供應鏈成本管理

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業產品也都在降價。全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者湧入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易於進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業範圍內進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由於企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最後的機會就存在於供應鏈而非企業自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

在市場全球化和外包策略（outsourcing）被廣泛用來提升企業核心競爭能力的今天，許多企業都選擇了以供應鏈作為獲取競爭優勢所必須採取的戰略步驟。利益由成本驅動併產生，供應鏈成本將成為這些企業之間優勢差異的新的突破潛力，由其產生的有效性不僅能導致更好的消費者價值實現，而且將大大消除企業一體化快速反應過程中的資源浪費。當前，供應鏈管理中面臨的諸如對客戶價值方面的擔憂、風險分擔與利益共享、忠誠與信用等問題都可以通過供應鏈成本的有效實施加以解決。

根據國際著名諮詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney諮詢公司同時指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對於一個利潤率僅為3%－4%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般。可以說，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關於成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委託代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

價值鏈概念由邁克爾？波特於1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取並維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯繫的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯繫的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了後續價值鏈單元的所需，是否降低了後續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處於某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯繫成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。價值鏈分析對於成本管理理論的最大貢獻就在於它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限於企業內部，而是包括了價值鏈夥伴。

供應鏈描述了一種聯盟結構，採購企業聯盟_生產企業聯盟_銷售企業聯盟，這是一種增值能力更強的價值鏈。

委託代理理論的核心是解決在利益相衝突和信息不對稱情況下，委託人對代理人的激勵問題，即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委託代理關係，而供應鏈成本管理強調的就是關係管理，也就是合作與協調，因此委託代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據委託代理理論來分析處於供應鏈中的企業，處於上游的企業所扮演的是代理方的角色，而下游企業是委託方角色。存在委託代理關係就必然要發生代理成本，包括激勵成本、協調成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優化代理效果，使鏈條間企業的關係成本最低的同時達到良好的合作效果。

交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問，利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始, 製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的，將供應商、分銷商、零銷商，直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。

根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括:

(1) 尋找價格的費用；(2) 識別產品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。

另外，供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由於分解和考核各企業的貢獻是困難的，這時會存在索取價格超過應得價格的情況，以至於代理人的仲裁必不可少，這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作夥伴關係，彼此信任，通過信息網路技術實現信息共享。

組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關係的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，並且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那麼他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由於它在很大程度上依賴於協調，所以它只適用於精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。

第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。

第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。

第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛採用。目標成本法的目的在於將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的准許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，並且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，准許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對於目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那麼會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在於他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。

作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基於這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，並通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應並增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

目前，對於生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。並且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。

在採用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，並據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關係，以開發和生產最小總成本的產品。

改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。並且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續於整個的產品生命周期。

將改善成本法局限於某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商並不是針對於降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。

供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低，依此原理，億博物流諮詢引入供應鏈成本預算管理與供應鏈無形成本動因管理兩種新模式，分別對其進行分析。

供應鏈管理的目的是要使整個供應鏈產生的價值最大，也就是要通過對供應鏈各組織之間信息流、物流、資金流的管理來獲得最大的供應鏈盈利，而目標的完成需要在方案實施過程中進行有效控制。控制包括事前、事中、事後控制，系統要能發揮協同化帶來的優勢，就必須在控制的過程中加強與預算的結合。在供應鏈成本管理中加強預算管理，是保證企業沿正確供應鏈總體目標方向運動的重要因素，有助於表達供應鏈活動中所追求的增值作業最大和非增值作業最小的管理思想。

20世紀80年代後期，美國芝加哥大學的青年學者羅賓·庫珀和哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭教授在對美國公司進行調查研究之後，提出了著名的“成本驅動因素”理論。所謂成本驅動因素，就是成本動因，即導致成本發生的各種原因。根據成本動因的基本涵義，成本動因可以分為兩個層次：一是微觀層次的與單一節點企業自身具體生產運作相關的成本動因，如要完成的作業量，生產所消耗物料等經營性成本動因；二是宏觀層次的成本動因，如外界存在的各種環境影響，上下游節點企業相關經濟活動等。微觀層次的成本，其產生大多具有相關的物質載體，比較容易識別和掌握，相反，宏觀層次產生的成本動因，不能在財務報表中得到反映，兼之相對比較模糊，往往比較難以把握，也往往因而被忽視。理論上我們將前者稱為有形成本動因，後者稱為無形成本動因。

無形成本動因包括結構性無形成本動因和執行性無形成本動因兩個方面：

（1）結構性無形成本動因，也就是決定供應鏈基礎經濟結構的成本動因。結構性無形成本動因表現在供應鏈整體中包括規模經濟（即增加使用供應鏈中共享資源的規模可以降低成本），整合程度（加強供應鏈上端與下端的整合，保持高效運作），學習與溢出（供應鏈可以通過學習提高運作效率從而使整體成本下降，學習成果還可以通過供應鏈條從一個企業流向另一個企業，這對保持供應鏈間的相對成本優勢至關重要）。對結構性無形成本動因而言，並非程度越高越好，對結構性無形成本動因分析就是分析以上各項成本驅動因素對供應鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對供應鏈成本的影響，也就是怎樣選擇並建立供應鏈中成本的“地位”問題。

（2）執行性無形成本動因，也就是與供應鏈執行程序相關的成本驅動因素，它是在結構性成本動因決定以後才成立的。執行性無形成本動因反映出整個供應鏈是如何運用信息流、物流、資金流等系統資源去完成供應鏈戰略目標的。執行性無形成本動因表現在供應鏈中包括聯繫（節點企業的內部聯繫和垂直聯繫，內部聯繫指節點企業內部的協同運作，垂直聯繫指鏈條不同流向節點企業之間的一體化聯繫）、TQM、CRM和各節點企業對供應鏈條的向心力問題等。對於執行性無形成本動因而言，一般的觀點是越高越好，因為TQM、CRM等都對持續降低成本有利，而協調整個供應鏈的聯繫及增強節點企業對供應鏈條的向心力，會增加有效產出，提高效益。

從上可以看出，分析結構性無形成本動因，就是要解決怎樣選擇才是建立“最小化”供應鏈成本的問題，而執行性無形成本動因就是如何強化“最小化”的效果目標。前者可以解決供應鏈資源成本優化問題，是夯實成本的結構基礎；後者解決供應鏈成本整體績效的持續提高問題，是追求更大程度的降低成本；供應鏈無形成本動因不僅是解決供應鏈成本降低的理論基礎，而且對如何做出供應鏈目標決策有重大啟示。

對這兩類無形成本動因進行管理，要認識到它們可能會產生的結果：相互加強或相互對抗。例如規模經濟或學習效應可以強化供應鏈在時機選擇上的優勢，縱向整合的優勢也有可能會被某個環節生產能力的不足所抵消。因此，對於上述兩種成本動因的相互作用要進行策略性導引，以避免兩者之間的抵觸，並充分利用成本動因之間的加強效果來架構持續性的比較優勢。