多品牌戰略

多品牌戰略（Multibranding）的實施有兩個特點：

一是不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區別就在於：飄柔強調使“頭髮更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”。

二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬於不同的品牌經理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。

多品牌戰略，也叫個別品牌名稱戰略。表現形式有一品一牌和一品多牌兩種形式或一牌多品。

一品一牌這種多品牌戰略十分簡單，其中的特點與利弊相信非專業人士都清楚，不再贅述。

採用“一品多牌”策略的基本原因：

1、多佔貨架面積

多個品牌就可以取得更多的貨架面積，增加了本企業產品被選中的機率。

2、給低品牌忠誠者提供更多的選擇

低品牌忠誠者或無品牌忠誠者常發生品牌轉移。截獲品牌轉移者的唯一辦法是提供多個品牌。

3、降低企業風險

沒有將公司的美譽度維繫在一個品牌的成敗上。

4、鼓勵內部合理競爭、激揚士氣

同類產品的不同品牌管理者之間適度競爭，能提高士氣和工作效率。P&G和通用汽車公司就鼓勵品牌經理們合理競爭，共同進步。

5、各品牌具有不同的個性和利益點，能吸引不同的消費者

“一品多牌”的運用策略：

1、各品牌之間實施嚴格的市場區隔並協同對外，兄弟之間不打架

同一企業引入“一品多牌”的終極目標是用不同的品牌去佔有不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場份額。如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等於自己打自己，毫無意義。新品牌應能奪取競爭品牌的份額乃至吞併對手。

2、在營銷和廣告策略上應充分體現各品牌之間的差異

如歐米茄精心挑選名人作為形象大使，而雷達表的廣告，從不用什麼明星，廣告訴求主要集中在高科技製表工藝和材料上。兩者在設計和價位上也有較大區別，雷達以方表為主，歐米茄以圓表為主；歐米茄的價格總體上高於雷達。

3、新品牌的獨特賣點應有足夠的吸引力

國內曾有好幾家企業嘗試推出男士洗髮水，並以“×××、真正男子漢”和天王巨星為號召，但無人喝彩。主要是因為洗髮水是一種功能性極強的產品，講究使用后的效果與感受，很難從心理、情感角度去細分，紳士型、英雄型、男子漢型的賣點不是有足夠的吸引力，無法托起一個洗髮水品牌。以紳士、英雄、男子漢為賣點來推一個香水等特別講究心理感受與情感意境的產品也許就會比較容易。

4、採用“一品多牌”要依據產品與行業特點而行

相對來說，名表、名車、生活用品、食品、服飾等行業適合於採用“一品多牌”戰略，而電器類就很少採用這種策略，更多的是走“綜合品牌戰略”的模式，如松下、日立、夏普，無論洗衣機、彩電、音響、空調、冰箱、傳真機均採用同一品牌。

5、每一品牌所面對的細分市場具有規模性

企業專門發展出一個品牌去爭奪某一細分市場，若這一細分市場的容量較小，銷售額尚不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，就無法實施“一品多牌”策略。台灣的日用品企業就因此很少採用這種策略。因為食品、日常用品的市場容量是以人口數量為基礎的。台灣人口數量才兩千多萬，任何一種食品的市場容量都是有限的，其細分市場的規模就更小了。

6、順應市場的需要及時調整品牌數量與定位並確定重點

隨著社會經濟的發展，消費者的需求在不斷變化之中，有些品牌細分市場可能會萎縮，這時就要剔除這一品牌或進行品牌再定位，如在上海、廣州等城市，每塊二元以下肥皂還有一定市場，已基本不見蹤影。低檔品牌就應及早調整品牌定位，或剔除低檔品牌著力推中高檔品牌。

一牌多品

先通過多途徑樹立一個消費者認可、知曉率高的牌子，當消費者或市場認可之後，可以充分利用該牌子，生產更多的不同類型和功能的產品。如，安利和無限極系列產品。

還有一點值得我們關注，那就是行業的區別。採用多品牌戰略的多為快速消費品行業，如日化業的寶潔、聯合利華，飲料業的可口可樂、百事可樂，白酒業的五糧液，各煙草企業。在全球實施多品牌戰略最成功的企業當數寶潔公司，它旗下的獨立品牌多達八十多種，這些品牌與品牌及寶潔彼此之間都沒有太多的聯繫。在洗髮護髮用品領域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。

但是，多品牌戰略有其重要的 局限性。那就是：

（一）成本高，需要足夠的高質量的品牌管理人才；

（二）要有完善的跨部門管理協調體制；

（三）要有一定規模的品牌建設資源。從這個角度來說，多品牌戰略只適用那些具一定實力的企業。

創建新品牌

這是使用頻率最高的一種方式。新品牌的優勢是可塑性強，品牌定位、品牌風格、價格等方面的制定比較靈活，無需受歷史因素限制；劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。

