郝聚民

郝聚民博士致力於行動學習在中國的研究、實踐和傳播，被譽為“國內行動學習理論研究和實踐探索第一人”。他曾多次到美國和加拿大進修和交流行動學習，策劃和催化數百個行動學習項目，擁有多行業實戰經驗。率先提出平衡行動學習法（Balances Action Learning）、業績－行為－心智模式反思模型（MBP模型）、工作場所的行動學習(Action Learning in Workplace)、戰略運營人員一體化的管理哲學（iSOP）、基於範式轉換的行動學習(PSAL)等一系列行動學習新理念和方法，打通了行動學習和學習型組織之間的聯繫，大大拓展了行動學習的應用範圍，是國內最具實踐精神和探索精神的行動學習專家，對於行動學習在中國的推廣和發展做出了重要的貢獻。

郝聚民博士在戰略管理、領導力發展理論領域亦有有重大突破與貢獻。積極在中國大陸推動行動科學的普及。師承行動學習學自國家行政學院副院長陳偉蘭老師，但在實踐中不斷推陳出新，不斷摸索，並結合行動科學領域的成果，進行普及化改造，結合中國人心理學特點進行改進，使行動學習體系逐漸演變成百戰不殆的利器。

郝聚民在實踐與理論研究過程中，第一個提出“平衡行動學習”的理論，同時也是提出“第四利潤源”、MBP模型™、心智模式七要素™、領導力發展的LEADER™模型、第三方學習™的第一人。

iDNT™行動學習理論體系

一般介紹行動學習的資料都會提及：行動學習=“在行動中學習，在學習中行動”。但是，在仔細研究學習理論之後，這種說法、口號、宣傳是值得商榷的。

嚴格來講，行動學習包括兩個重要的環節，一個是行動，另一個是質疑與反思，所以，應該說：行動學習=“行動與思考的統合”，即iDNT™，integration of Doing and Thinking Action Learning（統合的行動與思考行動學習）。

傳統的科學理性方法論的研究方法，一般是控制大多數的參數、在一個可控的環境下，對照性地研究某個參數或某幾個參數。

但是，這種方法並不適合複雜系統、巨系統的研究。因此，在遇到複雜系統時，常常以假設為前提，進行理論推演，而後去實踐中驗證——這種方式我們可以稱為“實踐認識論”，以區別傳統的“科學理性認識論”。

在西方，實踐認識論的泰斗級人物是克里斯·阿吉里斯和唐納德·A·舍恩。

郝聚民博士在實踐中，繼承了阿吉里斯的“行動科學”和舍恩的“實踐中反思”這些西方最有影響力的實踐認識論，以組織面臨的複雜和不確定環境下的難題為研究對象，通過小組成員群策群力，不斷地對問題達成新的認識，並形成行動方案（假設），然後在實踐中驗證假設，反思並及時修訂，也就是“行動、反思、再行動、再反思”的一個螺旋式上升的循環過程。這一體系可以被稱為“統合的行動與思考”行動學習體系。

在iDNT™行動學習體系中，實踐者就是理論家，理論家就是實踐者。

平衡行動學習

為了維持行動與學習的不可分割性，避免行動學習被庸俗化，郝聚民創造了“平衡行動學習”並付諸實踐，特彆強調，行動學習是行動與學習平衡的結果，行動與學習就是太極圖中的陰和陽，捨棄任何一端，都不是真正意義上的行動學習，其效果和意義自然也就無法保證。

如何處理行動與學習的問題，在行動學習的發展史上，一直是一個爭論的焦點問題。佩德勒（Pedler）在一篇關於行動學習的論文中複製了一副漫畫，畫的是一個熱氣球，下面掛著標有“任務”和“自我發展”的重物。漫畫下面的標題是“如果我們希望繼續前進，就必須拋棄其中的一個”。

儘管行動學習之父雷格。瑞文斯看到這幅漫畫后，評論道：“難道（他們）不知道（他們）兩樣都得做嗎？”但是，認為“行動學習中魚和熊掌不能兼得的”也絕非少數。連一代宗師明茨伯格在他的《管理者而非MBA》的論著中，也認為“或許現在正是認識到不應該把學習和行動混為一談的時候了”。

不可否認，純粹地從經驗總結提升而不付諸行動的同樣有學習，也不能否認單純地解決問題對於企業的意義，但是這種將“行動”與“學習”割裂開來的做法，已經不是真正的行動學習了，也往往無法得到行動學習的益處。所以，應該強調平衡行動學習。

