OKR
目標與關鍵成果法
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年後，百度、華為、位元組跳動、佐佳諮詢等企業都逐漸使用和推廣OKR。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關於OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。”OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
OKR適用於公司、團隊以及個人，是一種簡便易行的績效考評方式，而Google旗下風投機構Google Ventures的合伙人里克•克勞（Rick Klau）去年曾經對Google的OKR制度加以講解。
克勞在Google負責博客平台Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平台蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。
2021年10月，OKR網站OKR.com正式上線運營，這是國內首個面向企業管理者、OKR學習和實踐者的科普網站。
目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
在全面展開工作時，OKR就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。
大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性定義的。
公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關係進行跨功能的對齊和協議。
在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。
OKR
從戰略開始確定年度目標，季度目標
OKR
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。
目標是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設設定要達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組織到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
從季度目標到“關鍵成果地的分解
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼，KR是必須具備以下特點的行動：
• 必須是能直接實現目標的；
• 必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；
• 必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；
• 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
• 必須是和時間相聯繫的。
目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這裡要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。
從關鍵成果到“行動計劃“
當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供更好的好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3、OKR必須可量化（時間＆數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。
4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而該通過通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：網際網路的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
操作特點
與傳統的績效管理工具相比，OKR工具在操作層面有著以下幾個方面的特點
OKR特彆強調適應網際網路時代的外部環境變化
網際網路時代的信息互聯技術首先徹底打破了溝通壁壘，從而加快了外部市場、消費者需求等環境的演進與變化速度；同時外部環境變化頻率的加速，不僅僅體現於市場信息互換上，還體現於溝通方式甚至科學技術上（例如信息技術與物理技術的融合）。外部環境的這一特性，要求網際網路時代的戰略績效管理必須能夠提高針對外部環境快速變化的適應能力，在戰略目標與績效指標設定在做好長、中、短期的平衡。OKR根據公司中長期戰略分解年度目標（O），首先實現長期、中期目標的聯動，同時為了確保年度目標（O）的實現,OKR可以結合外部環境的短期變化，以季度為單位調整季度目標（O）並討論支持季度目標（O）實現關鍵工作成果（KRs）
O必須是具有挑戰性的，根據不同組織層級設計年季OKR
在OKR的操作規程中，無論是年度目標（O）還是季度目標（O），目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化的可以用計算公式計算的數字。
同時目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰的目標可以分解在組織的各個層級，包括公司、部門、主管及基層員工級的OKR；如前所述目標(O)的設定一般是年度、季度分解，關鍵工作成果（KRs）則以每季度研討設定。
百分之六十的O來自底層，每個組織層級 5個O,4個KR
OKR認為60%的O最初應當來源於底層：下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。因此在制定戰略目標，分解年度目標（O）、季度目標（O）的時候要集思廣益，廣泛收集廣大員工的意見，在實踐中還可以嘗試召開OKR的底層員工座談會。一旦60%的目標設定得到了底層員工的廣泛理解、認可，在執行過程中也很容易實施。同時為確保目標的聚焦，OKR認為每個組織層級的O最多5個，每個O最多對應4個KRs。
KRs強調創新，一般不會保留在下個周期
KRs是實現目標（O）實現的關鍵驅動因素，以產出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重複性的工作任務，而是特彆強調創新的每個季度重新定義、確認的KRs。在實際操作中，要根據季度目標（O）重新分析支持目標實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱著清零的心態重新根據下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。
年季都為相應的OKR打分
任何一個公司，都可以運用BSC實現戰略解碼，一部分員工使用OKR，一部分員工使用KPI。但是我們應該看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然後匯總成公司的目標。因此操作中要做好自上而下，自下而上的結合。
OKR對員工能力素質提出更高的要求
在很多企業的日常工作中，絕大多數員工並不具備OKR所要求的主動、客觀地提出自身目標的能力素質。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，對絕大多數企業、常規性的普通崗位更有效；佐佳諮詢在實踐中發現，很多企業的推進OKR自下而上設定目標的的願望是美好的，但是實踐價值並不太大，尤其是目標(O)的設定，有些企業讓員工自己提出目標(O)結果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想卻是好的，我們可以在戰略制定、目標分解、KRS制定等環節讓員工充分參與進來；同時實踐也表明OKR對於研發、IT等強調創造性及項目運行制的部門似乎更加有效。
OKR強調基層群策群力，重視員工主觀能動性、創造性
OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。這種思想與其實目標管理法，德魯克大師在1954年就提出的目標管理法十分類似。德魯克1954年提出一個“目標與自我控制管理”。德魯克認為，並不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
