品牌力

品牌力（Brand power）——是渠道經營主軸

品牌力是知名度、美譽度和誠信度的有機統一，是指消費者對某個品牌形成的概念對其購買決策的影響程度。

品牌力更多的是一個從心理學角度提出的概念。它強調了在大眾消費品市場上，對消費者需求的把握和觀念的競爭(更有力，更有效的品牌概念灌輸)是品牌成功的基本戰略。一個品牌的成長之路，起源於具體產品的成功。在這一階段，品牌是依附在產品身上的。適應消費者需求的產品贏得市場，也使品牌為大眾所認知。逐漸地，消費者將他們對產品功效和品質等特點的認同，簡潔地集中到品牌上，形成一個品牌概念。當成功產品帶出成功品牌之後，品牌的力量就顯示出來了。經營者將成功品牌恰當地應用到其它類別的產品上去，品牌就與原來的產品相對地獨立開來了，品牌的概念反過來對具體的產品銷售產生了巨大的推動作用。當然此時的產品依然是要以適應消費者需求為前提的，同時它們也會再對品牌概念產生一定的影響。這是一個相互影響的過程。

品牌力是最強勢的國際品牌才具有的品質。強勢品牌的特徵是品牌個性兒獨特，品牌形象恰當且具有的吸引力，對外傳遞信息一致，品牌本身完整，能經受時間的考驗。當然，強勢品牌必須發展以適用當今新一代消費者的需求。今天年輕人的喜好與20世紀20、40或60年代的年輕人大不相同。為適用同一市場上不同消費群的偏好，強勢品牌必須對各個消費群發送略有差別的信息，可口可樂對地年輕人可能象徵著快樂、冒險、朝氣、而對於三十多歲的人則可能代表稍稍輕鬆一下。

強勢品牌必須根據不同市場採取不同的營銷方式。在美國，可口可樂是典型的美國軟飲料，與自由、獨立的"美國夢"之間形成強烈的品牌聯想。這一市場定位當然不合英國消費者的口味，因此可口可樂在英國市場上品牌個性更多的體現於生活愉快、愛情幸福，而不刻意強調它的"美國"血統。在一般情況下，歐洲人通常不認為可口可樂是美國貨，而似它為本國文化和生活環境的一部分。

關於什麼是品牌力？卡洛斯·格恩先生曾做過一個測試，將同樣的車冠以不同的品牌拿給顧客評判，結果出現了不同的價格判斷，這個價格差就是品牌力。而品牌力的提升，肯定會對其收益率帶來一定影響。品牌營銷的模式不拘一格，重要的是要懂得借鑒、創建成功模式，分析營銷形勢，研究形成一個系統的、完善的解決問題的方法，進而探究、提取強化品牌營銷力的關鍵要求。

2006年初，備受全球啤酒行業關注的雪津股權轉讓終於塵埃落定，比利時英博集團以58.86億元的天價受 讓雪津100%股權。一個只有5億多凈資產的區域性啤酒品牌，卻賣出10倍於凈資產的價格！這在中國的品牌發展史上是少有的，也是從上世紀80年代以來，外國資本對中國品牌的購買中，溢價最高的一單。2006年5月，雪津啤酒佔地350畝的南昌生產基地正式投產，已建成的首期工程年產量達10萬噸。據悉，落戶南昌是其邁出福建的第一步，也打響了全面進軍華東市場的“第一槍”。

然而，一個品牌的成功，不是一蹴而就的，特別是雪津這樣的品牌運作集大成者，更是經過千錘百鍊出來的。

綜觀該品牌發展的歷史，我們總結出其成功的八個關鍵因素。這八大因素在不同發展階段，各顯神通，宛如“天龍八部”，使雪津品牌從無到有，從弱到強，最終成為中國啤酒業一顆璀璨的明星。

第一部：帝釋——品牌的核心訴求

帝釋，也稱“帝釋夭”，佛教護法神，是天神的領袖。

核心訴求作為品牌的脊樑，統領品牌營銷活動方方面面的工作。

1999年以前，雪津是個中低檔的品牌，沒有明確的核心訴求，品牌傳播缺乏主線，廣告宣傳沒有著力點，營銷活動雖然耗費了很多資金，但並沒有為品牌做“加法”。特別是由於參與了1998年的價格大戰，使品牌形象大為受損，發展的瓶頸日益突顯出來，在與“有實力當然有魅力”的福建惠泉啤酒的競爭中，明顯處於下風。

1999年，以陳志華為首的領導班子走馬上任，他們首先面臨的一個問題是：如何挖掘和提煉一個明顯區別於競爭對手的核心訴求？而核心訴求要有張力，就必須與眾不同。雪津緊緊圍繞“真情”這個與眾不同的核心訴求展開大力度的廣告宣傳，先後為消費者演繹了“朋友情”、“父子情”等。2002年，又邀請著名4A廣告公司對“真情”進行再提煉：以愛情為載體，挖掘出更能引起消費者共鳴的情侶間“至純的真情”。

