本田技研工業株式會社

本田車載標誌

本田傳奇：以人為本，共創未來。

本田公司的經營方式十分靈活。在美國設立的本田分公司，1991年在美國市場上的銷量已超過克萊斯勒汽車公司名列第三。本田的雅閣和思域汽車歷年來被用戶評為質量最佳和最受歡迎的汽車。在歐洲，本田在英國也建立了分公司。本田公司汽車產量已高達約300萬輛。

本田於1948年以生產自行車助力發動機起步，2012年Honda已經發展成為從小型通用發動機、踏板摩托車乃至跑車等各領域都擁有獨創技術，並不斷研發、生產新產品的企業。

從創業之初，Honda一直本著“讓世界各地顧客滿意”的理念不斷開拓自己的事業。

2012年除日本之外，Honda在全世界29個國家擁有120個以上的生產基地，產品涵蓋摩托車、汽車和通用產品，每年惠顧的客戶達1700萬以上。與此同時，Honda還積極地履行作為企業公民的社會義務，積極探索環保和安全的解決方案。

本田技術研究所是日本乃至世界汽車業的佼佼者，在世界上有很大的影響。在日本，本田是技術和活力的代名詞，也是很多大學畢業生非常嚮往的就業目標。本田還致力於新能源汽車的研究。

2019年10月，本田上榜智能駕駛技術領域專利申請量排名前十的公司/機構，排名第4。

2020年1月，2020年全球最具價值500大品牌榜發布，本田排名第45位。

2020年7月28日，本田名列福布斯2020全球品牌價值100強第29位。

2020年8月10日，本田汽車（HONDA MOTOR）名列2020年《財富》世界500強排行榜第39位。

本田公司在80年代成立了商標設計研究組，從來自世界各地的2500多件設計圖稿中，確定了的三弦音箱式商標，也就是帶框的“H”，圖案中的H是“本田”英文Honda的第一個字母。這個標誌體現出技術創新，職工和經營堅實的特點，同時還有緊張感和輕鬆感。

本田宗一郎於1946年創建本田技研工業公司（即本田汽車公司），並用自己的姓氏作為公司的名稱和商標。

“H”是“本田”汽車和“本田”摩托車的圖形商標，是“本田”日文拼音“HONDA”的第一個大寫字母。本田摩托車商標中的字母“HM”是“HONDAMOTOR”的縮寫，在這兩個字母上有鷹的翅膀，象徵著“飛躍的本田的技術和本田公司前途無量”。

“人和車，車和環境的協調一致”是本田公司的發展方向；動感、豪華、流暢是本田公司的一貫風格；設計動力澎湃、低耗油、低公害的發動機是本田公司的技術目標。“H”商標，這個世界著名商標，是本田公司立業之本，是本田公司成功之魂。

1960年，“H”商標首次在S500跑車上使用，“H”商標伴隨本田賽車，在1965年墨西哥舉辦的世界F1汽車大賽上一舉奪冠，並在第二年的F2汽車大賽上取得勝利；更令本田輝煌的是在1967年在義大利大獎賽取得了F1冠軍。

1969年，本田公司為突出鷹的形象，使用了縱長的“H”商標。1980年，為了體現本田公司的年輕、技術先進和設計新穎的特點，決定使用形似三弦音箱的“H”商標，該商標把技術創新、團結向上、經營有力、緊張感和輕鬆感體現得淋漓盡致。

本田汽車公司（HondaMotor）是汽車行業的彼得·潘（PeterPan）── 一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車製造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車製造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，於是便轉而向另一個方向進發。

自1948年作為一家摩托車製造商誕生，本田的這一策略一直很奏效。本田在日本佔有15%的市場份額，超過日產（Nissan），僅次於豐田（Toyota）。在幾乎佔據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，並且正在對“叄大”汽車製造商最後的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也佔據著重要地位。在其它汽車製造商正在就行駛里程和排放──主宰21世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處於領先地位。

