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戰略管理

管理學術語

戰略管理(Strategic management)：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

徠從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）。而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀（Ploy）。這是關於企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什麼是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。戰略管理首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。

內容介紹

戰略管理包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷。公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。

戰略管理是一個不確定的過程，因為公司對於危險和機遇的區別有不同的理解。

戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：

獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取捨、互動性、持久性。

核心問題

企業戰略管理體系的設計其實質是圍繞著企業的三個核心問題進行細化設計的過程，這三個核心分別是：企業在哪裡？企業去哪裡？我們何時競爭（行動）？“企業在哪裡”是指明晰企業的位置，我們的優劣所在，我們如何從廣泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務舉措。“企業去哪裡”是企業的未來發展方向。“我們何時行動”指我們什麼時間怎樣行動才能戰勝競爭對手，這需要企業詳細分析競爭對手以及獲取較高價值的各種策略手段，比如採用什麼樣的新技術還是採用什麼類型的增值服務項目等等。

企業戰略的定義

縱觀不同學者和企業家的不同見解，戰略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。

廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。

狹義戰略管理觀下，戰略管理包括以下幾點含義：

戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

戰略管理是企業處理自身與環境關係過程中實現其願景的管理過程。

戰略管理定義又可分為以下幾種類型：

1.計劃型戰略定義

2.模式型戰略定義

3.定位型戰略定義

4.觀念型戰略定義

戰略的影響

戰略並不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。

作用

重視對經營環境的研究

重視戰略的實施

日常的經營與計劃控制

重視戰略的評價與更新

理論歷史

早期言論

安索夫---最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。

他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

斯坦納---在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為：

企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

戰略管理的分類

1、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。

狹義的戰略管理是指對戰略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。居主流地位的是狹義的戰略管理。

2、狹義戰略管理觀下，戰略管理包括以下幾點含義：

戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。

戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

戰略管理是企業處理自身與環境關係過程中實現其願景的管理過程。

早期戰略思想階段

在此階段，雖沒有出現完整的戰略理論體系，但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精闢的概括, 總結了早期戰略思想階段的三種觀點。

企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合，將工業企業中的各種活動劃分成六大類：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動，並提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。

企業戰略思想的第二種觀點。1938 年，美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來，認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外，他還提出管理工作的重點在於創造組織的效率，其它的管理工作則應注重組織的效能，即如何使企業組織與環境相適應。這種關於組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。

企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代，哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。

傳統戰略理論階段

1965 年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後，很多學者積極地參與企業戰略理論的研究，在這一時期出現了多種不同的理論學派。

1.設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為，企業戰略的形成必須由企業高層經理負責，而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個規範分析的過程；戰略應當清晰、簡明，易於理解和貫徹。

2.計劃學派。計劃學派是以安索夫為傑出代表。計劃學派認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規範化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。

3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作：一是企業所處行業的結構分析；二是企業在行業內的相對競爭地位分析。

4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。

5. 認知學派。認知學派認為，戰略的形成是基於處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展並不重要。

6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在於，它認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的，可以在組織上下出現，並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。

7.權力學派。權力學派認為，戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素，而且要注意利益團體、權力分享等政治因素。

徠8.文化學派。文化學派認為，企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀念，其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。

9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展，其所起的作用不過起到了一種讓人們關注環境因素。

10.結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構———由一系列行為和特徵組成的有機體；把戰略制定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。

競爭戰略理論階段

在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是20世紀80 年代以來，西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位，從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程，企業競爭戰略理論湧現出了三大主要戰略學派：行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。

(一) 行業結構學派。行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的傑出貢獻在於，實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容，並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為，構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業, 行業結構極大地影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此，行業結構分析是確立競爭戰略的基石，理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此，波特創造性建立了5種競爭力量分析模型，他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於5種基本競爭力量之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下，波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

(二) 核心能力學派。1990 年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後，越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用於其它各種能力，影響著其它能力的發揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特徵：

1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭；

2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢；

3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。

核心能力學派認為，現代市場競爭與其說是基於產品的競爭，不如說是基於核心能力的競爭。企業的經營能否成功，已經不再取決於企業的產品、市場的結構，而取決於其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業戰略的目標就在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業要獲得和保持持續的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位，以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。

(三) 戰略資源學派。戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中，每個企業的資源和能力是各不相同的，同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異，就成為企業競爭優勢的源泉。因此，企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於培植和發展企業的戰略資源，而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和佔有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。

