瑞士郵政和電訊公司

瑞士郵電市場長期為瑞士郵政和電訊公司所壟斷，它實際上也是政府的一個職能部門。瑞士郵政和電訊公司的壟斷地位受到國家法律保障。因此，長期以來，瑞士市場上的供求雙方實質上是政府和個人，消費者只能在瑞士郵政和電訊公司所提供的服務範圍內接受服務。瑞士社會各界、尤其是經濟界對於瑞士郵政和電訊服務的質量、條件、特別是價格早已表示出不滿，要求其改革的呼聲日益高漲。

根據形勢的發展以及企業本身的需求，聯邦政府最後決定分離郵政和電訊公司。1998年1月1日，瑞士郵政和電訊公司分離成瑞士郵政（Post）和瑞士電訊（Telecom，現已更名為Swisscom）兩個獨立的企業。

從1998年1月至今，瑞士聯邦郵政局成功完成了兩大改革步驟：從一個國家行政機構轉變為自負盈虧的國有企業；從多年靠電信部門盈利來補貼虧損轉變為年盈利上億瑞士法郎。

瑞士郵政被譽為目前世界上服務最好的郵政部門之一，它在全國各地擁有3600個服務網點，員工近4萬人，每天處理信件1000萬封，包裹60萬件，處理金融賬戶190萬個。

瑞士的郵政和電信多年來一直是連在一起的，但是，與利潤豐厚的電信市場不同，郵政在更多意義上是為公眾服務的部門。1997年以前，瑞士的郵電員工屬於國家公務員編製，郵電局屬於國家行政機構。但在1998年，為了迎接歐洲電信市場開放帶來的激烈競爭，瑞士政府決定郵電“分家”，為國有的瑞士電信公司減輕負擔。

與此同時，歐洲郵政市場也日益走向開放，郵政行業的某些高利潤部門也面臨著私營企業的競爭，這使失去電信部門盈利補貼的郵政雪上加霜，受到了更為嚴峻的考驗。不過，瑞士政府並沒有簡單地把郵政這個“包袱”背起來，而是把它送上了市場。

1998年，瑞士頒布實施聯邦《郵政法》，奠定了郵政從國家行政機構到自負盈虧的國有企業轉變的法律基礎。國家作為惟一的股東，擁有郵政企業的全部股份，有權任命郵政企業董事會成員。郵政企業自負盈虧，包括國家資產在內的投資都由企業自行解決資金。

與其它瑞士國有企業一樣，郵政企業自主經營的權利不受瑞士政府的干預。但是，瑞士政府每4年要審議一次郵政的發展經營戰略，郵政企業每個財政年度還必須向股東（也就是政府）提交詳細的年度經營報告，以供審核批准，並根據具體的量化指標說明政府制定的發展戰略的執行情況。瑞士聯邦能源交通電信部代表政府行使對郵政企業的監督，在瑞士聯邦議會，還設有專門的“管理委員會”監督政府行使監督職能的情況。

根據瑞士聯邦《郵政法》，郵政企業作為公眾服務機構，必須向全國各地居民提供優質的郵政服務；作為企業，郵政又必須面向顧客、面向市場，不斷加強企業自身的競爭力，創造經濟效益，保證國有資產增值，還要承擔對員工“應盡的社會義務”。

面對所肩負的種種責任，1998年11月，瑞士郵政董事會通過了企業整體以及各部門1999至2003年發展戰略，進行了一系列內部結構調整，強化企業現代化管理。在實行各部門獨立核算的同時，增加了部門自主決策權力，增強員工對顧客、對企業的責任感。董事會的目標是：4年內爭取每年減員4%，使企業年利潤率達到8%，建成具備世界先進水平的郵政服務系統。

人才是企業生存發展的基礎。在瑞士郵政決策層——郵政董事會的9名成員中，董事長費舍本人是一家大型跨國運輸公司的董事長，其他董事多數為企業界人士，也有專攻企業管理的經濟學家和工會代表。瑞士郵政除了想辦法避免企業內部多年從事郵政事業的人才流失以外，還吸引了一批經營管理和金融服務方面的專業人才，各類人才還組成了8至12人的專家顧問小組，負責向決策層提供有關建議。

走向市場以後，瑞士郵政的戰略是保證服務質量和提高經濟效益並重，並主要圍繞著調整價格、降低成本和增加服務品種三方面開展工作。

瑞士郵政首先逐步調整了以往收費過低的某些服務項目的價格，使郵政服務真正面向市場。以快件服務部門為例，通過簡化收費制度，將原來的32種收費標準簡化為3種。在調整價格的同時，他們還注意盡量降低調價可能帶來的不利影響。

