個體學習

個體學習是指個體在行為過程中和通過行為的結果獲得新的技能和知識。個體學習的實現或者是通過直接的實踐，或者是通過他人經驗的提示，或者通過理論知識的學習。個體的學習對於維護和促進協助關係系統的整體發展有重要的意義。

個體學習指的是個體為使自己的行為更有效而獲取知識與技能的過程。它包括兩個方面：

① 行為學習(operational learning)，或稱知其然(know-how)，即達到特定狀況的能力。如一個學徒工通過師傅指教、個人觀察、實踐，學會做木工，就是行為學習的一個例子。

② 概念學習(conceptual learning)，或稱知其所以然(know-why)，指的是對經驗的理解或形成見識。對於上面那個學徒工，通過長期做木工而了解了各種木材的特性，從而形成經驗和解決辦法的過程，就是概念學習。

因此，學習具有密切相關的兩層含義：學習什麼和如何解釋與理解這些東西。

心理學研究把人類在技能獲得中發現的學習稱作聯想學習(associative learning)或“嘗試和錯誤學習”(learning by trial and error)，而把人類在解決新的智力問題中發現的學習稱作“嘗試和成功學習”(learning by trial and success)。研究者發現，前一類學習與任何靈長目以下的動物種類的學習是沒什麼兩樣的。被囚禁在牢籠中的動物因為衝動性的掙扎可能會偶然觸動按鈕，從而把籠子打開，經過多次試驗后，逐漸地，“所有不成功的衝動都會消失，而導致成功行為的特定衝動卻會由於結果的愉快而被印刻下來”。

人類個體的學習，與帶有明顯反應性質的動物學習不同，具有分析的特徵，並且可能依靠一些十分抽象和精細觀念幫助，對幾種反應進行選擇。抽象概念和分析能力只出現在人類的高級學習形式之中，它們為人類提供了理解和運用微妙關係的能力。這種能力足以使人類學習更多的事物，使豐富的觀念成為可能，包含抽象的概念、內心規劃，並通過深思熟慮的分析和選擇進行學習。

經過獲得信息、澄清、歸類、積蓄、理解、學習進而創造的過程，人可以完成最精細的、複雜的和理性的學習。這已遠遠超越了某種渴望或一般本性，而是有思維有意識的完整心智活動。學習的體驗使人類繼續增加了獲得大量的觀念的能力，並被威廉？詹姆斯(William James, 1890)稱為“在極端黑暗中緩緩聚集起來的曙光”。

認為學習能力天生漸進的觀點是可疑的，但是學習內容的變化以及學習方法和學習手段的變化則是清楚的和肯定的。信息如潮水般泛濫，肆意衝擊著人們的理解能力和接受能力，已經有專家呼籲，警告人們“當心淹沒在信息的海洋中”。

比起學習在數量上的增長，更為重要的是學習質量的變化。學習的演化將趨向學習更多的事物和更正確的事物，還將趨向更快和更愉快地學習。隨著有關人性的科學研究的進一步開展，以及為商業上的成功而制訂的精細標準，將會產生更佳的學習分配。

阿吉瑞斯和熊恩(Argyris& Schon)等學者深入探討了個體學習與組織學習的關係，他們指出，組織學習主要是具有共同思維模式的個體行為的結果。組織學習過程比個體學習過程更為複雜。

一方面，從理論上說組織擁有比個體更大的儲存知識、應用知識和創新知識的潛力，特別是具有將個體知識創新納入特定方向並加以支持擴大的能力，因此，組織可以更好地推動個體學習，產生遠遠大於組織中個體學習總和的整體學習效果；另一方面，在實踐中很多組織在傳播、共享、儲存和應用知識的過程中往往會發生“過程損失”，致使組織學習的效果可能遠遠低於個體學習效果的總和。“過程損失”一般是由組織內部各種權力和關係衝突所引起的，為組織學習製造各種障礙。

斯泰塔(Stata) 為：我們趨向於認為個體學習的過程是個體獲得新知識和洞察力，修正他們的行為和行動的過程，組織學習承擔著新的洞察力和修正行為，但它在以下幾方面不同於個體學習：首先，組織學習通過分享洞察力、知識和心智模式而產生；其次，學習是建立在過去的知識和經驗上，組織的記憶依靠制度化機制(例如；政策、策略和外在的模型)，被用來保留知識，當然，組織也可以依靠個人的記憶。

那麼，在學習型組織中的個體學習是如何轉化為組織學習的？這其中的機制究竟是什麼？如果將組織作為一個系統，重要的將不應是系統的各個組成部分，而是各組成成分之間的關聯性，即人與人之間的相關性，個體學習和組織學習之間關聯性和轉化機制，應是組織學習的重心。同時，還有傳遞機制，包括知識在組織內部的傳輸和運送，即是知識結構形成和社會化進程中的擴散過程。本文可用理論框架圖【見圖1】來說明。

