企業經營風險管理

經營風險會給企業帶來巨大的損失，特別是小企業，由於其根基小，消化吸收虧損的能力十分有限，風險的發生會造成災難性的影響，因此小企業更應了解在經營中可能遇到的風險，採取積極應對措施，減少風險的發生。小企業面臨的風險主要有以下幾種：

創業風險

這類風險主要在企業創業的初始時期容易發生。它的主要特徵有三個：一是在企業的所有經營風險之中最早到來；二是它有相當的隱蔽性，業主不易覺察或無暇顧及；三是它是小企業其它經營風險的根源。這類風險尤其值得創業者防範。小企業容易出現的創業風險有：業主過分注意產品的研製、生產而忽視了事關企業長遠發展的問題，如企業產權的明晰、管理體制的規範等；對市場的潛在需求研究不透徹；對市場變化趨勢沒有預見性；對宏觀行業形勢的估計過於樂觀；經營者缺乏全面管理的能力；沒有建立必要的財務帳目；設備和技術選擇不當；低估所需資金，忽視稅務。

現金風險

這種風險主要表現為損益表上利潤的期末餘額巨大，但實際上企業現金錶中的期末數額卻小到幾乎為零甚至是負數。經營者以為，帳面上的利潤就是現金，事實上這是一種誤解。這是因為賒銷雖然也計入收益，但銷售時並沒有收到現金。另一方面，賒銷增加了銷售/存貨的成本，但並沒有立即支出現金。這種誤解往往使企業的現金狀況發生假象，經營者因而在企業擴張或新項目上馬時忽視了對現金供需的平衡核算。現金是企業的血液，從日常經營活動看，只有提供足夠的現金，企業才能正常運轉。沒有充足的現金，將給企業帶來嚴重後果，影響企業的盈利能力和償債能力。因而降低了企業在市場競爭中的信用等級，最終使企業資金周轉不靈，甚至資不抵債，走向破產。現金風險主要表現在：業主只對企業的主要財務指標如資產負債率、凈資產收益率等感興趣，而忽視了指標掩蓋下的問題；過分注意利潤和銷售的增長，而忽視手中掌握的現金；固定資產投資過多，使企業的變現能力降低，導致資金沉澱；企業規模盲目擴張，缺乏相應的短、中、長期計劃。

授權風險

許多成功的小企業，在達到一定的規模后，業主或經理髮現由他一個人唱“獨角戲”管理企業全部業務的局面難以為繼。此時就需要將部分管理工作授權其他人承擔而由自己抓主要工作。一般認為，生產過程比較簡單的企業，職工人數達25人以上便會產生這種需要。如果生產工藝和銷售職能較為複雜，即使職工人數達不到25人，僅靠經理和業主個人也難以有效地經營企業。授權風險的主要表現有：人員選擇的不確定性；不能授權別人分擔沉重的責任和繁雜的決策事務；存在心理障礙，授權者認為“只有我才能幹好”，缺乏選拔和指導別人的能力；對下級缺乏信任感；業務發展，責任增加，但業主或經理用於經營管理企業的時間並沒有增加。

領導風險

當小企業發展到有職工150到250人的水平時，就會面臨企業的領導風險。處於擴張趨勢的企業一到這個階段，經營者就需要一套新的管理體制和技巧。經營者應該放棄過去曾經為自己帶來成功的老經驗、老辦法，重新學習現代管理知識。領導風險的主要表現有：僅業主或幾個合伙人無法承擔逐漸變大的企業的管理責任；不願授權別人分工負責並建立一個管理班子；不採用有效的領導和管理方式，一切靠自己的老辦法；對具有領導才能的專門管理人才不能堅定不移地起用。

當企業經營達到一定階段，原業主已無力繼續提供所需資金。尤其是發展迅速的增長型企業，往往會面臨資金不足的籌資風險。它們便會從各種渠道籌措資金，例如，發起人增股；向公眾招股或尋求無擔保貸款；請金融機構認股或給予定期貸款；從租賃公司租賃設備等。問題在於每種獲得資金的途徑都是各有利弊，如果經營者不善於揚長避短，為我所用，便會陷入困境。

成就風險

有些小企業在度過了一段好時光后開始自滿，過分自信，急於求成，企圖來個“大躍進”，但沒有做好躍進的準備。或者放棄了過去獲得成績的踏實作風，把精力和時間范在投機或其他事務上。許多事證明，這些發展前景充滿希望的企業經營者被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿，結果還是被成就風險所壓垮。成就風險的主要表現：滿足於眼前成就，開始注重個人享受，對市場佔有率和利潤的下降不以為然；不注意新的競爭形勢、技術變革、原材料替代、新產品和消費者愛好的變化。