組織發展的三大障礙模型

組織變革與發展是一個非常困難的過程，原因是組織發展通常會面臨三大障礙：

- 第一個障礙是認知層面的錯誤，也可稱為技術性障礙。

- 第二個障礙是制度流程層面的壁壘，也可稱為制度性障礙。

- 第三個障礙是心智模式的障礙。

MBP模型™

MBP的基本假設是，人的心智模式（Mental Model）決定行為（Behavior），行為決定業績（Performance）。

郝聚民在國內第一個提出以下理論：動態戰略觀™、商業DNA™、ISOP™管理思想。

動態戰略觀™

目前，國際範圍之內，關於戰略有很多流派。嚴格地講，每一種流派均可認為它是一種獨特的戰略觀。

理查德·惠廷頓提出戰略可以劃分為四大類：經典（計劃）、進化、過程、系統。每一類型都會有相應的企業採取，並不能簡單地認為哪一類是錯的或對的。

郝聚民將戰略看成是一個學習的過程，在這一點上，它接近於“過程模型”，戰略是一個學習的過程。但對於戰略本身，過程模型則較為悲觀，認為不需要做長期的戰略規劃。

郝聚民認為，組織一定要有一個長期的戰略規劃，但是不能把這個規劃太當真。這個戰略規劃只是一個起點，是組織按照一定的學習規則的一個起點，在不斷地適應環境與市場的過程中，不斷地進行修正，這一過程就叫做“動態戰略觀”。並據此提出了射燈模型。

在具體如何落實“動態戰略觀”方面，郝聚民指出，可以直接結合戰略地圖及平衡計分卡的方法，對戰略進行進化與學習，把戰略落實到一系列的評價指標上，每個月都可以通過運營檢討，來看平衡計分卡的戰略指標哪些達成了，哪些未達成。

沒有達成的，存在三種可能性：

執行錯誤導致

戰略本身錯誤導致

環境重大變化導致

動態戰略觀的基本假設區別於經典的戰略規劃三個基本假設：

一、關於未來是否可以精準預測的假設。傳統的經典戰略規劃認為未來是可以精準地預測，所以會制定一個長期的戰略規劃。而動態戰略觀™認為，未來是充滿了不確定性，無法精確預測，但可以通過對不確定性的分析，將未來描述成比較有限的幾個主要的情景，如：採取情景規劃法。

二、關於計劃準確度的假設。經典模型基於對未來的預測，其基本假設就是可以進行精確的計劃。而動態戰略觀™認為：未來是不確定的，無法制定出精確的行動規劃，但可以通過對規劃進行不斷地調整，讓組織行為逐步適應環境，進而實現組織目標，區別於經典模型，這是動態的觀點。

三、關於戰略規劃是不是一個成熟的過程的假設。經典模型認為存在一套成熟的經典方法，藉助於這些成熟的方法，可以制定出合適的戰略，甚至可以找到最優戰略，這些是諮詢公司堅持的假設。而動態戰略觀™認為，由於環境組織的複雜性、人的認識的局限性，不可能發現一個最優戰略，也不存在這樣的最優方法，但通過一系列的的過程，可能會形成一個有效的、可作為起點的戰略。

具體操作時，可以通過情景規劃法找出幾種可能，然後在其中找到一個戰略規劃作為起點，通過傳統的經典模型，然後我們通過基於檢討的學習與進化機制，構建出一家企業的動態戰略體系：從戰略五要素到戰略地圖，再從戰略地圖到平衡計分卡，從平衡計分卡到日常的運營，持續地檢討，形成閉形學習與進化。

商業DNA™

商業DNA™的概念大致相當於“商業模式”。但由於在中國大陸使用“商業模式”過於頻繁導致其原本的真正含義被人所忽視，因此，郝聚民指出：對於“商業模式”應重新界定，並起名為“商業DNA™”。

DNA，Deoxyribonucleic acid，脫氧核糖核酸，是染色體的主要成份，也是遺傳密碼的組合，決定了生物蛋白的合成方式。在醫學和生物學中，“基因”是DNA的一個片斷，所以，商業DNA也包括商業基因。

用“商業DNA™”來描述商業模式顯得更貼切，而且可以派生出這樣的概念：一個商業DNA代表著一個“商業新物種”；商業的DNA不同，物種也不同，競爭力也有區別——戰略首先是設計出來的，若A的商業DNA比B的商業DNA好，那麼，無論B如何成長，他們也不太可能在市場上表現得更好。

商業DNA決定了組織/企業的競爭力。

商業DNA的三大定律：

- 商業DNA是決定組織特性的本質要素，它決定了整個組織的本質。

- 擁有相同商業DNA的企業，可以定義為一“類”商業物種。

- 企業競爭與獲利能力的強弱，主要是由商業DNA決定的。

郝聚民通過觀察與思考，認為現在是一個新物種消滅老物種的時代，而且，歸總歷史、現在及未來，可以大致將企業的經營劃分為三個歷史階段。郝聚民認為在邁克爾。波特提出三種競爭戰略之前，即1980年以前，各企業基本上是比較“誰比誰大”，規模致勝。I am big.（我比你大）。邁克爾。波特指出：大，不一定能賺錢，關鍵是“差異化”。因此，I am different.（我和你不同，所以我贏）。到了2000年-2015年，這15年的經濟是“I am New.”（我之所以贏，是因為我比你新，我是新來的，我是新物種，我跟你的基因就不同，我因此而獲勝。）

