員工關係管理

現代的、積極的員工關係管理主要包含：勞動關係管理（指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴、員工的活動和協調、心理諮詢服務、員工的衝突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉陞、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合併及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

其中“勞動關係管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理諮詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源於日益強烈的競爭壓力； “員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合併及收購”則是稍微消極一點的員工關係管理，是用來處理員工的。

從影響員工關係管理的三個方面，不難得出員工關係管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務於公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；直線經理關於別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關於相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什麼不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什麼角色？為什麼不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什麼不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關係管理的目的，換句話說，員工關係管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關係管理中的種種問題。

員工關係管理是企業人力資源部門的重要職能之一，良好的員工關係可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利於提高其工作意願和積極性，也在一定程度上保障企業戰略和目標的有效執行。可以說，員工關係是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關係管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

當全面關係管理在全球廣泛流行的時候，作為企業，無不希望通過提高客戶和員工的滿意度，來增強員工對企業的忠誠度，從而提高對企業的貢獻度。因此，對外實行客戶關係管理（CRM），對內實行員工關係管理（ERM）就成為必然。但員工關係管理管什麼，對此的認識並不清晰，甚至存在一定的誤區。

誤區之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什麼都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕迹更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關係也是越來越複雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取捨。因為儘管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸摩擦也就相應增多，群眾關係本來就有些微妙，如果最後還拿得多，無異於火中澆油，陷自己於不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關係管理，大力提高員工素質，成為企業員工關係管理的共同目標。怎麼提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在於提高員工的文 化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

這顯然有些片面。實行員工關係管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易於建立企業的共同願景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育只是員工素質提高的手段之一，本質在於提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那麼企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。

從廣義的概念上看，員工關係管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業願景和價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯繫和影響的方面，都是員工關係管理體系的內容。

從管理職責來看，員工關係管理主要有九個方面：

一是勞動關係管理。

勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和意外事件。

二是員工紀律管理。

引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規範起約束作用。

三是員工人際關係管理。

引導員工建立良好的工作關係，創建利於員工建立正式人際關係的環境。

四是溝通管理。

保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。

五是員工績效管理。

制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，又能促進員工工作積極性的發揮。

六是員工情況管理。

組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。

七是企業文化建設。

建設積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。

八是服務與支持。

為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的諮詢服務，協助員工平衡工作與生活。

九是員工關係管理培訓。

組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。

不同員工不同管理方法

一、對孤僻員工進行引導

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這裡就需要領導者的寬宏大度了。

其次，性格孤僻員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，並久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什麼好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心裡認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝於雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最後，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什麼方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同。

二、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同於別人的心理，因此，作為領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對症下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對於那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急於反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。

管理是一門藝術，科學地採用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。

三、對“老黃牛”式員工要善待

在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃牛”式的員工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚的人。這樣的人雖然可能領導者並沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級佔盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣洩。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什麼回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許並不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為團隊繼續任勞任怨。

“老黃牛”式的員工即使職務對他們並不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們並不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以後離去，對團隊和個人都是有利的。

因此，對於領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們。

四、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。儘管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇曆，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易於管理，雖沒有什麼創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規並不是由於他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，儘管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們。

因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。如果你能夠設身處地地為他們著想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態，那麼，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規的毛病，也為你對他們有效的管理添上了一份力量。

調查顯示：到目前為止，準確地定義員工關係管理的涵蓋範圍還並不容易。基本上，凡是不知道該歸為何類的工作都會被推到這一範疇中。這包括：新員工培訓、員工溝通、員工激勵和關懷等等。可以說，員工關係管理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各種職能中最虛也是最實在的。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、管理績效以及人才挽留做出了卓越的貢獻。尤其當遇到組織動蕩、裁員或其他難以應付的問題時，員工關係管理更承擔著不可替代的作用，甚至成為挽救公司的最後防線。

經調查，員工關係管理的五個首要目標分別為：提高員工滿意度，改善員工凝聚力和歸屬感，加強與員工的溝通，加強企業文化的貫徹和滲透，和提高人才保留率。每項都直接影響企業的生產效率和穩定性，可見其擔負使命的重要性。這些目標的實際成效則往往可通過員工主動流動率及員工滿意度調查得以反映。

調查同時顯示：平均來看，員工關係管理崗位的設置比例為1000∶1，即每1000名員工設置一名獨立編製的員工關係管理崗位。這意味著，因為員工關係管理事務的瑣碎性，即使在常常能充當標桿的外資企業和上市公司，員工關係管理也並未得到足夠的重視和價值認同，而這正成為員工關係管理的極大挑戰。