1.個體學習和組織學習之間的轉化過程

本文認為，僅僅通過分享心智模式的組織學習，如果不是為實現組織的共同願景，而是為了某一小團體的利益，就不是學習型組織的組織學習。在學習型組織中，個體學習和組織學習的轉化，是經過系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習的過程。具體分述之。

(1)系統思考

彼得·聖吉認為系統思考是五項修鍊的基石。強調全局系統思考的模式，反對片面思考，使人從看片段到看整體，從迷失複雜的細節到掌握動態的均衡搭配，他認為，系統思考是五項修鍊中最為重要的方面，它既是完整的知識體系，又是融合其他四項修鍊為一體的實用的方法，只有組織中每個層面的人都學習系統思考，才能建立學習型組織真正意義上的組織學習。

(2)自我超越

自我超越是個體不斷釐清自己真正的願望，努力實現個體內心深處最想實現的願望，全心投入，不斷創造和超越，學習的意義並非僅僅是獲取知識，而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。也就是說自我超越是指突破極限的自我實現，只有組織中每個層面的人都學習自我超越，才能建立學習型組織真正意義上的組織學習。

(3)建立共同願景

當個體學習願景與組織學習願景一致時，個體和組織具有共同願景時，個體學習可以轉化為組織學習。我們從學習的驅動力來看，個體學習的驅動力是內在生成的學習，而組織學習可能被發現是強制勸說的版本，只有個體生成的學習目標和組織的學習目標一致時，個體的學習動機才能轉化為組織有用的技能和態度，兩個驅動力才能統一。它具有目的一致性及共同願景，這也不是指個體要為團體願景而犧牲自己的利益，而是將共同願景變成個體願景的延伸。

(4)改善心智模式

在認知心理學中，心智模式是指在一定的文化背景下，人們內心深處長期保留的對世界的看法以及對日常生活的點滴領悟積累而成的思維定式。心智模式影響人們的認知方式，不同的心智模式將導致不同的行為方式，組織學習不能完全看作是個體學習的積累，組織特性的遺傳和代間的交流都不是成員單獨能夠完成的，完整的組織學習不僅包括個體的學習，還要包括員工之間的交流和知識的共享，個體學習通過影響組織分享的心智模式影響組織水平的學習。阿吉里斯和舍恩(Argyris&Schon)也認為組織學習是通過個體的行動產生的，而個體行動是根植於一個分享的模式之下。心智模式問題不在於它的對與錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。看清了心智模式的問題，不要把自己所偏好的心智模式強加在別人身上，於是就要改善心智模式，並以達到全體一致的想法為目標。許多不同的心智模式可以同時存在，它們全部需要以未來的情況加以檢視和重新考量，這就需要組織成員忠於真相的精神，聖吉還強調：任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者的心智模式，因為每一個成功的學習方案都需要關鍵人物的主導，需要他們來安排新的活動，如反思、進行團隊合作以及訓練。作為響應社會挑戰的策略，必然會與組織中相關的權力結構變化相伴隨，也就是說，領導決策者的心智模式起關鍵作用。

(5)團隊學習

團隊學習是學習型組織中由個體學習到組織學習最基本的學習形式，是建立在自我超越、系統思考、分享心智模式和建立共同願景上的團隊學習，在某些層次上，個體學習與組織學習是無關的，即使個體始終都在學習，並不表示組織也在學習，但是如果是團體在學習，團體為了組織目標而學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。未能整體搭配的團體，許多個體的力量一定會被抵消浪費掉，只有當一個團體更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向，發展出一種共鳴，就象凝集成束的鐳射光，而非分散的燈泡光，團體學習是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

2.個體學習和組織學習的知識傳遞機制

戴文坡和普賽克五認為：“組織最重要的資產是人與組織的知識。”日本學者野中郁茨郎和竹內廣隆人為，組織學習也是組織內獲取、創造和傳播知識的過程。認為知識分為隱性知識(tacitknowledge)和顯性知識(explicit knowledge)兩種。隱性知識是存在於組織個體的知識，依賴於個人的不同體驗、直覺和洞察力。顯性知識是在個人之間能系統地表達，明確和規範的知識。他們提出了知識螺旋的觀點，提出顯性知識和隱性知識的互動和轉換。即社會化轉化過程是人們擁有共同經歷而分享隱性知識的過程，它主要是通過個體之間面對面的交流，感受其情緒變化而潛移默化來實現的。外在化是挖掘睜眭知識並發展成外在顯性知識的過程。它也是知識創新的關鍵。組合化是把顯性知識聯接起來形成新的知識系統的過程。內在化是在“干中學”，通過練習，將其內化，重構個體的隱性知識系統，使得顯性知識內化為隱性知識的過程。此後，新一輪的組織學習循環又開始了。