掛加利福利亞牌照的2018款十代思域Type-R

Civic，中國稱“思域”，是本田自1972年起發售的全球化轎車。英文“Civic”意為“公民”，代表思域作為人人可負擔的經濟適用車（economy car）的產品定位。自十代思域起，本田重新將Type-R車型加入思域車型序列，使思域作為一款入門級轎車兼任本田性能圖騰。現役第十代思域於2015年11月洛杉磯車展完成全球首發，首次搭載本田新一代1.5升渦輪增壓發動機。

掛紐約牌照的2019款十代雅閣

Accord，中國稱“雅閣”，是本田自1976年起發售的全球化轎車。雅閣自第六代產品（1997至2002年服役）起由廣州本田國產，正式進入中國市場。英文“Accord”意為“和諧”，代指雅閣在本田產品線中處於較為均衡的產品定位。現役第十代雅閣於2017年7月14日於底特律首發，在此之前，雅閣已在美國投產35年並售出超過1100萬台。

掛加利福利亞牌照的2018款五代CR-V

CR-V是本田自1997年起發售的全球化SUV，名稱為“comfortable runabout vehicle”的縮寫，直譯為“舒適輕型車輛” 。現役第五代CR-V以2017款身份於2016年10月在底特律完成全球首發，基於十代思域平台並首次搭載渦輪增壓發動機。

掛加利福尼亞牌照的2020款三代RDX帶A-Spec套件

RDX是本田自2006年起發售的全球化SUV，為謳歌品牌首款入門級高端SUV產品。現役第三代RDX於2018年3月紐約車展完成全球首發，首次搭載四缸發動機，競爭對手為雷克薩斯NX、奧迪Q5和英菲尼迪QX50等。

一架正在英國服役的HondaJet

HondaJet是本田自2006年起發售的全球化噴氣式客機，為本田首款飛機產品。HondaJet開創了將發動機裝置於客機主翼上方的設計，最大續航里程可達2,661公里。

本田成立於1948年9月，本田汽車公司全稱為“本田技研工業股份有限公司”，這一研究所主要生產紡織機械。當時，戰爭剛剛結束，各種物品十分匱乏，許多家庭不得不到黑市甚至農村購買高價糧食。由於交通不夠發達，頻繁流動的人口使汽車、火車等各種交通工具均超員運行，而日本崎嶇不平的山路又使騎自行車收糧十分費力。

本田宗一郎看到這一情況后，馬上想到了陸軍在戰爭期間留下的許多無線電通訊機。於是，他以低價購到一批通訊機，拆下其上的小汽油機，並用水壺做油箱，改製成一架小汽油機后安裝到自行車上，做成一種新型的“機器腳踏車”。由於產品適銷對路，立即就成了搶手貨。

為了給全世界的顧客提供喜悅，本田在1963年開始發展汽車業務，向新的領域發起挑戰。

通過提供各種商品提供“喜悅”

作為世界發動機的先驅公司無時無刻不在關注人類的生活。

從製造自行車輔助發動機開始起步的HONDA，不僅在汽車、摩托車這種現代化交通工具領域，而且在通用產品這個涉及各種產業和娛樂業的領域裡，不斷地開拓著事業。

所有這些商品都是以發動機為動力的，無論在技術力量上還是在生產規模上HONDA都已經成長為領先世界的企業。

創業以來，作為製造業的企業，始終珍惜滲透在商品和商品成長過程中的思想。而且尊重創造，非常重視創造植根於社會需求的商品概念。

支撐事業活動的基礎，不是別的，恰是向人們提供喜悅的理念。作為領導世界觀的發動機製造廠家，通過經常開發領先時代的商品，不斷創造新的喜悅。

HONDA伴隨人、社會、地球一道不斷進化

從公司創業的50年前開始發展，HONDA總是懷著“向世界用戶提供喜悅”的企業理念，竭盡全力以合理的價格提供高質量的商品，HONDA一方面從事著滿足用戶需要的產品製造，一方面HONDA一直把地球環境保護和交通安全以及有利於社會的產品，技術和服務的事視為重要課題。

向這些重要的課題挑戰正是創造新的未來的道路，HONDA發揮特有的挑戰精神，開始種種努力。朝著下一個50年，通過提供最適合人和地球並且具有HONDA特色的商品和服務，提供“喜悅”，我們HONDA將繼續不斷進化發展。