不僅如此，員工關係管理從業者的角色轉換更需要引起企業的重視。調查顯示：78%的員工關係管理人員出身“人力資源/行政”工作背景，而事實上，因為員工關係管理承載的重要使命，其從業人員需要具備出色的溝通技能和演講能力、《勞動法》及相關領域的知識和經驗、組織協調能力和項目管理經驗等。而現有人員在這些方面的知識和經驗相對都比較弱，有關勞動法規、溝通、員工活動等領域的知識和技能亟待提升。

1、員工關係管理的起點是讓員工認同企業的願景。

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規範的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業遠景和價值觀，是建設和完善企業員工關係管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關係管理的根本。

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在於追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，並建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關係的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉陞機制等，合理利用利益關係就成了員工關係管理的根本。

3、心理契約是員工關係管理的核心部分。

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展願望，並盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，並且這四個方面有著理性的決定關係。心理契約給我們員工關係管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，並根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的願景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關係定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，並因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平台，離開企業這個平台談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關係，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會幹枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關係管理的核心部分。

4、職能部門負責人和人力資源部門是員工關係管理的首要責任人。

在企業員工關係管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關係，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部門負責人和人力資源部門是員工關係管理的關鍵，是實施員工關係管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關係管理水平和效果的直接體現。

離職談話，與即將離職的員工進行坦誠的交流，可以消釋彼此的誤解，了解企業存在的問題，明了管理的得失。

離職面談的好處

1．談話留人：對一些骨幹員工的離職，企業坦誠相處，花時間和員工溝通，可了解他們心裡的真實想法。有些離職決定做得比較草率的員工，或是對離職本身就猶疑不決的員工，談話可以讓其改變主意。某企業員工小劉，因為不服從公司調動，提出辭職，在離職談話時，談著談著，感受到公司對自己的關注，覺得還是留在公司好，最終又決定留下來，後來成為公司開拓海外市場的功臣。

2．發現制度問題：企業的某些制度，在公司內部看或許沒有什麼問題，但如果放在競爭環境下，可能已經為市場所淘汰，不利於企業發展。某通信產品企業，在一段時間裡，員工流失率居高不下，經營者百思不明其因。在引入離職談話工作方式后，企業才發現，原來競爭對手的薪酬制度在行業裡面有很強的競爭力與激勵作用，從而促使該企業修改薪酬制度，留住員工。

3．改善企業管理：如果員工的離職，是因為上司管理技能的缺乏，或企業管理的盲點所致，不加以改善，員工流失將得不到控制，企業本身的問題也得不到解決。某公司客戶服務部門員工離職談話時表示，自己部門氣氛沉悶，工作不開心。後來訪談該部門員工，發現部門主管管理刻板，對下屬過於嚴厲。沉悶的組織氛圍，不利於企業的客戶服務工作。經過調整，該公司客戶服務部門的工作業績也有了很大起色。

4．調整招聘行為：通過與離職員工談話，企業可以仔細分析離職群體，尤其是分析企業主動辭退人員以及以不適應理由辭職的員工，比如這些人員的特點是什麼，群體特徵是什麼等等。這樣，企業就會發現這個群體的問題所在，發現他們與企業不相融的原因，在以後的招聘過程中，就能較快剔除不適合公司工作的求職者。

5．消除敵意和誤會：有些員工離職，是帶著一肚子怨氣做出決定。這個時候，一個公正和不帶偏見的離職談話，可以讓員工將不滿意發泄出來，同時做一些適當的撫慰工作，必會取得員工的理解。

6．給公司帶來長遠利益：離職面談，可以向員工表明，他或許不適合公司，公司或許不適合他，但有緣經歷了人生中的一段時光，彼此就是朋友。這種友善的信息是積極和必要的，能為公司帶來長遠的利益，在公司有患難的時候，離職人員也會伸出友誼之手。華為和思科打過一場官司，當時就有很多華為的離職員工在網上維護華為的利益，特別令人感動。

離職面談的障礙

離職談話不簡單，儘管越來越多的企業都在嘗試離職談話，但要做好這項工作也不容易，在實施過程中會遇到一些問題和障礙：

表現一：離職員工有所顧慮，不願多談。某企業的年終獎金，一般都在第二年的6月左右發，員工離職時，顧慮自己的談話或許會影響獎金的發放，於是閃爍其詞，不願多說。 ．

表現二：離職員工事不關己，高高掛起。反正人走都走了，還說那麼多幹什麼？中國人典型的“多一事不如少一事”心態；影響著員工離職面談的深度交流。

表現三：離職員工去向已定，聲東擊西。一些離職員工，因跳槽到競爭對手那裡，離職談話時，找些離職借口進行掩飾，對有關問題避重就輕，蜻蜓點水，談不出所以然。

表現四：離職員工寧為玉碎，不為瓦全。某員工因對其主管管理方式不滿，存在誤解和偏見，在離職面談時，添油加醋地編些故事，讓企業花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。