持續經營風險

隨著時間的延續，企業的原管理者會逐漸衰老，年齡的增大，事務的繁忙，會使其越來越無法像當初那樣勝任自己的工作。而當創辦人或業主死亡、長期生病或喪失工作能力時，持續經營風險就會降臨。此時出現三個問題，首先是由誰來照看企業的管理；其次是解決表決權或控制權的分散，推動統一的控制，尤其是家族制企業，家屬間在企業一控制上的意見分歧，將為企業帶來災難。最後一個問題是接班人要求獲得其他所有者(股東)、職員、僱員的擁護和支持，還要獲得金融機構、客戶和供應商的信任。深謀遠慮的企業所有者從企業一開始就能認識到遲早都會遇到這一問題。但是許多小企業所有者不願考慮自己離開這個世界時出現的問題，而企業則要為此付出沉重的代價。持續經營風險主要表現在：在風險降臨時沒有準備好由誰來接替管理責任；二把手在企業里沒有佔有必要的股份；沒有授權，缺少規劃，過分自信；遺產稅產生的債務。

從企業經營角度而言，風險既來自企業外部環境又來自企業自身。在風險無法迴避的情況下，企業必須認清風險的來源，從而採取有效措施防範和控制風險。

第一，企業風險管理要能夠化險為夷，提高經營安全性。

第二，企業經營風險管理與企業保險管理不同。企業保險管理是企業通過購買保險單、分攤意外事故損失的一種財務安排。它有三個基本：

①，企業保險是一種合同行為；

②，企業保險的目的是分擔損失；

③，企業保險的內容主要是靜態風險或純粹風險。

企業保險要投入一定的風險管理費用(保險費)，平時可以減少心理憂慮，在事故發生造成損失后可以減少損失，但它只是企業風險管理方法中的一種。

第三，企業經營風險管理與企業安全管理不同。安全管理又稱為損失管理，它是為了預防和減少損失所進行的計劃、實施、控制、處理活動。如企業建造防火建築物、制訂和實施安全條例、提供勞動保護用品、檢查通風設備、實施技術操作規程以及防盜措施等，只是企業經營風險管理的一個方面。

奧爾特曼教授對美國企業的倒閉作過統計分析：從1857年到1968年的一百一十二年中，平均每年有一萬二百三十三家企業倒閉，平均倒閉率為87%，每天約有三十一家企業倒閉。企業倒閉不僅是經濟蕭條時期的產物，在繁榮時期日本每天也有四十家企業倒閉，倒閉的企業中絕大多數是中小企業。倒閉在大企業中是例外現象．在中小企業里，成長和倒閉兩極分化的現象比較顯著。在香港．類似的情況也不例外。倒閉是對企業經營風險無知、忽視的一種懲罰。

因此，搞好企業經營風險管理對企業的生存和發展具有十分重要的意義。首先，搞好風險管理能夠使企業對面臨的風險做到“心中有數”．並採取相應的對策，這樣有助於企業減少盲目性，提高自覺性．增強經營信心，以接受來自自然、社會、市場風險的挑戰。其次，搞好風險管理，使企業明了各種風險障礙對企業造成的威脅和困難，對企業形成巨大的壓力，有助於激發經營者的聰明才智．去改善經營管理，提高企業的素質，推進企業向前發展。再次，搞好風險管理，使企業減少損失，獲得最大利益，從道義、法律、經濟上對股東、債權人、客戶、國家、地區社會、消費者、企業員工等擔負起社會責任，有助於提高企業的社會聲譽和社會地位。

總之，搞好風險管理，是中小企業自身生存和發展的需要，是企業應負社會責任的需要。香港的中小企業有許多經營特長，如機動性強、效率高、創造性大，有的擁有專門技術，產品個性化、高級化、非批量的低成本等，只要進一步搞好風險管理，可望獲得更好的發展。