與國際水平接軌的當地化

本田根據“哪裡有需求，就在哪裡生產”的基本方針，積極推進現代化體制，通過各地區人們之手開發、生產、銷售適應各地區顧客需求的產品（包括中國在內的世界各地建有92處生產基地，在海內外建有的13家研究開發機構）。

作為推進當地化的國際企業，不單單意味著入鄉隨俗地融入當地的風土、文化，而且還意識著與世界各地的人們共同擁有同一個“理想”和“觀念”，共享所有的經營資源，同時開展各項活動。

為了實現舒適而愉快的移動社會，本著“尊重人的精神”的基本理念，HONDA把安全作為產品製造的最大主題。依靠HONDA獨特的“預防事故的安全技術”和“保護乘客的安全技術”，率先把HONDA獨創的提高車輛安全性的技術採納到銷往市場的汽車之中。同時，在兩輪摩托車方面，還把包括防抱死制動系統在內的新制動系統的裝備範圍擴大到輕便踏板摩托車上。作為始終如一追求安全的先鋒，HONDA積極從事著商品的研究開發。HONDA以“傳遞安全”為口號，從1970年起開展了安全駕駛普及活動，根據在日本國內積累的經驗，在世界各地設置了22個交通教育中心，開設摩托車安全駕駛講習班，並進行當地交通巡警隊的駕駛訓練等。並以泰國、新加坡、澳大利亞等國為中心，在世界35個國家和地區積極開展著結合當地情況的安全駕駛普及活動。

HONDA向賽車運動展開挑戰的歷史是從宣布參加1954年英國馬恩島TT車賽時開始的。誕生僅6年的小小的摩托車廠家決定向世界挑戰，這在當時是超乎尋常的。自從參加TT車賽以來，HONDA相繼參加了F2、F1等世界最高水平的汽車大賽。作為時刻保持挑戰精神的製造廠家，HONDA在極限狀況下不斷磨練自己的技術，精益求精。

HONDA衷心希望把美麗的地球環境留給下一代，為此，HONDA把保護地球環境作為最重要課題之一。

這些活動的歷史可以追溯到1972年，HONDA的低公害發動機CVCC在世界上率先通過了當時被稱為世界上最嚴格的美國尾氣排放法規——“馬斯基法”。其後，HONDA的低公害發動機技術一直處於世界領先地位。1995年，HONDA的汽油車在世界上率先達到了零污染，在那之後的ZLEV發動機技術的開發，顯示了HONDA高度的技術力量。在低油耗技術方面，在CIVIC轎車上安裝了“三級VTEC發動機”和無極變速裝置“HONDA式無級變速裝置”，高水平地同時實現了高功率和低油耗。

排氣對策和製造裝有低公害發動機的汽車是HONDA的工程師們“向極限發起的挑戰”。HONDA徹底追求汽油發動機的尾氣凈化。同時，還通過各種方法積極地研究開發瞄準下一時代的電動汽車、天然氣汽車等可以發揮各自特長的代用能源汽車，並將研究成果積存下來。這些“優先考慮地球環境、尾氣清潔的汽車”就是“HONDA環保汽車”。

HONDA擁有的比利時工廠、濱松製造所、通用動力產品工廠、櫪木製造所已獲得了環境管理系方面的國際標準——“ISO14001”認證。

2020年年4月起，本田開始實施新事業運營體制，從“銷售（S）、生產（E）、開發（D）、採購（B）”（SEDB）各領域保持相對獨立的協調運營體制，變更為綜合 SEDB 各領域的一體化運營體制。

本田宗一郎

“本田”車名，源自1948年本田宗一郎先生創立的本田摩托車公司。“本田”即本田宗一郎先生的姓氏。標誌中的h是“本田”拼音honda的第一個字母。這個標誌體現出本田公司年輕性、技術先進性等新穎形象，也體現了其職工和經營堅實的特點。

美國機械工程師學會設有一項荷利獎，專門用於獎勵那些在機械工程領域做出了傑出貢獻的人。迄今為止，該獎項一共頒發過兩次--1936年獎勵了有“汽車大王”之美稱的美國人亨利·福特；1980年獎勵了日本人本田宗一郎。據此，人稱本田宗一郎為“日本的福特”。

