產出控制

產出控制基於對定量數據的測定、如銷售額、財務或生產記錄等。這兩類控制是不能相互代替的。產出控制用來提供工：作成績的證明，但是當工作成績已眾所周知而需要用個人觀察的方法來提高效率時，就應該進行行為控制。在確定大型、複雜的組織以及這些組織內部主要的下屬單位的工作成績時，最常使用產出控制。它可以使一個組織能將其工作成績與其它組織的工作成績相比較，也可以比較其內部各下屬單位的工作成績。

產出控制在控制工作中，控制的程序是：設立目標、衡量偏差、糾正偏差。設立目標主要有：衡量效率、質量、創新和對顧客反饋的目標，還包括一些產出業績標準。管理者用來評估產出或業績的三種主要機制是：財務標準、組織目標和運營預算。

高層管理者最關心整個組織的業績，使用各種財務標準衡量組織的業績。最常用的標準有：利潤率、現金比率、槓桿比率和周轉率。

(1)利潤率

利潤率是衡量管理者使用組織資源創造利潤的效率，具體包括以下兩個指標：

·投資收益率(return on investment，ROI)——稅前凈利潤除以企業的全部資產——是最常用的財務業績標準，因為它可以使企業的管理者將本企業的業績與另一個企業的業績進行比較。管理者可以利用ROI來評估組織的競爭優勢。

投資收益率反映投資的收益能力。當該比率明顯低於公司凈資產收益率時，說明其對外投資是失敗的，應改善對外投資結構和投資項目；而當該比率遠高於一般企業凈資產收益率時，則存在操縱利潤的嫌疑，應進一步分析各項收益的合理性。

·銷售毛利(gross profit margin)是產品銷售收入與產品生產使用資源成本之間的差額。這種考核為管理者提供了有關組織利用資源的效率，以及產品對顧客吸引程度的信息。它還為管理者提供了一種評估組織在構建競爭優勢方面做得如何的方法。

銷售毛利是相對於凈利而言的，銷售毛利簡單地說就是銷售收入減去產品成本(只包括產品的材料成本、人工成本和製造費用)的部分；例如：100元購入，200元賣出，毛利就是100元。

(2)現金比率

現金比率是衡量管理者在組織資源支付短期到期債務方面做得如何，具體指標包括：

·流動比率(current ratio)是指流動資產除以流動負債。告訴管理者，他們是否擁有滿足短期債主清償要求的可使用資源。

流動比率可以反映短期償債能力。公司能否償還短期債務，要看有多少債務，以及有多少可以變現償債的資產。流動資產越多，短期債務越少，則償債能力越強。如果用流動資產償還全部流動負債，公司剩餘的是營運資金(流動資產一流動負債=營運資金)。營運資金越多，說明不能償還的風險越小。因此，營運資金的多少可以反映償還短期債務的能力。但是，營運資金是流動資產與流動負債之差，是個絕對數，如果公司之間規模相差很大，絕對數相比的意義很有限。而流動比率是流動資產和流動負債的比值，是個相對數，排除了公司規模不同的影響，更適合公司間以及本公司不同歷史時期的比較。

·速動比率，又稱“酸性測驗比率”(Acid—testRatio)，是指速動資產對流動負債的比率。它是衡量企業流動資產中可以立即變現用於償還流動負債的能力。說明企業在不出售存貨的情況下，滿足清償要求的能力。

如果流動比率較高，但流動資產的流動性卻很低，則企業的短期償債能力仍然不高。在流動資產中有價證券一般可以立刻在證券市場上出售，轉化為現金，應收賬款，應收票據，預付賬款等項目，可以在短時期內變現，而存貨、待攤費用等項目變現時間較長，特別是存貨很可能發生積壓，滯銷、殘次、冷背等情況，其流動性較差，因此流動比率較高的企業，並不一定償還短期債務的能力很強，而速動比率就避免了這種情況的發生。

(3)財務槓桿比率

財務槓桿比率指反映公司通過債務籌資的比率。它涉及公司從外部籌措到的資金對本公司股東每股收益所產生的影響，即如果股東每股收益的百分數超過扣除利息的稅前變化的百分數，則表明籌資是有益的；反之，則表明公司的管理是欠佳的。如果企業負債多於股權，那麼它的槓桿率就高。當盈利不能彌補債務利息時，就可能出現債務危機。包括長期償還比率和資產負債。