第二部：摩呼羅迦——品牌的廣告語

摩呼羅迦，人身而蛇頭，代表的是一種力量和信念。

廣告語作為品牌核心訴求的外在表現，必須具有強大的張力和廣泛的滲透力。

1999年底，雪津挖掘出了“真情”這個核心訴求，於是“你我的雪津，真情的世界”呼之欲出。這個廣告語緊緊圍繞著品牌的核心訴求，成為聯繫品牌和消費者的橋樑，促進了品牌和消費者的有效溝通。但由於“真情的世界”過於泛泛而談，並且力度仍顯不夠。隨後提煉出了“真情的味道”這個極具滲透力並且語義雙關的廣告語。

雪津不僅在品牌的主廣告語上精益求精，在新產品推出時的副廣告語的選擇上也絲毫不含糊。2002年，在針對冰啤的第二波推廣中，就使用了“純情純真，純凈純正”的副廣告語。2005年底，在推出麥之初時，也使用了“最初的，才珍貴！”的廣告語。所有這些副廣告語都緊緊圍繞著“真情的味道”這個主廣告語進行更深層次的精彩演繹。主副廣告語的有機結合，推動了品牌的快速傳播。

第三部：乾達婆神——品牌的創新力

乾達婆神，一種不吃酒肉，只尋香氣作為滋養的神，是服侍帝釋的樂神。

技術創新是很多中國品牌的“軟肋”，也是品牌賴以擺脫各種不利因素束縛的關鍵所在，誰擁有強大的創新能力，誰就擁有了未來。

雪津極為重視產品的技術創新，把技術創新視為品牌活力的源泉。1999年，他們推出了全國首創的冰啤產品；2000年，推出福建第一個純生啤酒；2005年底，又推出了全國首創的麥之初啤酒。這一系列的產品創新，使其遙遙領先於競爭對手惠泉啤酒，市場佔有率近50%。

“喜新厭舊”是消費者的天性和共性，廣告宣傳往往只能帶來一時的喧囂，卻不能保證消費者對品牌的“持續熱度”，而惟有產品創新，能為品牌帶來永恆的活力。

第四部：迦樓羅——品牌的傳播力

迦樓羅，傳說也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍(蛇)為食。

傳播推廣是成就品牌黑馬的關鍵手段，苦悲辛酸，弱肉強食，誰能突圍，誰就能修成正果。

雪津強大的傳播力來自對傳播策略精彩的四個解讀：

第一，立體宣傳攻勢，線上線下完美結合。不管是冰啤、純生、純生冰啤、麥之初等產品上市，還是三明公司成立、南昌公司投產，抑或是“飛越世紀，難忘雪津”的炒作，雪津將每一次事件營銷都發揮得淋漓盡致。

第二，借勢造勢。2000年福建四個省級媒體聯合轉播悉尼奧運會，雪津啤酒獨家總贊助；2001年借北京申奧之機，又大打申奧牌；同時藉助中秋、國慶、聖誕、元旦等重大節日，進行節日營銷。

第三，高端路線。雪津制定了“高檔驅動”的營銷策略，從1999年開始就始終將80%的資金投放在只佔銷售額20%的高端產品的宣傳推廣上，比如對冰啤、純生、麥之初的推廣。同時在電視廣告等品牌形象宣傳上始終堅持走都市時尚路線。

第四，紅花原則。其在電視、報紙、戶外廣告、事件營銷等宣傳上均要求最好的方式，甚至獨一無二的方式。比如其在企業最艱難的時候仍斥資上百萬元拿下福州最好的一塊廣告位置(五一廣場十字路口)，1999年獨家鎖定收視率很高的福建新聞頻道，2001年獨家特約播映《福建新聞聯播》 。

第五部：夜叉神——品牌的品質

夜叉神，佛經中本義是能吃鬼的神，意思是神通廣大，卻又不張揚。

品質作為品牌的根基，往往決定著品牌大廈牢固與否，決定著消費者對品牌的美譽度和忠誠度的高低。很多企業在進行品牌營銷的過程中，常常忽視這個基礎工作的加強。

雪津以“卓越的品質，完善的服務，帶給消費者超值的享受”作為企業的質量方針。加強與中科院、中國食品發酵工業研究院等科研院校的合作，開發出先進的啤酒生產工藝，引進國外先進的生產設備，確保產品的理化指標過硬，質量有口皆碑。雪津建立了陣容強大的啤酒感官品評隊伍和品評制度，全面提升啤酒的口感，滿足消費者對口感的苛刻要求。