表現五：離職訪談缺乏技巧，敷衍了事。與國際大公司聘用顧問公司進行離職面談或聘請有關專業人員進行離職面談不同，國內企業大多由人力資源部門的有關人員“兼任”一下，談話缺乏技巧，內容敷衍了事。對於離職談話中常見的這些障礙和問題，企業需要真正重視並通過離職談話的專業化來解決。

離職談話怎麼談

要想離職談話真正起到消除誤會、留住人才、暴露問題等作用，必須講究技巧性，做到專業化。

1．明確談話目的 離職談話和一般的談話不同，具有明確的談話目的。針對不同離職人員，談話的目的和重點會有所不同：對骨幹員工離職，談話目的可能在怎樣留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持與他的聯繫。對辭退員工的談話，談話的目的可能在於解釋和安撫工作，回應他的抱怨，結合他的特點，給出建議。對經濟不景氣時候的裁員談話，目的側重於讓員工理解政策，並在公司政策框架下，解釋公司提供的幫助和補償工作。如果對被裁員工談話時，用留人的那一套思路來談，員工只能是越談越生氣，所以，離職談話需要注意對象的不同，確立自己的談話目的。

2．了解離職人員的背景信息 離職談話需要知己知彼；要達到好的效果，一定要對離職人員的基本信息有事先的了解。可以通過人事檔案，對其年齡、工齡、工作經歷、家庭情況以及工作表現等有一個基本的了解；也可以向上司或有關人員，了解他的工作表現、個人興趣、有關的評價資料等。這個工作做紮實了，在離職談話時，就能把握談話的主動權。

3．熟悉有關法律法規和公司有關鈉度 有關法律法規，是國家和社會界定員工與企業之間利益關係的文本文件，越來越多的員工法律意識和維權意識在提高，在離職的時候，可能會提到譬如《勞動法》上有關的條款要求，對此要能從容應對。公司政策和制度，與員工的切身利益相關，如果離職談話人對公司的政策和制度不了解，員工在提及有關問題時，談話人不能作為公司的代言人，那談話是沒有任何意義和價值的。譬如，與公司裁員的離職人員談話，需要了解公司的裁員政策、補償方案甚至於業界形勢、市場表現等信息。

4．擬定談話提綱 談話提綱不一定要寫在紙上，但一定要有一個談話的要點和先後順序。離職員工一般都是有工作經驗的，要考慮到他們的顧慮、性格、反應，設計有關的談話問題。談話者要將談話提綱與上面的談話目的、員工的背景信息結合起來，以確保談話不偏離自己的目的。談話提綱要考慮到談話時間的控制，如何在有限的時間內達到自己的談話目的，是需要認真準備的。

5．談話現場的控韻 如果說，前面4項工作都認真準備了，談話現場控制應該沒有什麼問題。清楚了自己要問什麼，也準備了離職員工會提什麼問題，交流就不會浮在表面上。但離職談話的現場控制還有一些小技巧需要掌握：如談話地點盡量選擇有一定隱私性的地方，避免被打斷和干擾，也較容易與員工深度交流。談話的過程中，不要機械照搬事先準備的問題，要注意傾聽，理解離職員工所說的意思和內容，必要時進一步詢問。利用員工思考和沉默的時間，回顧自己的談話提綱，調整自己的談話思路。因此，離職談話過程中，開放型的問題應多問，探討和徵詢的語氣應當多些，因為你必須讓員工感受到你是真誠的，而且你必須記住，你是代表公司的。談話結束時，對員工提出的問題，自己不能立即答覆的，要明確告訴員工，過後給予相應的答覆。

6，離職談話總結 談話總結，也是必要的一個環節。不要以為談完了，就沒有事情了，對每個離職員工的談話，應當做好談話記錄，並整理好歸檔。企業可以定期對員工的離職談話進行總結，對反饋的問題、離職的原因、提出的建議進行整理，提交給相應的決策人和責任人。

技巧一：擺正心態，放低姿態

1、有句諺語說得好：“低頭的稻穗，昂頭的稗子。”所表示的意思是低頭是一種謙虛的人生態度，一種真正懂得做人處世的意義后表現出來的態度。有道是“人格無貴賤，人品有高低。”作為老闆或管理者老把自己看作官，把自己擺在“高人一等”的位置上，逞威風，實則是把自己的人品降了三等。反之，不擺官架，低調一點，看似少了些官威，實則提升了自己的人品和威信。管理者應該敏而好學，不恥下問，虛懷若谷。把你的才智和謙虛結合地一起，保持學習的熱情，時刻學習別人的長處，不斷提高和充實自己。

2、作為一個管理者，不要認為自己比別人高明多少。事實上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行舉止融於常人當中，並始終把自己看作是團隊中普通一員。永遠與下屬保持良好的溝通平台。放低姿態等於抬高自己的身價，每一個人都不是完人，都有不足和錯識，所以要多看別人的優點和長處，多肯定和包容部屬。