儘管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同，但鑒於它們把市場以買方市場為主要經濟特徵，環境呈現複雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景，而將市場競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標，我們可以將它們統稱為競爭戰略。

動態競爭戰略理論階段

隨著21 世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加易於變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富於侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。於是，一些管理學者提出了新的戰略理論,“動態能力論”和“競爭動力學方法”。

(一) 動態能力論。該理論的提出主要基於以下的認識：過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的，而對企業怎樣和為什麼要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基於創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應。第二，“能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。

(二) 競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上，通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用，參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析，來回答在動態的競爭環境條件下，企業應怎樣制定和實施戰略管理決策，才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。

競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注，而且有關這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實踐中。首先，它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用，這種競爭作用產生的原因，以及競爭作用發生的可能性；第二，它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。

(三) 動態競爭的主要特點。

1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭，每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。

2. 任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

3.任何競爭優勢都是暫時的，而不是長期可以保持的。

4. 競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先，更主要的是及時地建立新優勢。

5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢，主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。

成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重複、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生的，或是按著不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統，並且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據，進行的動態企業戰略管埋研究，在國內外開始的時間並不是很長，正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究，指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。

戰略規劃

戰略分析

戰略管理趨勢

進入21世紀以來，動蕩的經營環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此又無能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環境不確定性、未來不可預測性、系統複雜性和發展非均衡性為基礎的“後現代”企業發展戰略理論應運而生。

“後現代”企業發展戰略理論其實並不是一個體系化的理論，尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“後現代”，是因為在哲學和社會學中，“後現代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構，後現代企業發展戰略理論所強調的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特徵，長松諮詢認為其主要觀點如下。

戰略的發展過程

現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果。環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當企業的知識與經驗無法應對外部複雜環境時，不妨摸著石頭過河，從試錯中尋找解決方案。同時，既然外部世界如此複雜多變，高層管理者的主要職責不是程式化地制定戰略，而是管理組織學習。通過學習尤其是組織學習（Organizational Learning），企業才能應對不確定性，才能在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習，才能將企業打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

戰略是一種意圖

哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰略是一種意圖”著名論斷，越來越契合當下的經營環境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺或願望，並不具體明晰，當然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰略也不可能給企業一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的“羅盤”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。

戰略是一個應急過程

明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，一個好的戰略應該能夠給企業多種選擇，並配有相應的應急措施。企業可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時又能適應市場上迅速發生的變化。為了提高應急能力，企業應該把自己錘鍊成為“自組織”、“自適應”的組織。對於“自組織”的強調和推崇，成為1990年代後期許多企業管理論著的主要特徵。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應理論認為，戰略規劃的程序和結果都應該和現實緊密相連；組織的自發學習和創新，可以使企業更好地適應複雜多變的環境。

規劃模式

4C戰略模型由錫恩集團創始人姜汝祥博士提出並創立的，是一個探尋企業持續興盛的操作框架和模型，回答了如何使企業長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業務獲得持續？第三，如何基於客戶價值戰勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？

第一個C是Convergence――凝聚人心

具體內容包括遠景, 核心價值觀和戰略目標。

第二個C是Coordination――整合業務鏈

具體內容為通過對三層業務鏈地整合, 獲得今天，明天與未來地業務戰略安排！

第三個C為Core business――集中核心業務。

具體內容是以核心業務為利潤區構築企業比較競爭優勢。

第四個C為Core competence――培養核心競爭力

具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。

人力資源管理體系的設計常因企業發展戰略不同，組織發展階段不同，企業中人員能力現狀不同而不同，諮詢實踐中將其歸納為三種主要導向的人力資源管理體系：

1、基於能力的人力資源管理體系；

2、基於業績的人力資源管理體系；

3、基於角色/責任的人力資源管理體系。

六大原則

(一)適應環境原則來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

(二)全程管理原則戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。

(三)整體最優原則戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。

(四)全員參與原則由於戰略管理是全局性的，並且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。

(五)反饋修正原則戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

(六)從外往裡原則卓越的戰略制定是從外往裡而不是從里往外。

失敗原因

缺乏長遠發展規劃，戰略變化頻繁；

盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化；

戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；

對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

企業戰略計劃流於書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標；

企業戰略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃。

重要意義

戰略的選擇可以讓我們的企業能夠更加準確的明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰略管理的核心也可說是防止“南轅北轍”的事情在企業發生。我們在做選擇題，評估什麼樣的選擇對我們長期有益，什麼選擇對現實收益有益，然後決定我們怎樣做，因為目標的準確清晰才是企業快速獲得增值和提升的根本原因之一。

