類金融模式

這種融資模式引起了供應商的強烈不滿，相關監管部門也意識到了這種融資模式的風險，並於2006年11月推出並施行《零售商供應商公平交易管理辦法》，這個辦法明確規定零售商不得向供應商收取進場費，也不得以節慶、店慶、新店開業、重新開業、企業上市、合併等為由收取費用，並且在零售商收到供應商貨物后，零售商貨款支付的期限最長不超過60天。這基本限制了家電連鎖企業的類金融融資路徑，因此，連鎖企業便將融資的主要力量集中到股市上。

類金融模式的利潤來源主要通過對供應商資金的佔用。通常採取類金融盈利模式的企業都會延遲對生產商貨款的支付，利用延遲付款將這部分資金投入資本市場、房地產市場或者設立連鎖分店，通過在資本市場和房地產市場賺取利潤來彌補零售市場的低利潤甚至是負利潤，同時利用連鎖擴張增加分銷渠道的覆蓋面，進一步提升對上游生產企業的影響力和控制力。類金融模式同通路利潤模式是存在一定的相同之處，二者都是憑藉流通企業控制的廣泛的分銷渠道向供應商施加壓力，迫使生產企業做出讓步，讓渡出一部分利潤給流通企業。

“根本不存在什麼類金融生存，這也不是國美獨創的經營模式，只是一種零售商們都會採用的合理賬期模式。”國美新聞發言人何陽青對記者表示，所謂的“類金融生存”模式是局外人的不理解所造成的，國美有先款后貨、代銷以及合理賬期等三種模式，由於銀行承兌匯票等因素的影響，一般零售商支付貨款給供應商時，都存在一段時間的合理賬期，“但是這個時間根本不會超過60天，起碼在國美電器是不會出現的。”

而對於國美是否將這些貨款用作其他投資，何陽青不置可否。“將東西賣完了產生的現金流，在合理賬期以內和廠家一點關係都沒有，國美怎麼使用都是國美自己的事情。”他表示，由於經營實力強，國美在合理賬期內資金周轉速度比其他零售商要更快一些，所以擴張的速度也就自然表現得更快一些。

一個不容忽視的事實是，2014年來國美的門店擴張速度以及在商業地產等領域的發展異常迅猛。在商務部公布的2006年上半年全國連鎖前 30強排行榜上，國美排名第二，今年上半年，國美門店發展到555家，比2013年同期增多了79．6%。此外，國美旗下有鵬潤地產、國美置業、尊爵地產和明天地產等房地產公司，同時還有國美音像、大康鞋城等其他產業。

深圳市供應商聯合會秘書長劉有貴對此表示，像國美這樣操作模式適用於大部分零售商，特別是大型零售商中間。

而事實上，零售商們延長支付貨款期限的行為，已經屢次導致了對供應商結賬危機的出現。

以普爾斯馬特連鎖超市為例，在2005年年初，因為拖欠供應商貨款20多億元，上百家供應商在其旗艦店討要貨款，並由此揭開了該超市捲走供應商貨款的全國連鎖大案。而普爾斯馬特的基本做法就是開完一個新店后，即抽出該店的流動資金開新店，以至於嚴重影響了向供貨商付款，也使各地分公司無力償還銀行貸款，最終套牢各地銀行，製造了金融風險。

家電零售商合縱聯橫

被郎咸平稱為“類金融”的模式方面，國美、蘇寧最為突出，永樂則不很明顯。三者中，蘇寧的融資能力較為遜色。長遠而言，蘇寧會一直成為國美的目標。兩者只是合併的具體條件談不攏，但合作畢竟對雙方都有利，很有可能在不久的將來，國美、蘇寧就會達成合作協議，掌握內地家電零售業大半市場份額。這將是一個令人不安的因素。