1991年8月5日，為世界汽車業留下了光輝一筆的本田宗一郎去世了。但他“三個喜悅”（購買的喜悅、銷售的喜悅、製造的喜悅）的企業口號和“三個尊重”（尊重理論、尊重創造、尊重時間）的經營經驗還會繼續發揮其應有的作用。

為了世界的“Honda”，為了中國的“Honda”

Honda在世界各國為實現三個喜悅的目標而積極地推進事業活動。所謂“三個喜悅”，即“購買的喜悅”，“銷售的喜悅”，“製造的喜悅”，也就是說，向用戶提供高品質的商品，並讓用戶感到喜悅，以此作為最重要的目標。

在中國也是這樣。1981年以提供摩托車技術為開端，開始了同中國的合作。1992年建立了合資企業，進一步推動了這種合作關係。在中國的摩托車生產數量比1981年增長了10倍以上，零部件的國產化率亦迅速提高。

繼1992年之後，1994年建立了小型發電機組的合資企業、汽車零部件合資企業，1998年建立了汽車整車和發動機的合資企業，至此，在HONDA的整個事業活動領域中擴大了在中國的事業範圍。隨著各項事業的深入發展，相關零部件廠家在中國的事業開拓也獲得了蓬勃發展，已經有35家之多的零部件廠家正在與中方的合作夥伴一道為了建立品質優良的先進的零部件產業而努力。

本田很快就要將Acura導入中國，並將其中文名稱定為“謳歌”，第一批進來的是它的RL和TL車型。

2008年12月30日，品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，本田憑藉良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大消費者普遍讚譽