通常戰略管理諮詢主要包括：企業長短期戰略發展方向的明確，戰略定位的評估與提煉，戰略落實過程中企業的階段發展思路與措施，經營業務重點的明確和時機環境的選擇設計等。

提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義歷史經驗的科學總結。從開始改革開放到把社會建設與經濟、政治、文化建設相提並論形成“四位一體”的社會主義現代化建設整體格局、提出構建社會主義和諧社會的戰略目標，我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設等方面進行了堅持不懈的實踐探索，維護了社會的穩定，促進了社會的發展。實踐證明，只有堅持社會管理科學化，才能確保中國特色社會主義事業欣欣向榮。

提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義現實需求的集中反映。從國內形勢看，當前我國既處於發展的重要戰略機遇期，又處於社會矛盾凸顯期。新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就，為社會管理奠定了比較堅實的物質基礎，但中國仍處於並將長期處於社會主義初級階段，主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，而且經濟快速增長同發展不平衡、資源環境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速增長與公共服務不到位、基本公共產品短缺之間的矛盾正在日益凸顯，對社會的穩定與發展帶來了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會管理科學化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰，鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業。

提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義長遠發展的必然要求。提高社會管理科學化水平既是社會建設保障和改善民生，實現社會和諧與穩定的長遠需要，也是實現“十二五”時期經濟社會發展目標任務，確保經濟社會協調、健康、持續發展的必由之路；既是實現全面建設小康社會宏偉目標的長遠需要，也是實現富強、民主、文明、和諧的現代化建設目標的必由之路；既是維護最廣大人民根本利益的長遠需要，也是黨和國家長治久安、事業發展的必由之路。

主要特徵

概況

研究戰略管理特徵必須從戰略管理的定義開始。《戰略管理思想》一書的作者費雷德·大衛教授在書中將戰略管理定義為：一門著重製定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學，這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩定的時間內達到一個機構所制定的目標。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場營銷、融資和財務、生產和操作、開發和研究、計算機信息系統等方面的問題，以保證機構目標的實現和成功。根據上述戰略管理的定義，可以歸納總結戰略管理具有以下特徵：

系統性

從戰略管理內容看可以包括三大階段，即戰略設計、戰略實施和戰略評估。戰略設計是指提出一個機構業務的主體任務，確認一個機構的外界機會和威脅，確定機構內部的強項和弱勢，建立一個長遠目標，形成可供選擇的幾種戰略和選擇可操作的戰略方針。戰略設計問題包括決定一個機構什麼樣業務要拓展，什麼樣的業務將放棄，如何有效地利用現有的資源，是否擴大業務或多種經營，是否進入國際市場，是否要兼并企業或舉辦合資企業，以及如何避免被競爭對手吞併等。

戰略實施是戰略管理的第二個階段，通常稱為戰略管理的行動階段。戰略實施要求一個機構建立一個年度目標，制定相應的政策，激勵僱員和有效調配資源，以保證建立的戰略能夠實施。戰略實施包括制定出戰略支撐文化，創造一個有效的機構組織，調整市場，準備預算，開發和利用信息支持系統並調動每一位僱員參與戰略實施的積極性。

戰略評估是戰略管理中最後一個階段。評估戰略規劃，是在戰略實施過程中不斷修改變化著的目標，因為外部和內部環境的因素通常是要改變的。評估工作包括，回顧和評價外部和內部的因素，作為戰略方針選擇的基礎，判斷戰略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是：成功的今天並不代表明天會繼續成功，成功的背後同樣會存在各種各樣的問題，經驗表明，自我滿足的機構必然會走向滅亡。

戰略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實施的基礎，戰略實施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的系統設計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結果。

一。戰略規劃

1.界定當前業務和使命

2.實施外部和內部審計

3.形成新的業務發展方向和使命陳述

4.將使命轉化為目標

5.制定戰略來達成戰略目標

二。戰略執行

6.執行戰略

在實踐中，企業管理者可能要通過實際雇傭（或解僱）員工、建設（或關閉）工廠以及增加（或減少）產品和生產線等方式來執行戰略。

三。戰略評估

7.評估績效

科學性

從戰略設計階段來講，由於每一個機構的資源有限，戰略家提供何種戰略戰策將更適合於某一企業或機構，並達到最佳效益，這就要從科學準確的角度，提出一個機構或企業的專門產品市場佔有率和開發研究技術的可能性和可行性，以及確定長期的競爭優勢。經驗表明，較高的決策成功率建立在科學的基礎上，成功或失敗的決策，關係到一個企業或機構的興衰。

