品牌危機管理

危機管理最早由史蒂文·芬克在《危機管理一為不可預見危機做計劃》進行系統的闡述。危機管理在我國起步較晚，90年代才開始傳人我國。對企業進行危機管理已經是相當一部分企業的共識。海爾、華為等一些企業就很重視危機管理。危機在我國是一個普遍現象。京滬兩地半數企業處於危機狀態。品牌作為企業的一項無形資產，如何不讓危機波及企業的品牌？這就涉及到危機中的品牌管理。品牌危機管理，即企業在發生危機時對企業的品牌進行管理，讓品牌資產保值增值。品牌危機管理是一個難題。

品牌是企業的一項重要資產，品牌資產來源於品牌聯想。品牌危機由品牌事件演化而成，是品牌聯想朝著不利於品牌的方向變化的狀態。品牌事件演化為品牌危機，是由於企業與公眾的認知不一致，從而導致企業行為與公眾期望的衝突。如果品牌事件得到很好的處理，品牌事件就不會演化為品牌危機，然而，對品牌事件的處理總是影響了品牌事件的走向。

企業文化對品牌危機管理的作用機理

1．支持企業品牌危機預警系統

品牌危機預警是品牌危機管理的第一步，也是品牌危機管理的關鍵 所在。品牌危機預警主要是指人們對品牌危機的認知，表現為具有很強的品牌危機意識以及在認知基礎上構建的預警系統。企業文化通過培育員工品牌危機意識和質量文化，以此支撐企業品牌危機預警系統，從而對企業品牌危機管理產生重要作用。

(1)企業文化通過樹立和強化企業員工的品牌危機意識，以此實現對品牌危機預警系統的支持。對於企業來說，沒有品牌危機意識，單純的硬性品牌危機防禦體系是無力的，超前的無形的、全面的品牌危機意識，才是企業品牌危機管理中最堅固的防線。企業文化對品牌危機意識的強化，表現在企業整體的品牌危機意識和員工個人的品牌危機意識兩個方面。企業內部倡導品牌危機意識的企業文化，能夠使品牌危機意識在所有員工內心中形成一種潛意識，有利於培養出一支品牌危機意識強的員工隊伍，從而使企業在品牌危機發生時，快速認知和迅速反應，為捍衛企業品牌而努力奮鬥。

(2)企業文化通過培育質量文化來實現對品牌危機預警系統的支持。質量文化是企業在社會環境的影響下，在長期生產經營活動中，由領導導、職工認同而形成的群體質量意識、質量精神、質量行為準則和質量價值觀等“軟體”,以及企業所提供的產品或服務質量等“硬體”的總和。企業文化，尤其是企業價值觀，是質量文化建設的出發點。在質量改進活動中，企業價值觀通過潛移默化的方式溝通職工的思想，從而使其產生對企業質量目標、質量觀念和質量行為規範的認同感，並逐漸養成對客戶負責，對社會負責，對自己負責的質量行為，從而提高產品質量，降低品牌危機發生的概率。

2．完善企業品牌危機應對機制

在面對危機時，當機立斷，控制事態的發展是最重要的。任何猶豫不決、等待觀望的行為都會使危機變得更加嚴重，更難處理。企業文化通過提高企業對品牌危機的認知程度和反應速度，通過改善企業處理品牌危機的態度，從而完善企業的品牌危機應對機制，以此提高企業品牌危機管理水平。

(1)正確的企業文化能夠改善企業決策，提高企業對品牌危機的認 知程度和反應速度，從而完善企業的品牌危機反應機制。因為，對於品牌危機認識不足，或反應速度遲緩，都可能導致品牌危機的擴散，出現品牌危機傳導為企業危機的可能。所以，企業對品牌危機的認知程度和反應速度，成為影響品牌危機管理的重要因素。優秀的企業文化，可以營造出既重視速度又重視效率的企業決策氛圍，從而既能避免個人決策方式下因決策者個人知識水平有限所造成的對品牌危機認知的不足，又能克服由於過分依賴於集體決策所造成的企業決策速度太慢和最佳危機解決時間的錯失。

