培訓與實際工作脫節。