OBM

台灣廠商早期在國際分工的角色多是以OEM(簡稱委託代工，Original Equipment Manufacturing)為主要的業務型態，運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服務。唯OEM生產的最大缺點在於訂單來源不穩定，產品行銷、設計階段的利潤無法掌握，因此某些OEM廠商隨著產品生產經驗的累積及新產品開發活動的投資，逐漸由OEM轉型為ODM(簡稱設計加工，OriginalDesigning Manufacturing)業務型態；部分廠商更嘗試建立自有品牌(OBM，OriginalBranding Manufacturing)，直接經營市場。承接OEM業務的廠商主要是依據OEM買主提供的產品規格與完整的細部設計，進行產品代工組裝，並依據OEM買主指定的形式交貨。承接ODM業務的廠商則以自行設計的產品爭取買主訂單，並使用買主品牌出貨。

純OEM廠商的價值鏈活動以製造、裝配為主，完全依循OEM買主所指定的規格生產。純ODM廠商的價值鏈活動則包括產品設計、製造及裝配，ODM廠商需具備產品設計開發及生產組裝之能力，並能與ODM買主共同議定產品規格，並據以進行產品設計或改良的工作。

OEM(OriginalEquipmentManufacture，原始設備生產商)。是在社會化分工、專業化利益驅動下產生的，其基本含義是：按原單位（品牌單位）委託合同進行產品開發和製造，用原單位商標，由原單位銷售或經營的合作經營生產方式。

經濟學鼻祖亞當斯密的《國富論》（經濟學第一本專著）第一篇第一章第一節開宗明義的就是講專業化，古典經濟學認為專業化可以促使邊際收益的遞增和邊際成本的遞減，從而達成社會資源的合理化配置。如果概念稍顯枯燥，舉例說明：假設甲、乙、丙三人同時加工繡花針，加工一根針從截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生產10根，總計為30根。三人特長不同，如果只讓甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，顯而易見，三人組合每人只做一件事，三人每天就可生產50根針，這就是專業化的一種優勢。

OEM可簡稱為“代工生產”或“定牌生產”。這種經營模式在國際上已 運作多年并行之有效。企業為了加大其擁有資源在創新能力方面的配置，儘可能地減少在固定資產方面的投入，企業不直接進行生產，通過讓別的企業代為生產的方式來完成產品的生產任務。這樣，只需支付材料成本費和加工費，而不必承擔設備折舊和自建工廠的負擔，可隨時根據市場變化靈活的按需下單。由此可促進成品業務形成新的經營優勢，培養和壯大企業內在的擴張力，提高經營能力和管理水平，從而為更高層次的資本運營創造條件和積累經驗。

ODM(OriginalDesignManufacture，原始設計製造商)。它可以為客戶提供從產品研發、設計製造到後期維護的全部服務，客戶只需向ODM服務商提出產品的功能、性能甚至只需提供產品的構思，ODM服務商就可以將產品從設想變為現實。某些製造商設計出產品后，會被別的企業看中，要求配上該企業自己的品牌名稱來生產、銷售，或者做一些小的設計上的改動進行生產，並且以自己的品牌來銷售。這樣做的最大的好處是後者減少了自己的研發時間。習慣稱前者為後者的ODM。

OBM(OriginalBrandManufacture，原始品牌製造商)。即代工廠經營自有品牌，或者說生產商自行創立產品品牌，生產、銷售擁有自主品牌的產品。A自行創立A品牌，生產、銷售擁有A品牌的產品，稱為OBM；A方自帶要求，讓B方負責設計並生產或者A看上B的產品，貼上A品牌生產，叫ODM；A方自帶技術和設計，讓B方加工生產，叫OEM；對B方來說，只負責設計生產加工別人的產品，然後貼上別人的商標，這叫ODM。有觀點認為，收購現有品牌、以特許經營方式獲取品牌也可算為OBM的一環。

OBM公開賬本管理模式（以下簡稱OBM管理模式）譯自Open Book Management，即其第一個字母的縮寫。這和人們常見的OBM（Original Brand Manufacturer）或（Organizational Behavior Management），即原始品牌製造商或組織行為管理，並非一回事。從字面意識上講，OBM管理模式是指企業管理者向全體員工公開公司財務報告，即向員工提供必要的財務信息，以使其準確了解公司是如何賺錢的，或員工的行為又是怎樣影響公司成功的。實質上，這是一種信息開放的企業管理方式，也就是一種改進的權力下放管理模式，旨在調動員工關注公司發展的積極性，增加人力資本的收益率。OBM管理模式的核心是員工對公司的成功擁有直接的利益。其目的是試圖說服每一位員工以企業所有權人的身份想企業所想，為企業所為，使員工的目標和做法能夠與所有權人的目標和做法緊密地融合在一起，從而減少了企業員工和企業所有權人之間存在的委託代理問題。從激勵員工的角度看，這一管理模式是馬斯洛（Maslow）五種需求層次理論（生理、安全、歸屬、尊重、自我價值實現）和麥克利蘭(McClelland)三種需要理論（成功、權力和歸屬）的具體實踐和應用，旨在通過滿足員工的多種需求，尤其是上層需求，來從根本上調動員工的工作積極性。