(2)優秀的企業文化可以促使企業採取恰當的危機處理態度，提高企業品牌危機處理能力。企業的態度，即企業在危機事件中所採取的姿態和措施，是品牌危機能否消除的關鍵。

企業文化，直接決定了企業對品牌的態度和企業在品牌危機中對待利益相關者的態度。勇於承擔責任、對消費者和員工負責的企業文化，一方面能使企業決策層在品牌危機發生后的第一時間，一切以消費者的利益為重，不迴避問題和矛盾，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明事件處理的進展情況，並誠懇致歉，贏得消費者的信任和理解，從而有效地維護企業的品牌形象；另一方面，能使企業明確地將品牌危機情況中可以公開的部分向員工迅速傳達，尤其是那些品牌危機中涉及到員工切身利益的信息，使員工明白應該如何緩解危機，從而為企業渡過品牌危機難關贏得內部支持。

3．增強企業品牌危機轉化能力

危機管理的根本在於企業能否轉化危機，使危機為企業所用。危機的反面是機遇，這是辯證的管理藝術。企業文化通過造就良好的企業信譽，可以增強企業轉化品牌危機的能力。優秀的企業文化，一方面能使消費者對企業有較高的認同感，即使企業出現品牌危機，也會繼續相信企業，並正確評價傳播的有關企業的負面新聞，從而使企業能夠主動牽引品牌危機的關注點，迅速恢復消費者對企業的信心，讓品牌危機為企業品牌宣傳所用，增強企業品牌的曝光率和知名度；另一方面，企業文 化的塑造，可以在企業員工中產生一種責任感和使命感，使每個企業成員從內心深處自覺地產生敢於面對困難、敢於承擔責任的心態，並且增強對企業化解品牌危機的信心，從而為企業品牌危機的解決和轉化創造機會。

品牌危機雖然無法預見在何時何地發生，但可預見其遲早可能發生。有汽車就該想到會有交通事故發生，有水就該想到會淹死人，種田的應該想到天災，搞經營的就要想到各種可能損害企業的不利因素。預見品牌危機的價值在於，它為預防、避免品牌危機，化解品牌危機作了必要的準備。沒有預見，就無法預警。要確保品牌不丟，就要有風險意識。正如古人所說:“思其所以危，則安矣；思其所以亂，則治矣；思其所以亡，則存矣。”

品牌危機管理的預警系統應包括四個方面:

第一，組建一個具有較高專業素質和較高領導職位的人士組成的品牌危機管理小組，制定和審核品牌危機處理方案，清理品牌危機險情，一旦發生品牌危機及時予 以遏制，減少危機對品牌乃至整個企業的危害。

第二，建立高度靈敏、準確的信息監測系統，及時收集相關信息並加以分析、研究和處理，查漏補缺，全面清晰地預測各種品牌危機情況，及早發現和捕捉品牌危機徵兆，為處理潛在品牌危機制定對策方案，儘可能確保品牌危機不發生。

第三，建立品牌自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環節，及時採取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發生品牌危機的誘因。

第四，開展員工品牌危機管理教育和培訓，增強全體員工品牌危機管理的意識和技能，一旦品牌危機發生，員工具備較強的心理承受能力和應變能力。

品牌護盾：品牌危機管理與公關的三步曲

品牌危機管理與公關知易行難。美國某權威機構在對全球500大企業核心競爭力進行研究后指出，可口可樂、通用這些品牌長青不墜的原因，不在技術優勢而在其危機管理。世界著名的企業家之所以能夠化腐朽為神奇，不在其智商，情商高人一等，而在於他們的危機管理，他們大多是危機的訓練專家甚至是“製造者”與化危機為動力的專家。

因此，危機管理與企業經營策略，發展戰略同等重要，並且具有很強的策略性與戰略性意義。品牌護盾是有計劃，有組織，能控制地系統和前瞻地管理品牌危機策略性方案。品牌護盾的獨特之處在於它不僅關於企業的良好運作，更把焦點集中在維護企業與其個別品牌的生命。在今天的商業環境中，品牌護盾就象為企業和品牌購買額外保險。品牌護盾通過一系列的工具、方法和經驗推動對危機前的預警，危機中的處置和危機后的恢復，從而保護和提高品牌聲譽。在危機尚未來臨時預測危機，在危機處於萌芽狀態時發現危機，在危機帶來危害時消除危機，甚至在危機中發現機會，駕馭危機，利用危機。品牌護盾對品牌危機管理和公關分三個階段：預警，處置，恢復。