美國學者維娜·艾莉(1998) 認為知識是一直在變化的動態過程，這種觀點更多關注的是知識的分享、創造、轉移、學習和運用，也就是知識的管理過程。知識管理是個複雜的過程，它通常涉及到以下幾個步驟：收集知識、組織知識、分享知識、調適知識、使用知識、創造知識和確認知識。在此過程中，必須具備有力的促動要素，這些要素包括策略和領導、組織文化、科技以及評價，這些要素亦為組織環境與基礎結構。圜所以說，組織學習同個體學習一樣有著知識的傳遞機制、組織知識的獲取、組織知識的分享、組織知識的儲存和組織知識的創造。

3.個體學習和組織學習的終極目標

對個體學習而言，個體學習目標可以說是為了“生存一持續發展一自我實現”；對組織而言，組織學習一般來說是為了“組織生存一組織持續發展一提高組織績效”，在這個學習過程中，最終達到個體自我實現和提高組織績效相結合，實現真正意義上的學習型組織理念。

企業員工個體的學習一般經歷初級學習、維持學習和創造性學習三個階段。

一、初級學習

初級學習是指企業員工通過熟練員工的指導或自己生活經歷而獲得知識的過程。企業的基層員工大部分以生存需要為主 包括生理需要和安全需要，屬於基本需要層次範疇。雖然是低層次需要。但是滿足這些需要也要有相應的技能。員工會努力去學習基本技能，提高自己的能力，使生活的更好。因此。生存需要對員工的刺激屬於低層次的，相應這個層次的學習也就是一種初級學習。該層次員工一般從事一些低技術的工作 這些技術可以通過熟練員工的指導或自己本人的社會經歷就可獲得。不過經過長期的經驗積累 具有突出技術的員工會逐漸成為中層管理人才的儲備力量。那麼他就會進入個體學習中更高一層次的學習(維持學習)。

二、維持學習

維持學習是指員工獲得固定的見解、方法、規則以處理已知的和再發生的情形的學習。對於企業的中層管理者來說，其需求以社會需要為主，他們更注重友誼，愛與被愛，與他人建立良好的社會關係，以及受尊重的需要。無論是歸屬感或者是受尊重的需要 這些都要求管理者有相當的能力。只有具備了這些能力，才能使管理者散發出領導者的個體魅力，才能為人們所關注，也更願意和他們相處 並且心甘情願的接受領導。管理者只能不斷地努力去提高自身的素質 達成自己的社會需要。所以 管理者就必須進一步學習 由於這時候的管理者已有了多年的工作經歷，有了相當的經驗，他們更需要的是理論方面的提升 使自己能具備與職位相匹配的能力。參加學習培訓或是自學相關的科學理論成為中層管理者學習的主要內容，然後用自己學習的理論知識指導自己的工作。同時，其他管理者的成功經驗也是這個層次的管理者學習的對象 這就是模仿學習 但絕不是簡單模仿，而是將這種模式注入自己的理念、觀點、知識，使這種模式能夠適合自己的管理。

三、創造性學習

創造性學習是指管理者運用自己掌握的理論知識去指導自己的實踐，並將自己多年的工作經驗融於其中來解決不確定的、未知問題的過程。企業的高層管理者對現實和環境的認知能力較佳。並且較能與它們安然相處。同時他們的認知度比較清楚和準確。所以他們主要從宏觀上把握企業的發展。那麼 對於不確定因素的把握就是這個層次的管理者的工作。再加上這個層次的管理者的需求主要是精神需求，他們更注重追求成就感，希望自己能充分發揮自己潛在的能力 成為所期望的人物。是一種創造的需要。這樣的管理者會竭盡所能，使自己趨於完美。由於自己工作的性質和自己追求的需求，決定了高層管理者的學習是創造性學習。面對不確定的環境，根本就沒有可以遵從的慣例，所有的一切都需要通過不斷的探索而完成。

創造性學習是一個多階段的學習過程，它包括對環境的分析、提出問題、準備、產生思想 以及評價。

作為企業的高層管理者，在做出判斷的時候，必須認真分析政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境這些因素變化的影響。在此前提下 明確企業自身面臨的機遇和危險，提出明確要解決的問題，明確問題空間、問題的類型及其特點。然後，收集與要解決的問題相關信息 逐步概念化、系統化 尋求解決問題的可行方案、思想 並最終通過選擇合理的方法和有效的技術對可行方案集和有效思想庫進行篩選，選擇出實際的行動方案和指導思想。

創造性學習常常會得出一個較為成功的結果，經過實踐檢驗，通過企業層的選擇，會成為企業學習的一個新起點。