同業併購

同業併購的目的在於消除競爭，擴大市場份額，增加併購金融機構的壟斷實力或形成規模效應。同業併購是併購中常見的方式，但由於這種併購容易破壞競爭，形成高度行業壟斷的局面，因此，許多國家都密切關注並嚴格限制此類併購的發生。

案例：力帆駿馬重組畢節振興機械廠，增強管理鏈

貴州省畢節地區振興機械廠，建於1965年9月。改制時，在冊職工232人(未包括離退休職工)，其中中技、中專、大專以上學歷者86人，具有中、高級職稱者14人，工人技師7人。廠區佔地面積37000平方米，建築面積16633平方米。其中生產性用房面積11955平方米。有一條完整農用車B級檢測線。有基本滿足生產農用車所需剪切、折彎、焊接、噴烤漆、油嘴檢驗等設備34套。其主導產品為“振興”150T變型拖拉機(簡稱“變拖”)農用車。該企業自建廠以來，先後生產脫粒機、粉碎機、印刷機、乾電池礦燈、0．75T礦車，195柴油機、烤煙打包機及水泵等產品。還為省屬貴州汽車廠，貴陽紅星拖拉機廠等6家企業生產汽車、拖拉機、摩托車零部件及洗衣機配件。

20世紀90年代起，該企業以生產拖拉機、變型拖拉機及農機器具為主，因企業缺乏自主生存意識，等、靠、要思想嚴重，且經營不善導致產能低下，年產車輛未突破400輛，年銷售收入未達到1000萬元；職工收入微薄，甚至得不到基本的生活保障，企業瀕臨破產倒閉。

企業發展需要資金，國家不投資、銀行貸款金額有限且條件嚴格、靠企業自身積累遠水解不了近渴，所以必須引進戰略投資者，實行股權多元化。

雲南力帆駿馬車輛有限公司是國家公告內的汽車生產企業，公司註冊資本11818萬元，擁有總資產16億元，企業凈資產6．8億元，銀行信用等級為AAA。公司註冊地為雲南省大理市鳳儀鎮工業小區，佔地1000餘畝，廠房面積60萬平方米，擁有汽車底盤、整車生產的衝壓、焊裝、塗裝、總裝、整車檢測等多套設備和產品、工藝技術。擁有中、高級專業技術職稱的技術人員620人。擁有低速載貨汽車，N1、N2、N3類載貨汽車生產資質，取得了國家公告的載貨汽車產品62個。現已具備年產3萬輛載貨汽車，5萬輛拖拉機的生產能力。從2005年開始，產品產量逐年大幅增長。

公司在全國範圍內擁有324個直銷公司，360個售後服務網點，並在越南、寮國、緬甸設立有辦事處以及售後服務中心。產品暢銷國內外，在國外市場亦享有較高聲譽。連續3年在雲南省機械製造業取得了銷售收入第一、勞動用工第一、納稅第一的好成績，公司列入雲南省萬億工程十大骨幹支柱企業、雲南省強優企業。

經過優劣勢分析，兩家企業決定重組。畢節地區經濟貿易局以“振興”牌知識產權入股(佔10%股份)，雲南力帆駿馬車輛有限公司以現金及固定資產投資入股(佔90%股份)合資組建畢節地區力帆駿馬振興車輛有限公司。

一、重組后加大硬體和軟體投入

新公司組建前期以租賃振興廠廠房、設備組織生產，組建後期加大投入，大膽改革提高職工生產積極性，提高生產效能。

1．硬體設施方面。為進一步擴大生產規模，提高企業經濟效益，經公司董事會研究，決定進行異地技改建廠。該項目於2007年4月報貴州省經貿委備案確認，經貴州省發改委列為2007年省重點建設項目，項目於2007年9月19日破土動工建設，廠區用地規劃133332平方米，建築面積75000平方米，總投資額2．46億元，項目現已全面完工並小批量投入生產，項目設計年生產能力為各種載貨車輛5萬台，達到每年20億元以上的工業產值，該在項目的建設中特別注重環保和節能方面的要求，對雜訊、污水採取了相關措施，做到低雜訊、污水零排放。

