混合型戰略

未來企業真正面對的是混合型消費者。在當今以消費者為 中心的社會中，企業要想成功經營，就必須深入研究混合型消費者的心理和行為。混合型消費者喜歡商店購物，注重消費者之間的情感分享，不一味喜歡個性化的產品和服務，同時對購物方便性的需求和對購物樂趣的追求並存。

現代市場營銷理論認為，對消費者行為的認識、理解和分析是企業實施有效營銷戰略和營銷策略，獲得持續競爭力的基礎。現實中存在著一部分既受到網際網路的影響發生了改變，又受傳統價值觀念和行為模式的影響而保持了一些傳統習慣和購物方式的中間類型的消費者。他們與通常人們所理解的傳統消費者或網路消費者在心理、行為特徵和需求等方面存在較大的差異。顯然，如果企業無視這部分中間類型消費者的存在，仍然基於傳統消費者或網路消費者的心理和行為制定針對他們的市場營銷和商業戰略模式，必定不會取得預期的效果，有時可能是災難性的。因此，在當今以消費者為中心的社會中，企業要想獲得成功，就必須認識、適應並主動地影響這部分消費者的心理和行為。

混合型消費者的涵義

傳統消費者通過非網路信息源收集相關產品信息，然後在網下渠道購買商品。這部分消費者認為網路消費者是一個神話，不相信網路。而網路消費者相信網路是了解產品信息的唯一渠道，並且所有的購買行為都在網上完成。混合型消費者則是將不同的購買渠道和信息源結合起來，有的是在網上尋找信息而去商店購買商品，有的是在商店尋找商品而在網上完成購買行為。他們的行為跨越了多個渠道，把傳統消費行為和新興的網路行為結合在一起。可見，混合型消費者的行為融合了傳統的和數字化的、理性的和感性的、虛擬的和現實的因素。混合型消費者並不是傳統消費者或網路消費者二者之一，而是他們的混合體。

人是複雜的，即使適應了新的科技和行為方式，還是會保留長久不變的人類需求。網際網路不能改變一切人和徹底地改變一個人的行為，仍然存在某些人在消費者行為及市場營銷的許多方面維持著原有的狀態。這些習性仍然會繼續影響市場營銷和商業戰略的模式。

傳統消費者日趨減少

如今，沉重的生活壓力和工作負擔，使得消費者們可供自己支配的時間很少。時間和便利性將成為關鍵因素，對未來的消費者來說，時間是最寶貴的通貨。消費者沒有多餘的時間和精力來親自外出購物，期盼實時交付，並在任何時間、任何地點都能得到，希望坐在家裡就能購買產品和服務。這樣，消費者將自然而然地會把網路作為其獲取產品或服務的重要方式。同時，隨著傳統消費者對網路的使用，他們進行網上購物或從網路上搜尋相關信息的概率也在增大。因此，今後傳統消費者將日益減少，很多傳統消費者將轉變為混合型消費者或網路消費者。

網路消費者增長緩慢

網路使用者對網路的使用趨於多元化，不再只集中於某一項活動和功能，不僅僅是為了網上交易，還包括通過網路進行聯繫、溝通和查詢信息等。在我國，獲取信息作為上網最主要目的的網民所佔比例最多，達到39.1%；其次是休閑娛樂，有35.7%；排在第三的是學習，有8.4%；而將網上購物作為上網主要目的的網民僅佔0.1%。即使主要興趣是網上購物的網路使用者也會同時從網上和網下兩個渠道購物。例如，對600多位美國Y時代的受調查者（他們之中有51%的人在一年中有通過網路購物的紀錄）的問卷調查顯示，大約有40%的人通過網路了解產品信息，卻是在一般的商店購買產品，而只有9.3%的消費者的全部購買行為是在網路上完成。當問及他們喜歡在哪裡購物時，大約有3/4的人寧願去商店而不是在網上。可見，更多的消費者屬於混合型消費者，他們只是利用網路收集商品信息，而在網下購物。

可以預計，未來網路消費者的絕對數量肯定會增加，但其增長的幅度不會很大，可能無法滿足純網路公司生存或獲取利潤所需的市場規模，導致入不敷出，最後倒閉或者被兼并。未來企業真正面對的既不是傳統消費者或網路消費者，而是混合型消費者。

