員工歸屬感

人的歸屬需要具有多 向度和多層次性，歸屬感的形成是一個由淺入深、漸進互動的過程，它可以分為三個層次：

1、個體通過各種信息途徑對企業有一個整體大致的了解，當企業的薪酬、福利等物質利益和企業的各種文化、價值觀等意識形態基本符合個體的價值標準，個體將義無反顧地加入到企業當中。

2、個體開始了一個對企業全面認知、熟悉的過程。企業通過對員工進行一段時間的培訓，使員工逐漸感受、感知、熟悉、適應企業的各個方面，個體將對企業的經營理念、經營決策、企業精神和行為規範產生基本的認同感。

3、隨著企業對個體在物質上和精神上不斷滿足他對生理、心理、感情、人際關係等不同方面的需要，導致個體對企業領導者的思維方式和企業的核心價值觀產生了深層次的認同感，並逐步提高個體的安全感、公平感和價值感，強烈的工作的使命感和成就感使得個體對企業的滿意感不斷增加，最終形成個體對企業的歸屬感。歸屬感形成后，一方面加深了個體對企業的認同，另一方面個體將自發形成自我約束併產生對企業強烈的責任感，體現為個體的主人翁精神，並充分地、自覺地發揮個體主觀能動性，最終為企業創造出巨大的價值。

因此，歸屬感的培養是一個長期的、複雜的、動態的過程。

傑克·韋爾奇有一句名言是“溝通、溝通、再溝通”，可見溝通在企業中的強大作用。對員工來說，員工通過企業內部的溝通來表達自己各種不同的情感，溝通提供的不僅僅是一種情感釋放的情緒表達機制，而且還可以滿足員工的社交需要。對企業來說，最重要的一點就是要形成在管理架構和同事之間的公開、自由、誠實、開放的溝通氛圍。有效暢通的溝通渠道可以實現領導和員工之間心與心的交流，可以促進員工彼此之間思維的碰撞、感情的升華，從而避免一切不必要的誤會以及釋放領導或員工產生的心理上的不滿情緒。

因此，員工在有效溝通性的文化氛圍中工作，不僅能夠控制和激勵員工的行為，實現信息的共享，而且能夠使員工體會到被尊重、被信任的感覺，心理上得到了極大的滿足，從而對企業產生深深的依戀感和認同感，加深員工對企業的歸屬感。

員工公平感的強弱直接影響員工的工作努力程度、對企業的認同度及滿意度，從而進一步影響員工的績效以及歸屬感的形成。公平性強調公正、公開，強調的是從企業的核心價值觀出發，在遵循基本的行為準則的前提下對員工行為作出相應的評價。公平性文化滿足員工的不僅僅是分配上的公平感，還包括程序公平感和互動公平感。分配上的公平感可提升員工晉陞和報酬滿意度，程序公平感帶給員工的是產生對組織的認同和對組織的信任，互動公平感使員工對管理者產生信任感以及採取合作的行為態度，三者互相協調共同提高員工的公平感。

企業要建立公平性的文化，必須將公平觀念融入企業的價值觀，把對公平的追求體現在對價值的追求上面，為員工創造一個公平的工作氛圍，公平性越強，滿意度越高，歸屬感也就越易形成。

管理學大師德魯克認為創新是賦予資源創造財富的新能力，使資源成為真正的資源。創新可以是對新事物的創造，還可以是對舊事物的改造，但創新打造的是企業獨一無二的核心競爭力。

創新在於每一位員工的參與，將全體員工凝聚在企業的創新理念中，調動企業內、外部一切有利於創新的因素，在創新的過程中產生巨大的向心力和凝聚力。而企業員工在創新的過程中對創新理念和創新行為產生強烈的認同感，積極參與創新的活動，發揮自身的創新潛能，在滿足企業創新需要的同時，也滿足了員工在創新成功后帶來的成就感，滿足員工的自我實現需要。更重要的是，在創新失敗后，領導應該給予一定的物質獎勵和精神安撫，鼓勵員工繼續保持和發揚積極創新的思維理念，為企業今後的創新做準備。員工在這種鼓勵創新性的文化中，升華了對企業歸屬的情感。

企業家的領導風格各有不同，他們往往把自己的個性、氣質、偏好等性格因素以及素質、修養等人格岡素融入到企業。由此可見，領導者對企業起著至關重要的作用，領導的示範性行為時時刻刻影響著員工。

從領導的兩維理論上來看，可以將企業領導行為模式分為交換型領導行為和變革型領導行為，已經有大量的實證研究證明變革型領導優於交換型領導。在變革型領導行為的過程中，領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬以新觀念、新看法、新思路解決問題，利用個人的魅力激勵、喚醒和鼓舞下屬完成組織目標，同時變革員工的工作態度、信念和價值觀。變革型領導者從領袖魅力、感召力、智力刺激以及個別化關懷四個方面滿足員工高層次的需求，使員工產生了更大的歸屬感。