正因為對品質的高度重視，雪津每推出的一個產品都能受到消費者的熱情追捧。

第六部：沙竭羅龍王——品牌的渠道力

沙竭羅龍王，8歲聽佛於靈鷲山前，轉為男身，現佛之相。

渠道，作為實現品牌從企業到消費者“驚險一跳”的環節，將直接決定著企業產品能跑多遠、跑多快、跑多長，也是決定品牌競爭力的關鍵性因素。

雪津從1999年轉型至今將近7年的時間，耕耘的區域其實只有區區一個福建省加半個江西省。在這狹窄的陣地上，集中了所有優勢的資源，做深做透，最終取得了市場的絕對領先優勢，成就了其讓競爭對手望而生畏的領先者形象。相反地，惠泉啤酒卻在沒有做好福建市場的情況下，急於向全國擴張，最終導致了失敗。

雪津的渠道精耕的成功經驗有：

一、渠道“滴灌”策略。即集中兵力打造樣板市場，通過樣板市場的示範效應，以點帶面。比如，為了打開江西九江市場，雪津斥巨資69萬元包下該市一個著名的大酒店。

二、渠道“捆綁”策略。雪津雖然運作市場比較財大氣粗，但從來都是主張與經銷商利益共享，風險同擔的政策，引導經銷商向市場要資源，而不是向廠家要資源。每次促銷，總忘不了把經銷商“綁上”戰車，而經銷商也樂意被“綁”。因為利潤高，返點也高。這種策略充分調動了經銷商的主觀能動性，摒棄了經銷商等、靠、要的思想，從而使市場運作風生水起。

三、渠道管控策略。嚴格禁止串貨等擾亂市場的行為，從而保證經銷商的利潤。而經銷商利潤的保證反過來促進了公司更好地控制渠道；建立完整的，包含所有經銷商、二批和零售網點的網路台賬，並通過公司自己的業務員對這些渠道進行實際控制；嚴禁經銷商和二批經銷同檔次的其他品牌，保證了渠道的忠誠度；通過“泛雪津人”的理念，將經銷商納入雪津大家庭，加強感情投資和培訓工作。

第七部：阿修羅——品牌的管理內功

阿修羅，特別的神道，權力極大，力度極強。

品牌的訴求再好，策劃再棒，品質再優秀，但如果管理和執行不到位，品牌理想將如海市蜃樓、虛無縹緲。

雪津的管理內功，首先得益於總經理陳志華的幹練。其為人低調，但卻極為強勢，追求速度，苛求執行力。在雪津，人人都對陳志華非常敬畏，如果你工作有任何偏差，執行有那麼一丁點的不到位，都將會獲贈他的一頓痛罵。不過挨罵是物有所值的，不單提升了自己，很多跟他的人都被罵成了百萬富翁。

其次，正是因為陳志華的為人低調與深謀遠慮，所以雪津的管理摒棄了個人英雄主義，而追求團隊的集體主義，重視授權。他們主張：高層管理人員，要求宏觀上有高度，微觀上有深度，不斷提高決策能力、用人水平和管理方法；中層管理幹部，要求培養組織能力和創新能力，做到真才實學、獨當一面。

第三，對市場的管理細緻入微。摒棄了惠泉等品牌採用的地區總代理制，建立縣級代理制。並且除了管控二批，還管控零售店。據了解，他們制定了一套行之有效的零售店管理辦法，每個月給每個零售店定銷售指標，不但不能少賣，多賣也不能超過20%，否則就有串貨的嫌疑，必須接受調查。

從雪津多年來市場運作的屢戰屢勝，我們不難看出其品牌“葉茂”的原因是因為管理內功的“根深”。

第八部：緊那羅——品牌的文化力

緊那羅，在佛語中是“人非人”之意，善於歌舞，是帝釋的樂神。

文化是品牌的靈魂，優秀的文化將是促成品牌騰飛的原動力。

雪津以“真情”為品牌文化的核心價值觀。確立了“真情奉獻社會，科技競爭未來”的經營理念。他們用真情釀造美酒，用真情服務經銷商，用真情關愛消費者，用真情奉獻社會。真情，這個品牌的核心，正激發出無限的張力。

雪津重視培育員工共同的價值觀，積極倡導充滿真情、和諧的大家庭氛圍。特別值得一提的是近年來其 大力宣傳“泛雪津人”的理想，把各地經銷商、終端導購甚至消費者納入雪津大家庭。從而使真情文化滲透到品牌營銷的各個環節。

另外，雪津在員工團隊精神的培養上也不遺餘力。積極倡導“與客戶共進，同升業績；與團隊共進，同現價值；與同仁共進，同強素質”的“三同觀念”。要求員工辯證地認識個人與團隊的關係，求真務實、勇於創新。

隨著中國市場的日趨國際化，品牌競爭已經越來越白熱化，那種因為一個金點子而成為品牌黑馬的故事已經成為歷史，只有高瞻遠矚、練好內功，綜合運用“天龍八部”的護法本領，才能使品牌之龍翱翔九天

影響品牌力的四個主要環節。

1、商品和文化是構成品牌力的主要內容；

2、品牌傳播則關係到商品和文化與大眾心理的溝通；

3、品牌延伸則是達成品牌與產品相互獨立的必要過程，是一個品牌成長的重要環節。