實踐中許多企業沒有注意到混合型消費者的存在，有的只是簡單的將他們等同於傳統消費者或網路消費者。在混合型消費者與傳統消費者或網路消費者的需求有所差異的前提下，企業的這些做法顯然無法很好地滿足消費者需求。要想在未來的市場競爭中贏得先機，企業必須深入研究混合型消費者的心理和行為特徵。

從採用情況來看，一般是較大型的企業採用混合 型戰略較多，因為大型企業相對來說擁有較多的戰略業務單位，這些業務單位很可能分佈在完全不同的行業和產業群中，他們所面臨的外界環境，所需要的資源條件完全不相同，因而若對所有的戰略業務單位都採用統一的戰略態勢的話，就有可能導致由於戰略與具體的戰略業務單位不相一致而導致企業的總體效益受到傷害。所以，可以說混合型戰略是大型企業在特定的歷史階段的必然選擇。

從市場佔有率等效益指標來看，混合型戰略並不具有確定變化的方面，因為採用不同的戰略態勢的不同戰略業務單位市場佔有率的變化方向和大小並不一致。所以，從企業整體市場佔有率、銷售額、產品創新率等指標反映出來的狀況並沒有一個一般的結論，實施葷腥戰略的企業只有在各不同的戰略業務單位之間才體現出該戰略業務單位所採用的戰略態勢的特點，

在某些時候，混合型戰略也是戰略態勢選擇中不得不採取的一種方案。例如，企業遇到了一家較為景氣的行業前景和比較旺盛的消費者需求，因而打算在這一領域採取增長型戰略，但如果這是企業的財務資源並不是很充分的話，可能無法實施單純的增長型戰略。此時，就可以選擇部分相對不令人滿意的戰略業務單位，對他們實施抽資或轉向戰略，以此來保證另一戰略業務單位實施增長型戰略所需的充分資源。由此，企業從單純的增長型戰略轉變成了混合向的戰略態勢。

根據不同的分類方式，混合型戰略可以分為不同的種類。

按照各自戰略的構成不同，混合型戰略可以分為以下幾類：

1，同一類型的戰略組合。

所謂同一類型的戰略組合是指企業採取穩定、增長和緊縮種的一種戰略態勢作為主要的戰略方案，但具體的戰略業務單位又是由不同類型的同一種戰略態勢來指導。因此，從嚴格意義上來說，同一類型的戰略的組合併不是“混合戰略”，因為它不過是在某一戰略態勢中的不同具體類型的組合。

2，不同類型的戰略組合。

這是指企業採用穩定，增長戰略和緊縮戰略中的兩種以上的戰略態勢的組合，因而這是嚴格意義上的混合型戰略。這種戰略要求企業的高層管理者能很好的協調和溝通企業內部的各戰略業務單位之間的關係。

按照戰略組合的順序不同，混合型戰略可以分為如下幾種：

1，同時性戰略組合。

這是指不同類型的戰略被同時在不同戰略業務單位執行而組合在一起的混合型戰略。戰略的不同組合友好幾種，最常見的如下：

（1）在撤銷某一戰略經營單位、產品系列或經營部門的同時增加其他一些戰略經營單位、產品系列或經營部門。這其實是對一個部門採取清算戰略，同時對另一個部門實施增長戰略。

（2）在某些領域或產品重視是抽資轉向戰略的同時在其他業務領域或產品重視是增長戰略。在這種情況下，企業實施緊縮戰略的業務單位可能還並未到應該放棄或清算的地步，甚至有些可能是仍舊有潛力的發展部門，但是為了提供其他部門發展所需要的資源，只有實施緊縮型戰略。

（3）在某些產品或業務中時是穩定戰略而在其他一些產品或部門重視相增長戰略，這種戰略組合一般適用於資源相對豐富的企業，因為它要求企業在並沒有實施收縮而獲取資源的前提下以自己的積累來投入需要增長的業務領域。