技巧之二：以身作則，履行領導職責

1、吉姆、柯林斯在《從優秀到卓越》一書中說：“言行一致，堅定不移、正直並且強有力的領導人才是優秀的領導人，才能攀越高峰。”作為一個管理者，言行一致不僅是一條做人的基本準則，也是為“官”從政的基本準則。我國的孔聖人日：“政者，正也。君為正，則百姓從政矣。”律人必須先律已，作為企業的管理者，必須注意自身修養，行動要以身作則，先正自身再去影響他人，進而率領員工去開拓進取，已不正，焉能正人？

2、管理者對於任何一個組織來說，其觀點、力量、信心和憂慮，都會影響組織，你必須在你所說和所做的所有事情中為你的員工樹立一個標準，樹立起一個高標準的榜樣讓他們學習。

管理者不在於你做了多少而是在於你帶領部屬完成了多少工作？在完成工作過程中你有沒有以身作責，起模範帶頭作用。

技巧之三：識人於微，用人於長

1、“防微杜漸”，見微知著。微的意思是事態的微細變化，君子見到微，就應有領悟，有所作為。人的一舉一動，一言一行，無不折射出其人的學識修養。作為一個管理者，應該有葉落而知天下秋，飲一瓢而知河所在的本領。在細微之處來識別一個人的品性才華，為企業的人才選擇把好脈。現代企業都需要具有良好心理素質的員工，一個意志不堅強的人，最終會被生活拋棄。而勇敢堅強的人，不會在任何困難面前言輸。作為一個管理者，在選擇人才時，應該注意對員工的心理素質的考察。

2、用人以長，適才適所。我們用人就是要用員工的長處和強項，把合適的人才放至最合適的地方，發揮員工最大的價值，一個不會用人的管理者，不會成為一個好的管理者，因此他與員工的關係也處理得很緊張。

綜上所述，員工關係管理的問題最終是人的問題，主要是管理者本身的問題。所以，管理者，特別是企業中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關係管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關係管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關係到員工關係管理的成敗和水平，更關係到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關係管理時應該深深思索的問題。

1、HR要制訂清晰可見的規則和制度，避免員工的行為沒有導向。其中，激勵制度的合理建立，會激發人們更多的正面行為，從而產生更在的利益。另外，管理層一定要明確，這些制度是要嚴格執行的，而且是始終如一的。

2、要聘用合適的人。“人是生事的動物”，防範“生事”請從篩選和面試開始！候選人的過去經歷和發展方向和我們的要求合不合拍，特別是性格，處事態度，行為特性等，都是我們要細心思考的問題。在組織內提拔人才時，一定要考慮被選人具備不具備良好的"人際技能"。主管人員如果溝通技能很差，一旦上任，就會帶來可怕的衝突，以致影響下屬員工的整體業績。

3、保持良好的溝通。通常，新員工到來時，都會接受“入職培訓”的課程。新人通過培訓，可以減少陌生感和由此產生的壓力。現外，“開會”也是良好的面對面的溝通方式，因為在會上，大家可以相互交換信息，交換意見。如果公司人數較多，可以由HR出面，定期出版內部的“業務通訊”欄目設置可多可少，但一定是代表公司和員工的雙方視角，內容涉及大家都要有興趣。除此，我曾經有過在企業內設置“意見箱”的經歷，並保證及時地反饋；在員工受獎時，給員工的父母或配偶發“喜報”，以示慶賀；員工離職時，有正式的面談……

最後，始終牢記“尊重員工”。現在的員工，越來越知識化，信息化，國際化。我們在面對他們時，要善用“換位思考”的方式，斟酌如何對待同事、處理“人事”。

1.缺乏共同的願景，導致員工關係管理的起點不清晰。

企業共同願景首先必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的願景。沒有共同的願景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略願景的不到20%.很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對於願景的不認同也就在所難免。

2.對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關係管理的是非標準。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深入人心必須通過制度去體現，價值觀只有反覆強化才會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨著激烈競爭，知名如海爾這樣的企業，亦是如此，他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定。例如，誠信固然重要，但不誠信的卻能帶來良好的業績行為而得到褒獎，導致評判員工關係管理的是非標準模糊不清。

3.缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關係管理根本的缺失。

員工關係管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工內部的不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。所以如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉陞機製成為員工關係管理的根本。

4.員工關係管理的主體不清晰，直線經理作為員工關係管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。

人力資源部是公司員工關係管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關係管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關係或者人力資源管理的最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關係管理水平和效果得不到有效的體現。

5.員工需求的實現程度不高，作為員工關係管理核心的心理契約總體失效。

企業對於合同、協議等契約比較重視，卻普遍忽視了心理契約，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展願望，並盡量予以滿足；也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高；老闆和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。因此，企業應從員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來加以完善。