·長期償還比率。衡量企業償付財務費用的能力，當企業的盈利不足以償付財務費用，也就是該比率小於1的時候，理論上，組織已無法償付債務。

·資產負債率。資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關係。

資產負債率反映在總資產中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度。

(4)周轉率

周轉率提供了衡量管理者使用組織資源創造價值能力的標準。

·平均庫存：為正常營運情況下，每日所應具備的庫存的平均水平。一般以周/兩周/月來計算。

·庫存周轉率：是在一定的經營時期內，庫存周轉的總次數。存貨周轉率衡量管理者周轉存貨的效率，以便不必維持過多的存貨。

·平均收賬率：平均收賬率提供管理者從顧客那裡獲取營業收入、支付經營開支效率如何的信息。

業績財務標準的客觀性，是為何有如此多的管理者喜歡用它們來評估組織效果和效率的原因。當組織不能實現諸如ROI、營業收入或股票價格目標等業績標準時，管理者知道，他們必須採取糾正措施。因此財務控制告訴管理者一家公司何時必須重組，何時需要出售事業部和退出經營，或是何時應重新考慮公司戰略。

儘管財務信息是一種重要的產出控制，但是財務信息本身並不能為管理者提供所需的有關競爭優勢四個組成因素的全部信息。財務結果告訴管理者已經做出決定的結果，但不能提供如何發現構築未來競爭優勢新機會的信息。為了鼓勵未來導向的氛圍，高層管理者必須確定組織目標，激勵中層管理者和基層管理者獲得突出的業績、質量、創新和顧客響應度。

組織目標是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環境、時間以及條件變化不斷調整的一張“列車時刻表”。是組織爭取達到的一種未來狀態，它是開展各項組織活動的依據和動力。每一個社會組織，都有自己預期的目的或結果，它代表著一個組織的方向和未來。對組織來說，宗旨是共同目標；對組織成員來說，共同目標是組織階段需要到達的目的地。組織目標主要有以下幾個層次的目標：

·職能層次目標。主要包括企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力，關於創新和技術進步、生產率、物質和財力資源的有效利用等方面的目標。

·業務層次目標。主要包括改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創造文明的工作環境，制定主管人員的績效和發展、員工的工作質量和勞動態度等目標。

·公司層次目標。主要包括為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出儘可能多的價值，關於市場地位、利潤率、社會責任等方面的目標。

產出控制在組織的所有層級上都得到了應用。根據每個層次的目標的要求，作為產出控制的主要標準。

當每個層級的管理者確定了需要實現的目標，建立產出控制系統的下一個步驟就是，制定控制管理者和員工如何實現這些目標的運營預算。

運營預算是描述經理打算如何有效地利用資源實現組織目標的藍圖。典型的情況是，某個層級的經理給下屬經理分配一定數量的資源來生產產品和服務。然後，他們評估自己執行預算和最佳利用所獲得資源的能力。例如，通用電氣公司洗衣機事業部的經理獲得一筆5000萬美元的預算，用於開發和銷售一條新的洗衣機產品線。他們必須決定分給每個職能部門——研發、工程開發和銷售等——多少資金，以便獲得最大營業收入和利潤。

大型組織往往將每個事業部作為一個單獨的或獨立的責任中心。然後，公司經理評價每個事業部對公司業績的貢獻。事業部經理獲得一筆固定的預算資源，公司或者根據他們利用這些資源所生產的產品或服務的數量(成本或費用預演演算法)，或者根據他們使源自產品或服務的銷售收益最大化(收益預演演算法)，或者根據產品和服務銷售產生的收益與製造這些產品和服務預算成本之間的差額(利潤預演演算法)，來評價事業部經理。日本公司使用經營預算和挑戰性目標，提高了效率，在這個方面具有指導意義。

總之，三項標準——目標的財務標準、挑戰性的目標和業績目標、合理的運營預算——都是有效產出控制必不可少的要素。大多數組織都開發了複雜的產出控制系統，使所有層級的經理可以根據需要精確記錄組織業績，以便他們可以快速採取糾正行動。產出控制是管理的必不可少部分。