合資優勢品牌

通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業原有品牌實力相當、行業知名度相對較高的品牌收歸門下，並通過原有品牌與合資品牌之間的優勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然後，以新的品牌組合同時向競爭對手發力，侵吞處於領先地位的品牌的市場份額。

收編劣勢品牌

有些曾經在行業內舉足輕重的品牌，卻因觀念、產品、市場、渠道等方面的失誤或者反應速度太慢而黯淡下去。這些品牌在消費者心目中有著一定的品牌知名度，如果自身品牌優勢恰恰是這些品牌所欠缺的，並且有足夠的信心讓這些“落日皇帝”東山再起的話，企業可以考慮通過資本運作將這些品牌收編，然後賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創造價值。

經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下幾種類型的企業推行多品牌策略成功的機會相對較大。

行業領先品牌

儘管該類品牌沒有強大到可以壟斷市場的地步，但相對於競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領先優勢。由於行業性質所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由於它們在成本、技術、管理、服務、價格、渠道、形象等一個方面或多個方面的相對優勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業領導者。

行業挑戰品牌

一些行業挑戰品牌在運作過程中發現，靠單一品牌的力量，很難追上並超越比它們更具優勢的領先品牌。假如同時擁有幾個定位和消費訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地佔有市場份額，而且還可以給領先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時的威脅。行業挑戰品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領先品牌，成為領先品牌。

施多品牌戰略可以最大限度地佔有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響，比如在價格戰中為捍衛主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊，對發動價格戰的競爭者品牌以迅速的打擊，有助於將競爭者置於死地，與此同時，主力品牌的領導地位則可毫髮無損。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。

多品牌策略在具體實施過程中又可劃分出個別品牌策略、分類品牌策略、企業名稱加個別品牌策略等三大類。

個別品牌是指企業的不同產品分別採用不同的品牌。這種多品牌策略主要在以下兩種情況下使用：其一是企業同時經營高、中、低檔產品時，為避免企業某種商品聲譽不佳而影響整個企業聲譽而採用這一策略；其二是企業的原有產品在社會上有負面影響，為避免消費者的反感，企業在發展新產品時特意採取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，並且故意不讓消費者在企業的傳統品牌與新品牌之間產生聯想，甚至於隱去企業的名稱，以免傳統品牌以及企業名稱對新產品的銷售產生不良的影響。

提起美國的菲利浦·莫里斯公司，人們立即就會聯想到香煙，大名鼎鼎的“萬寶路”牌香煙就是這家公司的拳頭產品。然而，要是有人問你“卡夫”酸奶和奇妙醬、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生產的，許多中國人也許都會發愣，其實發愣的不僅僅是中國人，連美國的消費者都是要麼發愣、要麼認為是美國通用食品公司的產品。其實，這些產品全部出自美國煙草大王菲利浦·莫里斯公司。

是突出品牌形象還是突出公司形象，這歷來是市場營銷的關鍵。莫利浦·莫里斯公司突出品牌，淡化公司形象顯然是明智之舉。當該公司從通用食品公司買下“卡夫”、“麥斯維爾”等品牌之後，一直在廣告中突出這些品牌的形象，其中除了有這些商標已經形成巨額無形資產的考慮外，更讓公司關心的是在全球禁煙運動此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即採用“萬寶路”品牌是不合適的。如何不讓“煙草”公司的形象嚇倒那些贊成禁煙的消費者，以避免產生不良的社會效果，可供選擇的最佳途徑就是不讓公司本身在這些產品的廣告中露面。

菲利浦·莫里斯公司的這一品牌策略獲得巨大成功。全球無數的禁煙主義者在購買上述品牌時，並不知道在這些品牌背後的正是煙草大王――菲利浦·莫里斯公司。

個別品牌策略作進一步演變，引伸為品牌擴展策略和多重品牌策略。

所謂品牌擴展策略就是對個別品牌加以擴展，以表示該產品的不斷改進。日本松下電器公司對其電視、錄放影機等視聽家電類產品就常採用這一品牌策略，從而給消費者傳達一種該公司富於創新、年輕有活力的觀念，博得消費者對該公司產品的認同及依賴。這裡著重要說明的是多重品牌策略。這種策略是指在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。這雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業界稱為“1+1>1.5”策略。