2，順序性戰略組合。

順序性戰略組合是指一個企業根據生存與發展的需要，先後採用不同的戰略方案，從而形成自身的混合型戰略方案，因而這是一種在時間上的戰略組合。常見的順序性戰略組合有：

（1）在某一特定時期實施增長型戰略，然後在另一時期使用穩定性戰略。這樣做，是為了使企業能夠發揮“能量積聚”的作用。

（2）首先使用抽資轉向戰略，然後在情況好轉時在實施增長戰略。採用這種戰略的企業主要是利用緊縮戰略來避開外界環境的不利條件。

一般來說，不少企業既採用同時性戰略組合，又採用順序性戰略組合。

很多時候，企業並不一定採用單一的戰略，如純粹的穩定型戰略或者增長型戰略、或者收縮型戰略，而是各種戰略的混合使用，這就是混合型戰略。

需要注意的是，企業面臨的環境日趨複雜且多變，而戰略一般會持續較長的時間，企業經營上的靈活性、能動性和適應性就更加重要，單一的戰略往往會面對來自環境的挑戰而可能最終不能適應。

總體上看，混合型戰略一般可能在以下一些情況適用：

1、較大規模的企業或者產品系列較多的企業，可能有較多的業務單位，跨行業經營，對有的產品採用增長型戰略，同時對有的產品採用收縮型戰略；

2、市場區域較為寬泛的企業，在不同的市場上可能面臨不同的具體情況，因而根據不同的市場採用不同的戰略，有的可能強化而增長，有的可能收縮；

3、技術進步較快的企業，例如技術領導者，相應的產品更新也快，為了推廣其強勢產品或者與對手拉開更大的距離，往往會對處於生命周期不同的產品實施不同的戰略，或者有所抑揚。例如INTEL推出奔騰4以後，對奔騰3系列產品採用逐步收縮的戰略；

4、實力有限的企業可能也會採用混合型戰略，一邊致力於業務和業績的快速增長，一邊可能會做一些戰略鋪墊，為將來打好基礎；

5、企業處於不同的發展時期，適當採用不同的戰略模式，如從企業初創時期到壯大的各個階段，採用“增長－穩定－增長－穩定－收縮調整－增長－穩定”的順序戰略組合。

阿斯利康成功實施生物葯和傳統葯混合型發展戰略

2007年6月4日，英國第二大製藥企業阿斯利康（NYSE: AZN）宣布已經完成美國生物技術公司Medimmune（Nasdaq：MEDI）的股權收購，拿到96%的股權，MEDI的首席執行官等高管已經辭去現職，成功併購MEDI不存在任何障礙。6月18日，MEDI將成為阿斯利康的一個全資子公司。阿斯利康出資156億美元現金收購MEDI是2007年內生物製藥產業最大也是最有影響的併購行動，也是該公司1999年成立以來的最大併購。

阿斯利康一直被蒼白的研發線所困擾，特別是在2007年2月與Athrogenics（Nasdaq: AGIX）聯合開發心血管藥物失敗以後，公司管理層更是飽受股東批評。促使阿斯利康下決心從單一的化學藥物向傳統葯和生物製藥混合型發展，成功收購MEDI為這一戰略的實施奠定了堅實基礎。MEDI為新東家貢獻了1個單抗藥物（唯一的抗病毒感染單抗藥，“重磅炸彈”藥品）和1個疫苗（鼻噴劑型流感疫苗），使“新”阿斯利康進入抗體葯和疫苗兩大市場，重新煥發了活力。有趣的是，很多投資家認為這次併購不可能順利進行，對MEDI實施大量賣空投（shorts）策略，以至於該公司上周被列為生物製藥行業賣空投最多的10個公司之一，這些投資家虧老本已不可避免。

阿斯利康實施混合戰略的腳步並沒有停止，就在同一天，宣布從荷蘭化學集團DSM NV手中買下一個以加拿大蒙特利爾為基地的製藥工廠，DSM生物公司，以進一步加強生產抗體藥物的能力。阿斯利康指出這個工廠到2009年將全負荷的開動為新集團公司生產抗體和其他生物葯。阿斯利康是繼雅培公司（NYSE: ABT）、施貴寶公司（NYSE:BMY）、惠氏公司（NYSE: WYE）和禮來公司（NYSE:LLY）進軍生物製藥行業的又一個大型製藥企業，另外，輝瑞公司（NYSE: PFE）和默克公司（NYSE: MRK）也購買了小型生物技術公司以加強自身的生物葯研發線（詳見本欄目5月30日的文章“大型製藥企業大規模進軍生物葯領域”）。