從戰略評估的階段講，如何科學地、客觀地判斷戰略實施過程的成績和不足，這對一個企業或機構今後發展目標的確定關係重大。隨著信息高速公路的不斷發展，戰略管理的決策更加依賴於信息來源的準確性。分析過程的科學和準確，對戰略實施關係重大，如果設計的目標沒有建立在較科學的基礎上，這樣的目標註定是不能夠實現的。

藝術性

管理專家均認為，戰略實施是戰略管理過程中最困難的階段，戰略實施要求僱員有嚴明的紀律，有承擔義務的犧牲精神。成功的戰略實施與經營管理者調動人員積極性的能力密切相關，這種能力關鍵在於經理們的藝術性，而不在於他的科學性，即藝術作用大於科學作用。戰略設計非常好，由於人際關係協調不周或不理想，這樣的戰略管理等於沒有戰略。戰略實施涉及到機構中的處長、僱員和經理，每個處長、部門直接回答這樣一些問題，“我們在實施機構戰略中的任務是什麼？”“如何為機構為企業做好本職工作？”戰略的實施是鼓勵整個機構的經理們和僱員們以工作為榮，並倡導經理和僱員團結一致和為目標而奮鬥的精神。

相對穩定性

戰略二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標，在時間上有一定超前性。實際管理生活中，戰略需要有一個穩定性，不能朝令夕改，否則會使事業的發展、企業的經營和國家管理髮生混亂，從而給企業、機構或國家帶來不必要損失。穩定性另外一個表現是，戰略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀上講，這種穩定應是相對的，因為戰略管理過程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動態和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會環境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或企業必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。

四要素

戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

其他

1.戰略管理具有全局性

企業的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制定的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說，戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現，而是它們對實現企業使命、目標、戰略的貢獻大小。這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。

2.戰略管理的主體---是企業的高層管理人員

由於戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由於他們能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。

3.戰略管理涉及企業大量資源的配置問題

企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力於一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。

4.戰略管理從時間上來說具有長遠性

戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期(5年以上)內，就企業如何生存和發展等進行統籌規劃。雖然這種決策以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發展，是長期發展的起步。從這一點上來說，戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化採取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計劃。

5.戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素

現今的企業都存在於一個開放的系統中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環境中，企業要使自己佔據有利地位並取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，企業能夠繼續生存下去。

創新三要素

興趣、企業組織力和領導創新精神是戰略管理創新的三要素。

興趣

興趣是技術人員最重要的源泉，創新驅動主要源於興趣。要實現創新，就需要一批對這個行業非常有興趣的人，如果有了這樣一批優秀的、有興趣的人，再為他們創造一個良好的環境，就可以引領創新，使創新成為一種愉快的工作。這樣才會有永不枯竭的創新的動力。

企業組織力

企業組織力是組織驅動力，作為一個企業要發揮組織的驅動力。

首先，要明確創新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產業發展方向，科學合理的制訂產品的技術路線圖。企業要營造良好的創新的文化，激勵內部人才進行創新活動。

領導創新精神

領導創新是領導驅動力，一個企業或一個領導者的創新動力，主要源於他對事業無限的熱愛，以及對目標極高的追求。

如果一個企業要創新，領導者就必須要有創新精神，並將這種創新的精神融入到企業各個方面當中，建立創新的文化。

戰略是企業發展的生命線，是把企業做大做強做長的根本保證。《戰略管理新思維》剖析中國企業戰略管理的演變與功能、戰略思維與戰略運籌、國際戰略與中國戰略環境分析、全球化戰略與中國企業的戰略機遇、企業總體戰略與職能戰略設計、中國產業戰略性調整與市場競爭戰略、何種戰略模式更適合中國企業、跨文化與企業文化戰略、企業人性化戰略與心理管理、戰略制定的方法與實施方案。

階段

戰略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。

戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場範圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合併或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯繫。

戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵僱員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員僱員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有僱員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和僱員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。

注意事項

在企業管理當中，戰略管理是指企業根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實進行謀划，並依靠企業內部能力將這種謀划和決策付諸實施。下面《老闆》雜誌就簡單介紹一下企業實施戰略管理注意事項：

1、重視戰略的評價與更新

由於戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

2、重視對經營環境的研究

由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

3、重視戰略的實施

由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環往複的過程，更加突出了戰略在企業管理實踐中的指導作用。

4、日常的經營與計劃控制

由於戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，從而可以調動各級企業管理人員參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。