習俗和禮儀是企業的價值觀的表現形式，塑造著企業的自我形象，員工在習俗禮儀文化的氛圍中受到熏陶和感染，自覺地調整不符合習俗禮儀的行為，密切人際關係，激發工作的使命感和成就感，實現“人企合一”。企業習俗是企業員工自覺遵守的道德規範和準則，具有“軟約束”作用，它是一種無形的精神力量，規範企業員工的一言一行。約定俗成的習俗讓企業的員工無不感受到企業對員工的關心，大大地強化了員工與企業之間的“家庭”情感，員工的歸屬感不禁油然而生。

企業通過會議、慶典等儀式提高員工的凝聚力和向心力，從儀式中員工不僅受到價值觀的潛移默化，而且可以滿足他們聚集的心理要求，強化其群體安全感、價值感和自我存在感，使得員工對組織的依賴感、認同感大大增強，從而提升員工的歸屬感。因此，企業培育良好的習俗，精心設計、組織各種文化儀式活動，對於培養員工的歸屬感有極其重要的意義。

企業形象是企業價值觀的外在表現。良好的企業形象是企業巨大的“無形財富”，它不僅可以贏得公眾的信任，引導消費者購買企業產品，而且能夠對優秀人才產生巨大的吸引力，另外還有利於建設優秀的企業文化，形成良好的道德風尚，培養員工愛崗敬業、愛廠如家的精神，使員工產生強烈的自豪感、榮譽感和歸屬感，真正實現“我的心在企業，企業在我心中”。企業形象的塑造不僅僅是廣告、報紙、公關等大眾傳播媒介的宣傳，也不僅僅是優質產品的影響，更重要的是員工是企業形象的天然代言人，需要全體員工的共同參與。

因此，企業應該注重把員工的理想、信念、利益、價值、需求與企業的整體目標進行整合，產生共同的行為取向和價值觀念，樹立良好的企業形象，形成一個和諧、共享、信任的文化氛甩，實現員工自身價值，增強員工對企業的認同感，進一步深化員工的歸屬感。

創造一個內部和諧的人際關係，就是要形成一個寬鬆、祥和、健康、文明的人際環境。領導與員工之間互相尊重、和睦相處、坦誠相待，員工與員工之間感情融洽、心心相通、配合默契，企業上上下下建立起人際溝通的良性循環，同心同德、同舟共濟地完成企業目標。要實現內部和諧的人際關係，

首先，要統一在價值觀上的認識。如果企業員工價值觀認識基礎一致，相互之間就能夠彼此理解，彼此信任，消除彼此間產生的誤會，形成良好的人際關係。

其次，要在情感上協調好價值觀。情感上的交流可以縮短員工間的距離，減少隔閡，建立融洽的關係，從而維持良好的人際關係。

最後，要實現價值觀在行動上的一致。通過企業規章制度的約束，企業形象、習俗、禮儀等價值觀表現形式的調節，使員工不僅在思想上達到共識，更能在行動 上達成一致，最大限度地發揮共同價值觀的影響力，實現員工彼此間的認同、對領導的認同，從而實現對整個企業的認同，產生“企業員工親如一家”的感受，真正實現員工歸屬的需求。

1、從心理學及管理學上講，人的歸屬來源於人的需求，當然馬斯洛的需求層次論已經能夠體現人的滿足感與需求的關係，有了滿足感，人對外界環境的歸屬感才會比較強，通常所說的滿意度指數，有一個滿意度公式，即滿意度=實際/期望，可以看出，是由兩部分影響，一個是實際值（精神實際和物質實際獲得），一個是期望值。期望是人站在自身狀態下的需要，一個溫飽沒有滿足的人是不會期望出國旅遊的；而實際值則是人實際獲得的。處於不同環境的人的需求有所不同。

2、從企業及管理角度，人在企業，企業是人所處的主要外界環境之一，不同企業造就了不同的企業與員工的關係。很多企業在談如何提升員工的歸屬感，我覺得，與其談如何提升之前，我們首先應該了解我們的企業需要怎樣的員工歸屬感（包括很多知名企業員工關係問題已經能說明，過強的員工歸屬感不一定適用每一個企業，因為我們面臨的是個飛速發展的時代），這是我們首先需要想的問題，想了這個問題，很多解決的辦法都要建立在這個基礎上。很多同仁認為好的企業文化能夠提升員工歸屬感，但是提到企業文化，大家覺得很虛，其實作為一個發展型企業，我們說要營造企業文化，就是在營造企業良好的管理文化。－－各層管理人員需要具備良好的管理意識，這個管理意識源於企業管理文化，有了這樣得背景，並將其延用於自己的工作細節中，作為每一名管理者，可以問自己：你是否了解你的員工，是否懂得關心員工和處理員工關係，是否懂得適時的激勵和獎懲，等等，我們的管理文化自然能夠使企業所有員工獲益，一句話：從自己做起。