在降低成本方面，瑞士郵政首先做的是減員增效，通過提前退休、人員分流和自然減員等辦法減少職工人數；淘汰了過時的電報等服務項目，出讓閑置建築；重組運輸部門，將三分之二的郵件運輸通過鐵路進行，三分之一通過公路運輸；拓展郵車兼營的客運業務；建立依照市場標準的企業內部不動產租賃模式，根據市場行情確定企業內部租賃價格。在以上的企業重組過程中，瑞士郵政付出了一定的代價，但卻降低了運營成本，提高了經濟效益，為在未來的競爭中佔據有利地位打下了基礎。

瑞士郵政還根據顧客的要求，調整服務，關閉了20多個顧客量不足的郵政服務網點，同時延長了現有服務網點的營業時間，並增加服務品種，以吸引顧客。在面向顧客的同時，他們積極尋求經濟效益，從長遠的角度考慮企業的收入結構，努力提高產品附加值，改善經濟效益，以利自行解決企業基本建設所需的資金。信件和包裹部門在簡化手續、改善倉儲服務的同時，還專門增添了針對中小企業上門收取信件和包裹的服務。

瑞士郵政積極利用企業自身存在的優勢，開發高附加值的產品，大規模地進軍金融服務以及方興未艾的電子貿易等領域。

為向顧客提高優質高效的現代化服務，瑞士郵政專門撥出大量資金提高技術水平，加強基礎設施網路建設。其中，投資近兩億瑞士法郎，建立了三個新的郵包分揀中心，力爭使其成為對國內外進出口企業有吸引力的合作夥伴和電子貿易領域實物投遞的龍頭。

瑞士是進出口貿易高度發達的國家，對國際市場的依賴很大，這給郵政服務提供了一個很好的市場。為此，瑞士郵政十分注重加強國際合作，他們積極參加萬國郵聯的活動，並與有關企業結成聯盟，拓展國際郵政服務市場。通過創新和高效的優質服務，瑞士郵政獲得了許多企業的信賴，成了不少企業“離不開的媒介”。

在電子貿易領域，瑞士郵政先是與從事網上購物的私人公司合作，負責網上購物的送貨業務。隨後專門設立了電子貿易公司，開發結合郵政優勢的服務模式：向顧客提供商品目錄，由顧客通過信件或電子郵件訂貨，郵政負責送貨上門，顧客可以選擇住地附近的郵局交款，或通過顧客設在郵局的金融賬戶上劃款，從而解決了網上購物的風險難題。

在金融服務領域，瑞士郵政除了繼續發展傳統的匯款、轉賬等業務以外，還瞄準了儲蓄、保險、投資等領域。瑞士郵政積極向顧客推廣智能卡業務，購物、轉賬及各種交費都可通過一卡完成。瑞士郵政還與威士信用卡發行機構合作，使自己發行的智能卡可以通過威士在世界各地的網路提取現金。此外，瑞士郵政還與瑞士豐泰保險公司合作推出了4種人壽保險，與瑞士聯合銀行合作推出了三種投資基金。

在1998年轉型當年，瑞士郵政就完成營業額55億瑞士法郎，實現利潤2億多瑞士法郎，企業自有資本總額從郵電分營時的13億瑞士法郎增加到16億瑞士法郎。正如董事長費舍所說，瑞士郵政“經受住了考驗”。

2006年夏，通過收購德國GHP集團2/3以上的股份，瑞士郵政進一步加強了直復營銷市場的地位。德國GHP集團是一家國際化的集團，提供全方位的直復營銷及客戶管理業務，網點遍及7個國家，在歐洲直復營銷市場佔有重要的地位。

德國GHP集團被收購后，公司名稱保持不變，2800名員工全部留用。瑞士郵政將指定4名代表進入由6人組成的管理階層，參與制定公司的重要決策。通過收購，瑞士郵政也將進一步完善整個價值鏈的郵政產品，在以下四個方面直接受益：擴大直復營銷產品；在德國開展終端客戶投遞以及文件管理等新業務，為瑞士國際郵政公司及其所屬負責企業國內郵政業務的MailSource公司贏得業務發展機遇；利用德國市場保險卡領先的專業技術進一步加強瑞士郵政在國內推出的關愛健康卡業務；瑞士郵政也能分享GHP集團的強項業務，如以發卡方式贏得忠實客戶等。