多重品牌策略由寶潔公司首創。寶潔認為，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者中形成固定印象，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業，擁有多種產品的企業更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在中國推出的美容護膚品牌就有近10個，佔了全國美容品的主要品牌的三分之一。中國消費者熟悉的“潘婷”、“飄柔”、“海飛絲”三大洗髮護髮品牌都是寶潔的產品，這三個品牌分別吸引三類不同需求的消費者，從而使得它在中國的洗髮液市場佔有率上升為第一，達50%以上。這顯然是寶潔公司成功運用多重品牌策略的成果。

這種方法在美容用品、洗滌用品等行業中運用已經較為普遍。上海家用化學用品公司也分別推出“露美庄臣”、“清妃”、“白領麗人”、“雅霜”、“男寶”、“伯龍”、“尤維”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期佔有不同的細分市場。

多重品牌策略之所以對企業有如此大的吸引力，主要是由於：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可佔用較多的貨架面積，而競爭者所佔用的貨架面積當然會相應減少；第二，許多消費者屬於品牌轉換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產品，要抓住這類消費者，提高產品市場佔有率的最佳途徑就是推出多個品牌；第三，發展多種不同的品牌有助於在企業內部各個部門之間、產品經理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位於不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業深入到各個不同的細分市場，佔領更大市場。

如果企業所經營的各類產品之間的差別非常大，那麼企業就必須根據產品的不同分類歸屬來採取多品牌策略，即為各類產品分別命名、一類產品使用一個品牌。

美國最大的零售商西爾斯公司就是採取這樣的策略，它的家用電器、婦女服飾、傢具等產品分別使用不同的品牌。這種策略特別適用於生產與經營產品種類繁多的大企業，由於它們所涉及的領域是吃、穿、用俱全，如果兩類產品之間的差距很大，則絕不能使用同一品牌。

試想，企業既生產食品，又生產化肥；既生產化妝品，又生產農藥，如果使用同一品牌，的話，消費者會出現什麼樣的反應。因此，美國寶潔公司在中國銷售其產品時，殺蟲劑用的是“雷達”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而大量的化妝品用的是其它品牌。中國的海爾集團在銷售其家用電器如冰箱、彩電、洗衣機等產品時使用的是“海爾”品牌，而其產品線延伸至保健品行業時，用的卻是“采力”品牌，目的也是為了保持海爾集團在消費者心目中的一貫的主體形象。

企業在考慮到產品之間既有相對同一性又有各自獨立性的情況下，典型的做法是在企業的名稱后再加上個別品牌的名稱。

在每一品牌之前均冠以公司名稱，以公司名稱表明產品出處，以品牌表明產品的特點。這種策略主要的好處是：在各種不同新產品的品牌名稱前冠以企業名稱，可以使新產品享受企業的信譽，而各種不同產品分別使用不同的品牌名稱，又可以使各種不同的產品保持自己的特色，具有相對獨立性。

這種做法在一些著名大企業的經營方針中屢見不鮮，就因為它們的企業是一筆巨大的無形資產，可以為個別品牌帶來支撐。例如柯達公司的膠捲因其性能不同，而被分別命名為“柯達萬利”膠捲、“柯達金獎”膠捲、“柯達至尊”膠捲等，很顯然，這些品牌中都隱含著企業的名稱。在中國，海爾集團的冰箱依據其目標市場定位不同而分別命名為“海爾雙王子”、“海爾小王子”、“海爾帥王子”等，洗衣機也有“海爾小小神童”洗衣機，這種多品牌策略給海爾集團帶來的巨大效益是有目共睹的。

美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時向市場推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為“健怡百事可樂”，而可口可樂公司卻取名為“泰森”。結果，“泰森”敗在同類產品“健怡百事可樂”手下。因為“泰森”雖能迎合消費者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來。可口可樂公司吸取教訓，重新命名產品，推出“健怡可口可樂”，立即被消費者接受，“健怡可口可樂”很快成為美國第三大飲料產品。“健怡可口可樂”的成功，正是企業名稱和個別品牌策略正確運用的結果。

個人覺得這最為成功的多品牌運作案例要算寶潔公司，它旗下的許多品牌相信大家也不陌生，由海飛絲、飄柔到舒服佳、伊奈美；由佳潔士到汰漬再到吉列系列等等。它的每個品牌都是一個單獨的品牌形象，而又全是家居生活方面的必須品，沒有脫離家居生活用品這一塊而單獨開發其它領域的品牌。

飄柔、潘婷、海飛絲的區別在於：飄柔強調使“頭髮更飄、更柔”；而潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”，即飄柔強調的是發質的柔順，海飛絲專註於去屑，潘婷突出的是營養，而沙宣給人的印象是專業，走美容院路線。