品牌危機一旦發生，我們就要遵循品牌危機管理綱要，在企業、受害者和社會公眾等三方面利益協調一致的前提下，為企業製造輿論、恢復聲譽形象。可以說，危 機公關的成敗很大成分是源於危機公關傳播是否成功。危機發生之後，最迫切的任務就是表明企業的立場，通過傳播媒介來闡明企業對於危機事件的基本態度與原則，表達企業對於危機事件的關注是非常迫切的事情。有效的危機公關傳播，應該遵循“以人為本”的基本的企業原則，坦誠地承認自己的錯誤，虛心接受公眾的批評，並有積極的挽救或改進措施，達到企業、受害者和社會公眾的溝通理解，化解彼此間的誤解或敵意，再建立起企業與公眾之間的信任關係。SK-II在這方 面做得極其不成功。

方略一：企業管理高層人物出面

危機公關傳播的主角應該按照危機的影響程度和範圍來確定。一般是選擇與危機影響相適應的管理層次出面是比較合理的，往往越是高層人物出面對於危機的消除益處越明顯。企業應該在日常危機預防工作予以明確各種層次的危機應對方案，這樣就會有針對性。因而設立應付危機的常設機構——危機管理小組就是非常有必要的“有備無患”，它可以由以下人員組成：企業領導人、公關專業工作人員、生產與品質保證人員、銷售人員、人事內勤人員、消費者熱線接待人員等。危機管理小組應保持其獨立的具有足夠權威的發言權，同時應保證其暢通的聯繫渠道，使公關信息在企業內部傳達順利。尤其是指定一位熟悉企業實際情況並對公共關係工作運用老練的管理層人士作為企業危機公關的新聞發言人。危機來臨時刻，企業內部很容易陷入混亂的信息交雜狀態，不利於形成有效的危機傳播，因而形成一個統一的對外傳播聲音是形勢要求的必然結果。只有經過他所發出的聲音才是企業最終決定，才是向新聞媒體公開的內容，其他人決不能夠隨意代表企業發表意見，只能維護、服從新聞代言人的權威。危機管理小組日常應考慮的問題是：組織危機應變能力如何；最有可能產生的危機內容有哪些，是否有相應的準備；如果所預測的危機一旦爆發，具體的應對措施與程序如何等。這樣，一個簡單的顧客投訴，完全可以交給各職能部門處理，如顧客投訴產品有不影響正常使用的小缺陷，就可以派一個工作人員予以賠禮道歉及更換來解決，不用過分興師動眾；但如果事情趨於惡化，影響範圍擴大，就要有高層出面了。

危機案例——1999年在比利時發生的可口可樂中毒事件的危機公關中，可口可樂公司派出了以行政總裁華萊士為首的公關團隊來應付危機局面的。在新聞發布活動中，高層人物的出面會加強媒體和公眾對於企業負責任態度的好感，同時易於及早在危機尚未惡化的情況下作出表態承諾，改變事態發展方向。

公關哲理——對於企業來說，管理高層人物的出面，使得品牌危機公關傳播的效應更加卓越，對危機處理進程起著關鍵的推動作用，這是企業組建危機管理機構應該考慮的。

方略二：分清主次搞准向誰傳播

我們的企業一定要搞清楚危機傳播的對象，開展有針對性、高效率的傳播，使傳播效應發揮到最大。危機發生后，最關注企業應對舉措的不外乎是這麼幾種人：受害者、新聞媒體、競爭對手、社會公眾。受害者，他們是危機的直接受傷害者，對於企業給予一個明確說法的期望值最高，因為企業的態度將直接關係到他們的利益保障。他們會積極地關注著企業公關的每一個舉措，並會對外發表自己的評價。信息社會裡的一個必然現象就是新聞媒體在社會中的地位和作用日趨重要，它們對於企業的評判往往會左右著社會輿論，他們的輿論口舌將關係著企業的聲譽和品牌形象。在我國，新聞媒體的力量前所未有的高漲，他們會比企業更關心危機進程，也更有自以為是的對應措施提示給企業；同時往往會傾向於保護弱者，暗中無形地加大了企業危機管理的難度。這裡的一大問題是他們對於企業危機的敏銳反應和過度關注，必然可能導致報道的失真或非理性化，因而能否爭取到新聞媒體的真實客觀報道就是危機公關的第一道難題。與新聞媒體的關係處理絕不是一件一蹴而就的事，加強日常的情感聯絡是非常必要的，這樣也有利於企業及早發現投訴事件的苗頭，杜絕不利信息在新聞媒體中的傳播，不要在危機來臨時才想起他。對於競爭對手來說，危機的來臨給其一個難得的市場進攻的機會，可能會重複藉機提高自己的影響而詆毀對手。