1994年12月東風本田汽車零部件有限公司（汽車零部件生產公司）成立

1997年11月與廣州汽車集團和東風汽車公司簽訂乘用車合資事業（廣州乘用車項目）基本協議

1998年7月廣州本田汽車有限公司和東風本田發動機有限公司成立

1999年月廣州本田雅閣（Accord）投產

2001年4月廣州本田雅閣（Accord）V6投產

2002年4月廣州本田奧德賽（Odyssey）投產

2003年1月廣州本田03款全新雅閣（Accord）投產

2003年2月廣州本田完成年產12萬輛產能擴大工程

2003年7月東風本田汽車有限公司成立

2003年9月廣州本田飛度（Fit）投產

2003年9月本田汽車(中國)有限公司成立

2004年1月具有Honda中國地區總部功能的本田技研工業（中國）投資有限公司成立

2004年2月廣州本田完成年產24萬輛產能擴大工程

2004年3月廣州本田累計生產達30萬輛

2004年4月東風本田CR-V投產

2004年6月廣州本田實現日產1000輛

2004年8月本田生產技術（中國）有限公司成立

2004年9月廣州本田飛度（Fit）投產

Acura概念車2005年2月廣州本田新款奧德賽（Odyssey）投產產品累計產量突破50萬輛

2005年4月本田汽車（中國）有限公司投產（Jazz）

2005年6月本田汽車（中國）有限公司開始向歐洲出口Jazz

2005年9月本田汽車零部件製造有限公司成立

2005年12月本田生產技術（中國）有限公司正式啟動

2006年2月東風本田年產12萬輛產能擴大工程完工

2006年3月廣州本田思迪（City）投產

2006年4月東風本田Civic投產

2006年6月廣州本田雅閣（Accord）累計產量突破50萬輛

2006年9月廣州本田第二工廠投產，公司總產能達到36萬輛

2006年9月謳歌Acura品牌產品上市

2007年9月廣州本田08款思迪（City）、飛度（FIT）型動派上市

2007年12月廣州本田第八代雅閣下線

2008年1月廣州本田第八代雅閣2.4L版上市

2008年3月18日廣州本田第八代雅閣3.5L正式上市

2008年4月20日廣州本田第八代雅閣轎車在北京車展展出

2008年4月20日廣州本田在北京車展發布首款自主品牌理念概念車

2008年7月2日新一代飛度轎車下線儀式在廣州本田生產車間舉行

2008年7月2日廣州本田在北京發布新一代飛度。

2008年12月12日廣州本田發布了新CITY鋒范

2009年9月5日 東風Honda思鉑睿（SPIRIOR）上市

2012年7月東風Honda第二工廠正式投產

2013年5月廣汽本田第三工廠暨發動機工廠動工

2013年11月本田技研科技 (中國) 有限公司成立

2015年1月 廣汽本田增城工廠分散式光伏發電工程併網

2015年10月 廣汽本田第三工廠暨發動機工廠落成。

2016年1月7日 廣汽本田成立廣汽本田汽車銷售有限公司

本田技研工業（中國）投資有限公司已經向國家質檢總局備案了召回計劃，將從2016年7月31日起，召回部分2007~2015款進口謳歌TL/RL/RDX/ILX/ZDX汽車，在中國大陸地區涉及12019輛。

本次召回車輛的生產日期為2005年12月21日至2015年03月21日，召回範圍內的進口謳歌TL/RL/RDX/ILX/ZDX汽車由於供應商問題，駕駛席前氣囊在展開時，氣體發生器容器可能發生損壞，導致碎片飛出，可能傷及車內人員，存在安全隱患。

本田宗一郎於1906年出生在靜岡縣，1922年從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，並生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由於宗一郎不願永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，並開始生產摩托車；1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在複雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，隨後又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關係的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

授權

早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，並以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。

進入公司，無論是高級幹部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是採取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕鬆愉快地工作。高級幹部到50歲就為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關於“本田精神的核心是什麼”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

自由競爭

宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構採取一人一事並進行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強迫一個人干一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，並通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被採納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時採納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處於對等關係，形式上雖分為設計室、試製室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理幹部。

造就獨創型人才

要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決於人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田採取了下列一些措施。

1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被採納。對於優秀的建議，本田給予免費出國旅遊的獎勵

2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業餘時間。

3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想並給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由於本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人採取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今後是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。

顧客滿意第一的原則

宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。

本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的口號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼於一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。

“本田技研”作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場佔有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。

信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士製造所，研究所是搞商品的研究。有一家著名的電機研究所，由於拚命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那麼多理論而獲得博士學位，卻和實際的製造商品毫不相關呢。女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，塗紅搽粉過於艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千隻手，可千手觀音不會一千隻手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出於太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的槓桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像槓桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。

轉敗為勝在於追究失敗原因。人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成呢，是營業部門有問題，還是技術部門有問題呢這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇。中小企業的經營者有兩種典型：一為實行型，一為學歷型。前者只知道拚命工作，後者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效，給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說：“知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮鬥目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己製造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。這裡面需要考慮的是導致文化差異的原因在於行業背景的問題。母子公司往往處於不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關係的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關係。立足通過企業活動，應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。正是這樣的富於人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自於汽車製造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

服務業與製造業最大的區別在於服務業提供更多的是無形的服務，相對於製造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之後，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重於內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重於外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最後到服務品牌的塑造。

從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規範、公共禮儀規範和商業道德規範等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規範體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。

總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構築和諧的獨特企業文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規範，解決了從理念到行為的文化落地法。

其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那麼就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。

其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常嚮往的就業目標。這個創立於1946年的企業能夠在短短几十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關係。

2015年Honda旗下飛機業務子公司Honda Aircraft Company獲得美國聯邦航空管理局（FAA）頒發的HondaJet型號認證后，在總公司向第一位客戶交付了Honda自主開發的HondaJet。HondaJet通過位於北美、歐洲和巴西等地的共計11個代理網點上市銷售。

HondaJet採用主翼上方發動機布局、自然層流機翼以及一體成型複合材料機體等獨有技術，在同級別小型商務噴氣機中實現了最高水平的最大航速、最大運行高度、爬升性能、燃油經濟性和機內空間尺寸。

美國：37.8萬輛，包括Accord、Civic、TL、CR-V、美版ODYSSEY等;

中國：15.7萬輛

加拿大：4.1萬輛，包括同上。

日本：4千輛 Inspire等;