與國美和蘇寧不同的是，永樂並沒有走電器與地產相結合創造“1+1>2”效果的道路。永樂多年只做電器銷售，在毛利率僅為5%～6%的家電零售業市場，永樂以獨特的贏利模式獲得一倍以上的毛利率。這種模式注重發掘衍生利潤，低價銷售家電商品或配套設備，然後通過消費者在使用該家電商品或設備時的消耗性產品而獲取後期利潤。

永樂模式更適合小企業，引來了一批效仿者，然而很多小公司都未能運用此模式得到效益。郎咸平教授認為，永樂模式難以效仿的原因有三：

首先，未能正確地選擇“捆綁”對象；

第二，由於通過對家電產品的捆綁並以低價銷售的做法使得前期利潤極低甚至為負，而獲得衍生利潤又需要近半年的時間，因此小公司沒有能力支付長時間的資金佔壓；

第三，未能與產品捆綁對象公司確立合理的利潤分成計劃，以保障長久的互利互惠關係。

可惜在市場上，總量和規模總是更有話語權。雖然理論上而言，體質強的企業如蘇寧更能活得長久，但是在短期的市場之中，急速推進的國美會成為併購方則是難以逆轉的現實。

供應商危機更甚

家電連鎖業是市場化程度最高的行業，製造業在資金、生產等方面的承壓能力遠不如靈活的零售商。因此數年來，供應商的議價能力一定沒有商家強。雖然國美永樂也有心改善與上游廠家的關係，但雙方地位太不對等，和諧共存談何容易。

國美併購永樂並繼續緊盯蘇寧之後，家電製造商的危機感更強。事實上，現時上游家電供貨商最應該做的是迅速合併，增強實力，方能擺脫被國美系分而治之各個擊破的長期苦戰局面。

在海外征戰暫時不利的TCL，應迅速與失去創始人的創維合併，同時爭取康佳，合組為一體化公司(合適時候也納入長虹)，同時請海外更有管理巨無霸型公司經驗的國際級人才主政，企業形態徹底升級換代，方可與類金融模式的龐然大物新國美抗衡。

無論如何，一國之中，如果選擇類金融模式的企業越來越多的話，肯定不是好事。上游供應商能夠在國美們的刺激挑戰之下激發潛力，自強自新自保，此方是產業均衡之道。

什麼是“類金融”模式？通俗地講，就是和金融融資相近的一種辦法，從消費者手中拿到錢並且不支付消費者利息，用於本企業經營擴張的一種金融模式。

這一“類金融”的預付模式，不僅在美容美髮業普遍，商業、餐飲、洗車、洗浴等服務行業都對該模式情有獨鍾。可以說，預付卡在方便消費者的同時，也變成了商家的“變相融資”渠道。每張卡的金額從幾百元到數千元甚至上萬元，賣卡成了商家“圈錢”的新途徑。

截至2011年底，我國預付消費規模已經超過1.4萬億元，其中單用途商業預付卡發卡規模超過6000億元。有業內估算稱，我國預付消費正在以每年近20%的速度增長。

單用途預付卡由於預消費周期較長，涉及金額較大，等於消費者給企業送去一張超大金額“信用卡”，但消費者無法擁有像銀行那樣的監管和處罰權。同時，企業有可能把這筆錢拿去進行經營擴張，一旦資金鏈條運行不順暢時，就會因經營不善而倒閉。此外，還有個別商家惡意捲款潛逃，這就給消費者帶來無法挽回的巨大經濟損失。

國家工商總局曾發布消息承認，消費者在這一領域“面臨權益受侵害的風險”。2014年來，預付卡消費陷阱已經成為消費者投訴最多的問題之一。

去年年底，商務部就《單用途商業預付卡管理辦法（徵求意見稿）》公開徵求意見。其中規定，因發卡企業單方變更經營服務主體、經營內容或範圍、營業地址等，影響持卡人利益的，發卡企業應提前30天公示，並向持卡人提供贖回服務。但時至今日該管理辦法也未正式出台。