操作原則
OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅持以下9點基本原則：
（1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰性的；
（2）最多5個O，每個O最多4個KRs；每個O的KR不超過4個，以產出或成果為基礎，可衡量，且不是常規的（要求創新）；
（3）百分之六十的O最初來源於底層，下面員工的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；
（4）所有人都必須協同，OKR的討論事先應當是民主的，不能一開始出現任何命令形式；
（5）分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7是你的目標。如果分數低於0.4就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核而是績效監督與改進的工具。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過於簡單。
（6）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；
（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力；
（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目標行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；
（9）每季度考核不是目標（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目標(O)可以調整，但年度目標（O）的調整十分嚴格，不能隨意變更。
從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然後明確目標的驅動因素KRS，最後考核完成情況，這本質上和其他的戰略績效管理工具思路沒有太大的不同。因為任何一種戰略績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指標然後考核。但是OKR有一個特點是以季度為周期討論目標（O）實現的支持因素KRS，有效地適應了“網際網路+”時代外部環境快速變化的特徵。每季度的KRS都會根據外部環境變化及確保全年目標(O)展開，實現環境變化與目標穩定的平衡。
操作步驟
（1）第一步 開發公司戰略地圖與平衡計分卡
“網際網路+”時代外部環境的不確定性對公司戰略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰略，否則會使得企業陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實現目標(O)對公司戰略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰略解碼，將公司戰略轉化為戰略地圖與平衡計分卡，明確戰略期間公司年度的目標（O）。
（2）第二步分解部門級目標O並明確每個O的KRs
運用價值樹模型將戰略地圖與平衡計分卡中的目標與指標分解到各個部門，形成部門目標（O）。再將目標（O）分解到部門，討論支持目標（O）實現的KRS【每季度結合外部環境調整季度目標（O）並討論適應外部環境的KRS】。
部門目標（O）務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字。目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的；KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼，也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼，簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎麼干。
請注意，OKR強調O與KR要來自底層員工並非是要脫離公司戰略分解。也就是說在公司戰略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調動員工參與戰略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結合公司戰略目標提出自己的目標(O)。
（3）第三步 分解員工級目標O並明確每個O的KRS
有人說OKR只要分解到部門級，其實佐佳諮詢發現其操作也可以分解到員工崗位。與部門級一樣的是員工級的目標（O）是具體的、可衡量的, KR是為了完成目標（O）的舉措與行動。
（4）第四步 定期回顧與評價。
OKR企業一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧和評價，就OKR的網際網路思維而言，回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目標（O）的實施過程進行監控，適時調整KRS以確保目標（O）的最終實現。
OKR可以在採取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。對於代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，並能使發展的定義和成功的定義進行量化。對於其他利益相關者，OKR可以在主題和優先順序上實現透明化，並支持跨職能的交流。
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。
OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉陞關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務於O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標願景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。
OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的製造，需要制定者對於流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。
OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。
OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法才是重要的。
1.沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
2.人的主觀能動性被壓抑。
3.結果高度依賴機器和管理者的指令。
有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標。為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。舉例來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 裡面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶可能更討厭我們的產品了。
OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。
谷歌員工考核系統OKR
谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。
通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解僱。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低於0.4，員工可能就要反省自己哪裡做錯了
包括CEO拉里·佩奇在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為谷歌晉陞員工的依據。
有業內人士稱，OKR系統似乎會給谷歌員工們帶來壓力，但同時也有助於員工了解其他人在忙些什麼。