其他：1.32萬輛。

本田公司稱，由於採用的零部件不同，本次召回不涉及中國大陸市場的同類車型。

本田2011年3月17日宣布，將在美國和加拿大召回21700輛2011款思域轎車。

3-26在美召回2800輛奧德賽。

日前，本田技研工業（中國）投資有限公司向國家質檢總局備案了召回計劃，將自2015年7月13日起，召回部分進口部分進口2003-2004年款Stream(時韻)、以及2003-2005年款 CIVIC（思域）汽車，生產日期為2003年9月22日至2005年10月6日。據該公司統計，在中國大陸地區共涉及3621輛。

本次召回範圍內的車輛可能在副駕駛席安全氣囊展開時，氣體發生器殼體破損，殼體碎片飛出等情況，可能傷及車內乘客，存在安全隱患。作為預防措施，本田中國將對所有召回對象車輛免費更換副駕駛席安全氣囊氣體發生器，以降低安全風險，並調查分析氣體發生器是否存在問題。

2015年7月3日，質檢總局公告稱，本田技研工業(中國)投資有限公司將自2015年7月25日起，召回部分2014/2015款進口謳歌MDX汽車，生產日期為2013年3月21日至2014年10月15日。據該公司統計，在中國大陸地區共涉及2422輛。

公告顯示，本次召回範圍內的進口謳歌MDX汽車的空調壓縮機離合器驅動盤螺栓存在製造不良，可能會導致螺栓鬆脫、斷裂從而引起空調離合器驅動盤脫落，導致空調製冷功能失效，同時由於驅動盤脫落導致驅動盤會從車輛底部向外部掉落，可能會對後方正常行駛車輛造成影響，存在安全隱患。本田技研工業(中國)投資有限公司將對所有召回對象車輛免費更換改善後的空調壓縮機驅動盤螺栓，如有驅動盤脫落同時更換驅動盤，以消除該安全隱患。

2012年中日關係趨緊影響，本田在中國的生產工廠將於2012年9月18日，19日兩天暫時停工，兩家工廠約1.5萬名員工將帶薪休假。

本田中國新聞發言人朱林傑向網易財經表示，出於對員工安全的考慮，本田在華的生產工廠廣汽本田汽車有限公司和東風本田汽車有限公司生產工廠將在18日、19日兩天停工，涉及員工約1.5萬人，員工出於帶薪休假狀態。

2012年，Acura本田謳歌力求以更高品質、更高標準的售後服務為消費者創造更加貼心和實在的售後服務，以實現客戶終身滿意度的承諾。

這一年，Acura本田謳歌將繼續發力售後服務優勢，以領先行業的服務政策為客戶省去更多養車費用，以上百個純進口零部件與高品質材料的供給傳遞Acura本田謳歌品牌服務的高度和品質，以獨具匠心的售後服務體系和措施為客戶帶去更貼心、更高效的關懷和服務，以訓練有素的高素質服務團隊為客戶奉上更專業的尊貴服務體驗，本田謳歌向實現顧客的終身滿意度邁進，為中國豪華車售後服務帶去更多驚喜。

本田謳歌行業領先的售後服務政策--更省錢

本田謳歌訓練有素的服務團隊--更專業

本田謳歌獨具匠心的服務措施--更貼心

消息人士稱，本田等待Takata提供更多有關氣體發生器的信息的同時，也在調查自己需要召回多少輛汽車，以及這些汽車的所在地區。

全球最大的汽車商豐田在日本境外召回了162萬輛以前曾被召回過的汽車，在日本還召回了之前沒被召回過的65萬輛汽車。加上後來的召回數量，過去五年間全球召回的配備有Takata安全氣囊的汽車數量超過700萬輛。除了豐田2013年的召回，本田、日產、寶馬也進行了召回。他們因為安全氣囊氣體發生器總共召回了約360萬輛汽車，存在瑕疵的氣體發生器有遇事故爆炸成碎片的隱患。

美國國家公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA）2014年11月3日表示，將調查本田汽車是否瞞報了涉及氣囊問題的傷亡事故情況。美國聯邦政府正就氣囊問題展開大規模調查。

2019年2月19日，據英國天空新聞網報道，日本汽車廠商本田正準備宣布關閉其在英國斯文登(Swindon)的工廠，3500人面臨失業。