郝聚民將商業DNA歸結為六大要素，其中有4個是驅動因素，有2個是結果因素（即評價因素）。客戶價值定位、價值創造系統、資金運作模式、利益分享機制是驅動因素；企業價值、物種優勢是評價因素。

ISOP™管理思想

ISOP（Integrated Strategy Operation and People Process，戰略運營人員一體化）管理思想的核心內容：對於一個組織（企業）而言，其戰略只有在運營過程中才能得以實現，而運營也必須要有戰略的指導。不論是在戰略制定過程中，還是在戰略執行（運營）過程中，組織成員也應該同步發展，以適應組織（企業）的發展。

對於一個組織（企業）而言，戰略的制定、運營層面的執行和人才發展等核心流程相互脫節的現象比比皆是：制定戰略的人可能脫離業務和人才的實際，而執行戰略的人可能根本不理解戰略，而人才發展的體系往往無法配合戰略和運營系統。要保證戰略的落地和執行，就必須使戰略、運營和人員成為一個一體化的流程。

解決方案可以採取行動科學的最新進展，在組織內部啟動ISOP行動學習項目，把公司的高級管理層、運營層面的經理以及包括人力資源在內的職能部門人員組織在一起，參與戰略的制定、運營規劃和人才發展體系的建立。通過行動學習，每個人對戰略落地的三大流程都非常熟悉，每個人對企業都有全局的視角。既解決了戰略、運營、人員管理一體化問題，又降低溝通成本、增進跨部門協調。

核心競爭力三要素

按照傳統的說法，“核心競爭力”只有一些描述性的定義。如：核心競爭力是學不去、帶不走的。郝聚民認為可以剖析“核心競爭力”的要素，以此來進行思考，並運用於企業實踐。

三大要素：

- 核心技術/一招鮮：任何一個具有核心競爭力的企業，必然在某領域內是擁有核心技術的、是最強的，即核心競爭力的核心技術。

- 一致性：組織內部所有的資源、能力都能夠精準地投射到核心技術上，能夠把一件事情做到極致的能力。一致性包括：戰略與運營系統的一致性、運營系統內部的一致性、人才和整個運營系統的匹配、制度流程與戰略目標的一致性，……等等。在具有核心競爭力的組織里，一致性令組織具有最強的生命力。組織維持一致性的能力來源於“時間不可壓縮性”：一致性是需要長期堅持與積累的，是需要時間的，不是一夜之間形成的。一旦成形，它就是那個學不去、帶不走的能力。

- 學習與創新能力：核心競爭力必然要表現為一個不斷優化、不斷前進、不斷提高、不斷轉變的動態過程。任何具有核心競爭力的企業都具備強大的學習與創新能力。

核心競爭力三要素的應用：

核心競爭力最重要的，就是這三件事情，而且最難的，就是“一致性”。

判斷一個企業的核心競爭力可以從三大要素出發。中國的企業對於“一招鮮/核心技術”很認可，但對於“一致性”的思考是比較弱的。與此同時，國內的管理教育、現代企業追求的管理科學規範，實際上是以學科為導向的，以學科來分割了管理，這種本質上以學科為導向的培養模式，是培養不出具備“一致性”思維的人才的。企業首先是一個系統，應該首先維持一致性。學習與創新是一個現代化企業內在特徵、內在氣質，作為一種最基本的要求。

執行力三要素

- 清楚描述工作

- 創造有利於工作的環境

- 制定科學的評價和激勵系統

企業的執行力出了問題，其根源不僅僅在於員工隊伍或基層管理者，其根本原因在於企業的中高層管理者有沒有清晰地傳達期望、有沒有創造有利於工作開展的環境、有沒有制定科學的評價和激勵系統。如果企業提倡的A行為、A價值觀，但評價與激勵卻在鼓勵B行為、B價值觀，沒有執行力則是必然的。

郝聚民博士與夥伴組建了嘉德國際管理諮詢公司，進一步豐富和完善了行動學習應用體系，提出了全面組織發展的行動學習解決方案（TODSAL™: Total Organizational Development Solution by Action Learning）。該體系涵蓋了業績發展導向的行動學習、領導力發展導向的行動學習和組織發展導向的行動學習以及行動學習催化師培訓四個系列，大大豐富了行動學習的應用範圍。

郝聚民博士1999年畢業於大連理工大學船舶工程系，后多次到美國、加拿大等地參與行動學習的學習和交流工作。

郝博士畢業后投身物流領域，先後在新加坡港務局、馬士基海運等所屬的跨國物流企業工作，並著有《第三方物流》一書。