企業經營風險管理的目標是企業通過風險管理要達到的目的和指標，美國學者梅爾和赫奇斯把風險管理的目標分為損前目標損后目標。

損前目標的內容有：

(1)以最經濟的方法預防潛在損失，或以較少的風險成本投入，獲得最大的安全保護及利益。

(2)減輕企業和員工對潛在損失或風險威脅的憂慮心理，使企業管理人員能放手經營各項新業務。

(3)滿足政府有關法規的要求，承擔企業應負的社會責任。

損后目標包括的內容有：

(1)維持企業生存。損失發生后能儘快部分和全部地恢復生產或經營，有能力恢復營業。

(2)使企業的收入穩定。不僅使企業繼續生存，還能保持企業經營的連續性，實現收入穩定、復原並促成企業的成長。

(3)承擔社會責任。企業受損失后，要盡司能減輕對他人和整個社會的不利影響。企業經營風險管理目標總的是，使企業在損前儘可能獲得最大安全保障及利益，損后能儘快取得令人滿足的復原。它是企業經營風險管理的出發點和歸宿，為風險管理指明方向。正確的目標有利於統一意志，統一行動，調動員工的積極性，提高企業素質，搞好風險管理。

首先，企業必須全面分析經營中可能存在的風險，並對風險進行評估容忍度的確認，建立規範的風險監控體系。

其次，建立風險管理制度，從制度上控制和規範風險的發生。

再次，建立風險應急機制，一旦風險發生，應採取最有力的措施，將風險控制在最低限度內，減少損失，保證企業的根本利益。

做任何事都要有個大的規範或基本原則。這樣才就在總體上使自已的言行不會出大的偏差或問題。企業綏營風險管理也有自己的基本原則。

第一。客觀分析風險。企業經營風險具有客觀性，在分析風險障礙時要盡竣客觀、全面。對風險事件、風險損益不能一朔情願，過於樂觀：絕不能在信息不適當、缺乏統計分析、對風險盲然無知的情況下，對獲利作過高估計，而對損失作過小評價。

第二。謹慎對待風險。對待風險需要謹慎從事。認真考慮潛在損害發生的機會、規模，研究得失關係。要去承擔不能承擔的風險，也不要為了小利去冒大風險。要認真考慮實施處理風險的管理手段后．是否會帶來更大風險，特別是在今後長時期內給企業帶來難以避免的風險，造成更大的損失。

第三。風險成本合理。經營風險管理的根本要求是以最小的風險成本投入獲得最大的安全保障。企業在風險管理中需認真考慮解決風險投入成本的合理性，企業要能夠承受得住。以上三條可以說是中小企業經營風險管理的客觀原則、謹慎原則、效益原則。

做事情一般要先擬定計劃，按計劃分派侄務，在實施計劃時進行指導、控制。這一過程也適用於企業經營風險管理。

第一，企業經營風險管理的計劃。經營風險管理的計劃是對未來風險處理行為的規定。計劃工作包括風險的調查和預測、認定；風險處理方法的選擇；風險處理預算的編製；風險處理實施方案的編製等。風險處理計劃管理是企業經營風險管理的首要職能-以划整個企業的風險管理起規劃、指導、調控、平衡等作用，並構成企業經營計劃的一個重要組成部分。企業風險處理要計算必要的費甩，使之預算化。風險處理預算主要按風險處理方法來做。

一般來說，採用非財務型的風險控制手段時，如迴避、分散、結合等手段，在短期內不需支付費用，主要作長期支出費用預算。財務型的風險處理手段必須作預算。風險實施方案的編製是將企業風險處理的目標、處理方法、預算費用等文字化，並作出組織、實施步驟、時間安排等。編製的計劃在內容上有部門的、綜合的，在時間上有短期的(一年以內)、有長期的(一年以上)等。制訂企業風險管理方針說明書和風險管理手冊是企業風險管理計劃工作的重要方面。

風險管理方針說明書是企業處理風險過程中，人們行為的準則。其內容主要有各部門風險管理的職責、許可權、各部門的協調等。風險管理手冊是實施計劃、方針的具體指南，主要內容有風險管理的意義、風險管理的範圍、風險的分類、風險處理方針、風險處理手段的運用等。

第二，企業經營風險管理的組織。企業經營風險管理的組織是指風險管理機構的建立、人員的配備、職位的安排、權力的授予一出務分工制度的建立和實行、任務的分解、資源的分配等．系別管理的展開。因此，風險管理的組織是落實風險處理計劃的重要保證。

第三，企業經營風險管理的協調。企業經營風險管理的協調是使企業各部門和各環節及與外部的關係在風險管理過程中和諧、同步的管理活動，以利於達到風險管理的目標。協調即包括企業與外部政府機關、社會團體、企業單位、消費者等關係的改善，又包括管理好企業內部各部門之間、管理人員與工人之間的關係，還包括風險管理計劃、方法的調整等。