危機案例——如PPA風波給康泰克帶來的是致命打擊，同時來自競爭對手的攻擊更是厲害。因而，注意向競爭對手傳達一種公平競爭的暗示是非常有必要的，防止企業在競爭對手的攻擊下沉淪。社會大眾作為企業的外部公眾，是企業生產、銷售、公關的現有或潛在的對象，對企業會有無形的壓力。危機也許只涉及到很少的一部分人，但是潛在的會影響到所有消費者—— 他們會據此重新判斷企業產品或服務的價值問題。企業要注意爭取社會公眾的理解、支持與信任，防止社會信任的喪失是頭等大事，這就意味著企業要積極主動地作出企業的某種表示或說明來挽救品牌聲譽。其中應特別引起重視的是政府機構的作用，尤其是某些行業管理部門，它們對於企業的評價往往具有起死回生的力量。如康泰克的危機完全是來自於政府的，就是一紙禁令讓一個品牌葬送了多年苦心經營的巨大市場。因而，向政府機構開展公關，讓政府了解企業的難處，尋求其支持，是非常重要的。如面對政府根治白色污染的舉措，康師傅速食麵的碗面生產受到極大的衝擊，向政府部門申訴成為康師傅公關的重點。

公關哲理——事實上，挽救危機的一個關鍵也是爭取危機權威機構的鑒定支持，他們的結論往往是公正評判的最終依據，萬萬不要自己說自己對。

方略三：準確選擇公關傳播的時機

危機公關的傳播原則應該是迅速而準確，這就有了兩種時間選擇：危機發生的第一時間和危機真相大白的時候。危機發生后，企業要很快地作出自己的判斷，給危機事件定性，確定企業公關的原則立場、方案與程序；及時對危機事件的受害者予以安撫，避免事態的惡化；同時在最快時間內把企業已經掌握的危機概況和企業危機管理舉措向新聞媒體做簡短說明，闡明企業立場與態度，爭取媒體的信任與支持。要避免一個誤區：在真相出來之前，盡量避免接見媒體。其實，就是你不接觸媒體，媒體也會編出種種理由作推測，國內不少危機風波的升級不正是沒有及時控制不利信息傳播的結果嗎？不要試圖隱瞞，那樣只會使事情越來越糟糕，還不如及時與媒體接觸，爭取他們的客觀真實報道呢。重視危機管理的企業往往會及時設置危機信息傳播熱線，保證企業內部信息的暢通，回答消費者的質疑，為新聞媒體提供素材，發揮著信息樞紐作用。

危機案例——如康泰克被禁后，中美史克專門開通了800免費電話，為關心事件進展的人們解疑，取得了良好的傳播、溝通效果。當危機來龍去脈全部搞清楚之後，企業最好要組織一次大規模的新聞發布活動，把危機真相和最終結果彙報給公眾，為危機公關圓滿地划個句號。其實，很多危機風波最終選擇不了了之的結局，實在是不聰明的選擇，這樣不但不會有利於品牌形象的恢復，反而會消弱品牌聲譽。又如，東芝筆記本電腦危機風波，在新聞媒體漸漸失去關注興趣的前提下，危機似乎遠離了，但以前的市場地位已無法挽回。

公關哲理——千萬不要忘記，危機公關的一個重要原則：開誠布公。企業危機公關會伴隨著種種猜疑而艱難地進行著，企業要注意及時地把最新情況與進展通報給媒體，也可以設立專門的信息溝通渠道，方便新聞媒體和社會公眾的探詢，為真相大白作鋪墊。

方略四：儘可能選擇廣泛的傳播渠道

危機信息的傳播不外乎以下幾種渠道：廣播電視、報紙雜誌、網際網路、人際口傳，也即大眾傳播媒介和人際傳 播。人際傳播也許企業無法控制，但大眾傳播媒介企業完全可以通過公關活動加以影響。

危機案例——伴隨著網際網路的發展，網路新聞的影響逐步從虛擬走向現實，而且有著無法預測和難以控制的特點，如東芝筆記本電腦危機就是從網上蔓延開來的，企業也要注意監測和利用這條渠道。

公關哲理——值得注意的是，一方面是受害者的投訴反映，另一方面是新聞媒體的人為炒作，會導致危機的逐步升級。因而，危機公關傳播應該注意及時，有針對性地佔領這些傳播渠道，使危機信息的傳播負面效應降到最低。