同時，還配套建設有完全符合現代化辦公要求的辦公大樓及其辦公設施，建有住宿條件優越、環境優美的花園式宿舍樓三幢。

2．軟體設施方面。改制重組后該企業十分重視人才的培養，先後從各高校招聘員工163人，分派在技術、質量、生產、物流、供應、財務等各個部門，至今已能完全勝任本職工作。

二、延長管理鏈提高人的積極性

人是生產力中最活躍的因素。因此，重組后雲南力帆駿馬發揮管理優勢，從提高員工的生產積極性入手，不斷激勵人的積極性、創造性。

1．全面提高員工素質。員工素質，就是員工從事某種行為所需要具備的知識、技巧、品質和工作能力。這些行為和技能是人的內在特性，是可衡量、可指導的、可開發的、可加工的，並對員工的個人績效以及企業的成功發展會產生關鍵影響。創建學習型企業，是全面提高員工素質最重要的手段。企業在倡導員工不斷學習的同時，注重員工個人情感的開發，這無形中影響著員工個人相關能力的發展和培養。

企業給員工提供發展和學習空間的同時，不斷開發員工個人情感所爆發出來的巨大潛能，使得員工的行為與思維達成一致，使他們有興趣、有熱情的去學習、工作，無形中員工就將自己的命運與企業的使命聯繫起來，企業的綜合實力不斷增強，企業的創新能力、團隊能力、執行能力、資源優化配置能力和可持續發展能力全面提升。

2．給員工一個相對輕鬆的心理環境。在很多人的眼裡，管理者就是一種職務，行使管理職責，甚至認為管理者就是一種地位，意味著更大的權力、更好的待遇和更高的職位，把自己同員工分離出來，高高在上。其實，在一個企業裡面，這種思想是很危險的。重組后領導層認為，企業管理的基礎來自員工，沒有員工就不存在管理。在真正的管理中，管理的前提就是擁有員工，而不是管理員工。領導層清楚地認識到擁有員工，其實是一種高超的管理藝術。員工不僅是企業經營行為的具體實踐者，還關係著企業命脈的生產環節，任何的忽視都可能造成巨大的損害。因此，員工不僅是利益相關者，還是企業長遠發展的合作夥伴。只有真正把員工當做合作夥伴，才可能真正重視並尊重員工，才可能拉近彼此之間的心理距離。管理者的職責其實並不是管理，而是維持組織的正常運轉，理順複雜的員工關係，建立員工與企業交流、溝通與認同的心理渠道。

3．尊重員工與成本控制，公司認為成本控制首要的也是最重要的就是建立相應的規章制度，做到有章可循。公司認為成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料及工序上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，公司認真學習研究現代企業應有的成本控制戰略以及方法。

4．激發員工的激情。重組后公司從根本上打破國營企業多年來的“大鍋飯”分配製度，以“能者多勞，多勞多得”的分配形式，徹底、全面激發和提升了員工的工作激情。據公司財務部提供的相關數據，在這方面企業做得很好：在改制前生產任務最多的時候，振興廠除管理層外的平均工資為763．91元，個人最高月工資為1003．5元；而改制並打破國營企業多年來的分配製度后，從2006年12月份至今，公司員工收入呈不斷增長狀態，據統計2007年該企業除高級管理層外的員工月平均工資為2319．42元，個人最高月工資為4673元；2008年月平均工資為2401．3元，個人最高月工資為4876．7元；2009年1月至4月份平均月工資為3112元，個人最高工資為7043元。

三、強化管理增加了產出

改制重組后的企業先租用畢節地區振興機械廠場地、設備和知識產權，利用雲南力帆駿馬車輛有限公司的技術力量和資金實力組織生產，後由雲南力帆駿馬車輛有限公司全額投入建立新廠，現新廠已全面建成。基本生產情況很快好轉，2007年全年生產車輛2771台，產值10208萬元，銷售車輛2734台，銷售收入10226萬元。2008年全年生產車輛3839台，產值17029萬元，銷售車輛3857台，銷售收入16953萬元。2009年1—4月生產車輛3248台，產值14350萬元，銷售車輛3205台，銷售收入14143萬元，重組后的企業有信心做大做強。