3、作為員工歸屬感的另一方面，員工自身方面，激勵對於員工而言，是歸屬感提升之源。很多人認為薪酬能夠提升員工的歸屬感，其實不然，在某種程度上“加薪能夠保證員工不辭職，但無法保證員工有你所期待的積極性”。我們通常說得激勵，除了薪酬外，還包括權力、目標參與、培訓、晉陞、情感、榮譽、尊重等等。每項激勵都有適用的時機和環境。每個層面的員工實際需求不同，所採取的辦法也有多不同，但是有個原則不能丟失，那就是要建立在公司自身發展的基礎上，偏離了這個道路，即使短期內獲得效果，可能最終的結果將不是預期所想。

一些著名的企業之所以能夠基業長青，關鍵在於能夠吸引人才、用好人才、留住人才。一個優秀的企業內部環境可以為員工提供一個健康、活潑、積極向上的環境氛圍，不僅能夠吸引優秀人才的加入，更能夠提高企業員工的歸屬感。任何員工在一個舒適的工作環境中工作，給他帶來的不僅僅是工作上的滿足，更多的是精神上的愉悅。因此，構建一個良好的企業內部環境對於提高員工的歸屬感具有十分重要的意義。

如何提高

人是社會性動物，客觀因素決定人生活在特定的群體中，主觀上人又希望自己能成為某類人群中的一員，在客觀與主觀因素的共同作用下，人最終可找到他所屬的人群。人在生理上和心理上都有歸屬的需要，而工作是決定歸屬的一個重要方面。當認為自己屬於某個工作群體時，工作會格外積極；當在工作群體邊緣時，他會努力證明自己適合這個團體；當在群體之外時，會模仿和學習這個群體的行為模式，使自己被他人接受並加入這個團體。總之，人是無時不刻地將自己歸入某類人群。企業管理諮詢專家分析，培養員工歸屬感的方法主要有以下三種，用團隊激勵加強歸屬感，用公平激勵創造良好的群體氛圍，用輿論激勵監督群體行為。

團隊以任務為導向，它是由具備不同能力的員工組成，大家走到一起的目的是為了某個（些）明確目標的實現[1]。團隊與一般的工作群體不同，它的核心是共同奉獻，有具體的奮鬥目標。由於團隊目標清晰、責任明確、互補協作，這會加強特定時期、特定任務下的歸屬感，所以，團隊這一工作形式，本身就能很好的激發員工。作為激勵方法，團隊激勵最重要的一點就是激發團隊精神。優秀的團隊，成員間具有互補性，每個人必須認識到只有通過合作才能達到共同目的。這一方法的特點是，首先將團隊作為激勵對象，再通過團隊激勵個人，利用了人的歸屬需要。

融入一個群體，需要得到群體的認可，群體對個人認可是否公平，直接影響對集體的歸屬感。激勵學中的公平理論，是美國心理學家亞當斯於20世紀60年代提出。公平理論認為，人們不僅關心勞動所得報酬的絕對值，還關心報酬的相對值。報酬的相對值包括把自己付出的勞動和所得到的報酬進行歷史比較（縱向比較），還包括把自己付出的勞動和所得到的報酬進行社會比較（橫向比較）。當認為這些比例相當時，就認為公平，如果比例不相當，則認為不公平[2]。對公平的認可，更多的是一種社會評價，是把歷史的和他人的報酬看作比較標準。當認為分配公平時，自己得到集體認可，相信付出會有合理的回報而努力工作；當認為分配不公平時，感到在集體中被偏視、輕視或忽視，不但工作消極，還會直接或間接地影響其他員工。公平激勵強調付出與獲得的公平關係，這一勞動規則深入人心，自然會激發人們為滿足更多的需要而努力。

要得到群體的認可，進一步地說是要得到群體成員的認可。成員間相互的評價，往往決定人們在這個圈中的地位。輿論是非正式溝通的一種形式，是以社會關係為基礎的，與組織內的規章制度無關。輿論往往帶有濃烈的感情色彩，評價者的態度主要來源於個人在人際交往中的表現。

由於輿論的重要性和特殊性，將它作為一種激勵方法應該小心運用。盡量引導輿論評價標準與組織需要一致，與影響輿論的關鍵人物保持溝通，掌握輿論主流和變化。因為人們很重視輿論觀點，可以通過輿論表揚先進、批評後進，從而規範員工行為。為了與群體保持一致，為了受到他人的喜歡、尊敬，人們會有意地調整自己的行為符合輿論趨勢。所以，輿論激勵可以激勵人們的行為與組織希望相符。對於輿論激勵，組織更多的應是引導和利用。