方略五：高姿態承擔責任是傳播的主要內容

危機發生后，公眾都是在等待企業的表態——是否低姿態的承認錯誤、是否願意承擔責任、是否願意改進等，這些應該成為企業危機公關傳播的核心內容。實際上，危機公關正是通過這些積極的努力來贏得消費者的諒解與信任的。我們有一種觀點：危機公關是良心的公關，是基於企業經營理念的公關。要進行有效的危機公關傳播，花言巧語是沒有用的，公眾也不需要企業的什麼花樣表演，此時需要的是企業真誠的行動，行動是最關鍵的，不妨把企業的危機公關進程向公眾作一說明，並在實施過程中切實地體現出來。危機公關要杜絕本末倒置、隔靴搔癢的現象，而是把事情的真實本源與企業最真誠的一面如實反映出來，“用我真心換你真心”，才是公關活動的本質。不少危機公關失敗的案例，往往在此。

危機案例——如日本航空危機事件中，日方几次出具調查報告，但都是對事實真相遮遮掩掩並缺乏實質性的賠償或賠禮道歉條款與行動，以致招來中國消費者的極大憤慨，一起簡單的投訴危機結果進入了沒完沒了的法律訴訟程序，這不能不說是危機公關的失敗。一個原因在於，日本航空公司沒有了解中國消費者的內在需求——賠禮道歉與賠償，以及航空公司自身並沒有認識到自己的錯誤，而是一味地迴避、推卸責任，試想這行得通嗎？同時，危機公關的一個重要內容體現在重塑良好的企業形象上，公關危機的出現，或多或少地會使企業的形象受到不同程度的損害。雖然危機公關得到了妥善處理，但並不等於形象危機已經結束，企業還必須經過可能會很漫長的時間才能徹底恢復和重建良好的公眾形象。

公關哲理 ——要針對企業形象受損的內容和程度，重點開展彌補形象缺陷的公關關係活動，向公眾進行有針對性的大門，歡迎公眾的參觀和了解，告訴公眾企業新的工作進展和經營狀態，以過硬的產品質量和一流的服務重新征服公眾。只有當良好的企業形象重新建立時，危機公關才能談得上功德圓滿。

方略六：坦誠地自暴危機真相

對於品牌危機的產生，為了企業的長遠發展企業要問個為什麼，同樣公眾也會問個為什麼，雙方關注的焦點都在於為什麼會發生對各自本身產生影響的危機？這是個敏感問題，企業往往會避而不談，其實這種想法是錯誤的，與其掩耳盜鈴，還不如真相大白，自暴隱私，袒露出企業的真誠來。危機消除后，企業要善於通過新聞媒體把這個問題公開，是自己的責任，則應當勇於向社會承認；如果是別人故意陷害，則應通過各種手段使真相大白，最主要的是要隨時向新聞界說明事態的發展及澄清無事實根據的“小道消息”及流言蜚語。企業坦誠的結果不僅不會是消費者的背離，反而讓關心企業發展的人消除顧慮，重新樹立對企業的信心，贏得更多的口碑。

危機案例——可口可樂在比利時危機事件處理時，明確承認產品質量事故是由於車間隔離材料的問題和現場管理不嚴格的結果。在坦白了過錯之後，可口可樂依然暢銷於歐洲。

公關哲理——“人非聖賢，孰能無過”。企業以一樣，我們不能避免工作重可能產生得失誤，但我們敢於面對自身的失誤，分析原因、尋找差距並及時改進，這是企業最基本的經營理念。

方略七：重視信息傳播的主渠道

把企業的觀點表達出去，通過什麼渠道和以什麼方式最合適呢？對於企業來說，危機發生后制定危機問題管理方案是件急迫任務，有效的危機問題管理可以防止危機的進一步蔓延或改變危機發生的過程、實施危機問題管理。因而，企業應對危機時應首先考慮以下幾個方面：檢查所有可能對公司與社會產生摩擦的問題或趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在問題；確定公司對各種問題的應付態度；決定對一些需要解決的問題採取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果，獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。其中，最重要的就是把企業的努力傳達出去，王婆賣瓜，似乎說服力最小，大的恐怕就是外部的客觀說法，特別是新聞媒體的報道，他們的客觀報道會影響很多人的觀點。企業要重視這條信息傳播的主渠道，要善於向記者公關。