企業協調好上下左右的各種關係，交流信息，溝通意見，及時解決企業內外出現的矛盾，使企業管管理風險的各項活動能一致、同步，是搞好風險管理的重要條件。第四，企業經營風險管理的管制。企業經營風險管理的管制是根據風險管理的目標、計劃、方針以及制訂的具體標準，對其風險管理的實際情況進行監督、檢查、分析、評價、糾正，使之符合風險管理目標要求的管理活動。管制是對企業經營風險的調查、預測、認定其是否妥當，採用的風險管理手段配合是否適當、有效，風險管理費用的使用是否合理等進行監督、檢查。

發現問題，及時查明原因，採取矯正措施，並對風險管理的有關部門和人員進行激勵(獎勵和懲處)，以保證風險管理目標的完成。企業經營風險管理計劃管理是對企業經營風險、研究和管理方案的制訂、企業經營風險管理的指導、協調是具體解決風險或實施風險管理計劃過程中的管理。管制則是對風險管理結果(不是最後結果)實施風險管理結果的管理，也可以說是風險管理中的自我風險管理。通過管制過渡到新的一輪計劃，使之形成企業經營風險管理的良性循環。

第四、企業經營風險管理的組織機構企業經營風險管理的組織機構是指企業為了搞好風險管理麗建立的企業風險管理部門。它是企業風險管理的一種組織形式，是組織職能的一項主要內容。

美國的統計資料說明，企業倒閉由於災害造成的僅佔1.4%，由於經營不善造成的佔90%。因此，企業經營風險管理不只是純粹風險管理，它是包括純粹風險和投機風險在內的全部風險管理，不只是把純粹風險的不利性減輕到最小限度的管理，也是包含把投機風險的收益性達到最大限度的管理。企業經營風險管理是企業經營管理的重要方面。“安全管理”屬於企業經營管理活動的一個部分，並滲透到其他經營管理活動之中，它不象保險型風險管理那樣，被人們看成是保險公司插手進來的“外面”管理，箍是企業經營管理的一個有機組成部分。企業經營風險管理與企業經營管理不是等同的。企業經營管理從風險或“確定性”程度可以分為兩大類。

一是無風險或相對確定的，如在正常情況下的產量管理、銷售管理、財務收支管理等。因為在正常情況下，每日、每月的產品數量、銷售額、收支狀況穩定或比較穩定，不會有什麼大的變動。在變動允許、能夠承受、沒多大影響的範圍內，無關大局；

二是有風險或不確定的，即變動大，影響企業的前途和命運。企業經營風險管理側重於有風險不確定的這部分，即它研究解決的是企業不確定經營中的“安全”問題。因此，企業經營風險管理既包含在企業經營管理之中，又可分立於一般經營管理之外，是一項不同於銷售管理、生產管理、財務管理的企業經營管理。企業經營風險管理與企業經營戰略管理也不等同。企業經經營戰略有四個要素：選擇經營範圍；確定經營範圍服務的特殊優勢；戰略推廣；必須達到的目標。它規定企業應該做些什麼、何時適宜，以及哪些不能做，解決的是經營行為中重大的、全局性的、長遠性的問題，它為企業的經營確定目標，抓住重點，指明方面。企業的經營戰略管理就是針對經營戰略的計劃、組織、指揮、協調、控制等。

企業風險管理並不解決經營方向問題，主要解決經營安全問題。同時，風險管理既有戰略性風險管理，又有非戰略性風險管理。如一家以中、老年婦女為顧客對象的婦女服裝商店決定採取多重經營戰略，增加對青年婦女服務，購進最時髦的服裝，並進行櫥窗宣傳，同時招聘了幾位年輕漂亮的女郎當售貨員。結果，這個原來經營得很成功的商店，卻無力博得青年婦女的好感，又激怒了老顧客，最後遭到失敗。她們的經營戰略不是“2+2=5”，而是“2+2=3”。這屬於戰略性風險管理，屬於企業戰略管理的一部分。另外，如廠房遭火災、員工傷亡、貨物運輸中損失等，屬於非戰略性風險管理，它不是企業戰略經營管理的範圍，而是企業經營風險管理的範圍。

1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 胡屹，張俊。實用經商指南。武漢工業大學出版社,1995.5.