危機案例——例如，麥當勞在中國曾發生的幾次消費危機后，都能儘快搜索一切與危機有關的信息並挑選一個可靠、有經驗的發言人，將有關情況告知社會公眾。如舉辦新聞發布會或記者招待會，向公眾介紹真相以及正在進行補救的措施，做好與新聞媒介的聯繫使其及時準確報道，以此去影響公眾、引導輿論，使不正確的、消極的公眾反映和社會輿論轉化為正確的、積極的公眾反映和社會輿論，並使觀望懷疑者消除疑慮，成為企業的忠實支持者。而當企業與當事者出現分歧、矛盾、誤解甚至對立時，麥當勞也能夠本著以誠相待、先利他人的原則，運用協商對話的方式，認真傾聽和考慮對方意見，化解積怨、消除隔閡。

公關哲理 ——實際上，很多企業會犯這個錯誤，尤其是當媒體站在受害者的一面而態度對立時，而最終受傷害的只能是企業自身。如果條件成熟的話，可以邀請消費者代表赴企業參觀，尤其是那些企業的忠實老顧客，讓企業自身實力說話，並通過他們之口影響到企業無法控制的人際傳播範圍。

無論怎樣，品牌發生了危機，都意味著某些環節出了問題，這是絕對不能迴避的；而危機公關傳播只是在此前提下採取的挽救活動而已。根本還是在於企業是否具有健康向上的經營理念和舉措，這是決定傳播效應好壞的關鍵要素。森合萬源企業的本質應該是“為人民服務的”，是“以人為本”的，任何時候，企業一定不要忘記：真誠應該是貫穿危機公關傳播的全過程。

企業組織所面臨的內部環境以及社會環境是十分複雜的，在發展過程中出現這樣或者那樣的危機時刻是難免的。近幾年，越來越多的企業組織都已經意識到了危機公關的重要性，但是具體措施的實施卻屢屢步入誤區，使危機公關發揮不了應有的作用。公共關係實踐活動向我們表明，誠實是危機公關最重要的品質。

培養危機意識

先來看一案例：

扁鵲見蔡桓公，立有間，扁鵲曰：“君有疾在腠理，不治將恐深。”桓侯曰：“寡人無疾。”扁鵲出，桓侯曰：“醫之好治不病以為功。”居十日，扁鵲復見，曰：“君之病在肌膚，不治將益深。”桓侯不應。扁鵲出，桓侯又不悅。居十日，扁鵲復見，曰：“君之病在腸胃，不治將益深。”桓侯又不應。扁鵲出，桓侯又不悅。居十日，扁鵲望桓侯而還走。桓侯故使人問之。扁鵲曰：“疾在腠理，湯熨之所及也；在肌膚，針石之所及也；在腸胃，火齊之所及也；在骨髓，司命之所屬，無奈何也。今在骨髓，臣是以無請也。”居五日，桓侯體痛，使人索扁鵲，已逃秦矣。桓侯遂死。

蔡桓公死亡的主要原因在於其沒有危機意識，扁鵲多次提醒，其無動於衷。而具體到企業，也要樹立危機意識：危機是不可避免的。

張瑞敏：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

比爾蓋茨：我們離破產永遠只有十八個月。

沒有危機意識的個人，將隨時面臨困難；沒有危機意識的企業，將隨時面臨經營的困境。正因為戰戰兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海爾；正因為“十八個月破產臨期”的觀念，才締造了巨大的電子帝國。

不僅僅企業的領導具有危機意識，企業所有的員工也要具備這樣的意識。企業里的任何一名員工都可能因失誤或失職而將整個公司拖入危機，比如：生產車間的工作人員因失誤少裝了一螺絲，而影響產品的使用安全，給消費者造成傷害；終端銷售人員誇大產品的功效，造成了消費者對公司的不信任，甚至是告上法庭等等。要想杜絕這種事情的發生必須培養員工的憂患意識，讓他們知道他們的一言一行，都代表著公司的形象，都會影響公眾對公司的看法和印象。

建立預警系統

要想在危機來臨時做得不被動，光有危機意識是不夠的，還要建立危機預警系統。建立危機預警系統，及時捕捉企業危機徵兆，及時為各種危機提供切實有利的應對措施。筆者認為應做好以下工作：

1、組建公關危機管理小組

只有做好組織上的準備，有備而無患，才能更好的應對公關危機的爆發。小組的主要作用在於全面清晰的對企業可能面對的各種危機進行預測，為處理危機制定有關的策略和步驟；對企業所有的員工進行危機培訓，使每一位員工都有危機意識；在遇到危機時，能夠全面、快速的處理危機，並能夠監督危機的發展及有關公司政策的執行；在危機結束時，能夠及時調整公司的各種行為，運用各種手段恢復公眾對公司的信任，重新塑造公司美好形象。