追溯發展歷史，與OBM管理模式相關的授權管理（Empowerment），即下放管理權力給下級，減少管理當局的不必要干預，以便達到“無為而治”，提高員工工作積極性和 企業經營效益的現代管理模式的提出，距今已有50多年的歷史。這一管理思想是由美國人伊恩·戈登，為解決大型公司所面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，而提出來的。面對以客戶為中心和全球市場力量的威脅，許多企業，特別是大型企業，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，以提高辦事效率，滿足客戶的需要。

相比之下，OBM管理模式的發展歷史也只不過10多年的時間。這一理論是由美國人J.Case於1993年首次提出並應用的，並在其1995年發表的《開放賬本管理：未來企業管理的革命》一文中進行了詳細論述。此後，在美國，這一管理模式迅速流行開來，被許多企業加以廣泛應用。全球知名的零售連鎖店Wall-Mart就是成功實施OBM管理模式的企業之一。OBM管理模式產生和流行的背景是上個世紀80年代初期，許多美國公司正在失去競爭優勢，面臨越來越大的外部競爭壓力、經營成本上升、經濟衰退等困境。而當時的許多企業普遍強調把改進質量作為惟一競爭之道，但忽略了一種全面性的、根本性的經營模式改革。另外，當時雖然也有許多企業建議下放權力，但權力下放和OBM管理模式不同，它無法克服管理層和一般員工在獲得財務信息方面存在的權力差別。

OBM管理模式在一些管理學家和金融專家的努力下得到了進一步的發展和完善。例如，1987年，Johnson and Kaplan在其《相對成本：管理會計的起與落》一文中提出，現行的管理會計系統存在不足，一個新的能與OBM管理模式相配套的會計系統需要開發出來，以幫助管理者更好地制定長期規劃。1992年，Johnson進一步強調了信息開放的授權對增強員工滿意度和企業持久競爭力的重要性。2001年，Raj Aggarwal and Betty J. Simkins通過對美國Manco公司的實際調查和案例分析，得出結論認為：實施OBM管理模式不僅可以帶來財務和組織成功，而且還可以使員工的工作變得更加愉快和富有激情。但認為，實施這一管理模式需要一種新的領導方式，需要改革傳統的等級制度和權力架構。

OBM管理模式至少具有下列幾個方面的重要性：1.它是一種清晰的授權管理模式，為運用經濟尺度優化人力資本運用創造了先決條件；2.它是增強員工歸屬感的根本保證，為企業保持管理靈活性、創業精神和核心競爭優勢打下了堅實的基礎；3.它是企業文化、溝通和互信體系建立的重要組成部分，為確立一種長效的激勵機制奠定了基礎。另外，OBM管理模式有利於企業降低監督成本，提高經營效益。一方面，由於員工可以公開分享決策信息，從而減少了信息不對稱帶來的委託代理成本；另一方面，由於員工之間相互了解報酬或獎勵信息，從而帶來了相互競爭和改善業績的壓力。這兩個方面均有利於有效地降低企業監督成本，提高經營效益。

成功實施OBM管理模式需要企業管理層賦予員工決策權。要做到這一點，管理者須滿足三大條件：1.要確保企業員工有權獲得適當的信息，以便能夠做出合理的決策；2.要確保每一個員工擁有明確的奮鬥目標，而且該目標必須與組織的總體目標一致；3.要確保對傳統的企業文化進行革新。假如實施OBM管理模式的企業是一個集權組織的話，企業文化變革將變得尤其重要。企業管理者的角色和作用必須重新加以定位，管理的中心應由發布命令轉向確保信息暢通無阻，以利於員工做出最佳決策。事實上，上級管理者的工作就是向基層一線的員工提供服務和支持，以便最大限度地滿足企業客戶的需要。

成功實施OBM管理模式需要經過四個基本步驟。

1、第一步：向員工公開信息。實施OBM管理模式的第一步就是向員工公開信息。例如，在醒目的位置公開公司的股票價格；通報企業的財務信息或公開企業的財務報告；宣布公司獲獎名單，給予員工精神鼓勵等。這樣做的目的是讓員工清楚地明白：他們需要做些什麼才能高效地完成工作，以及部門或整個企業正在做些什麼。更重要的是讓員工知道公司的成功是怎麼樣轉化成職工個人財富的，即讓員工明白：他們的辛勤勞動給企業帶來更多利潤的同時，也給自己帶來了更高的收入。

2、第二步：向員工傳授財務分析和業績評價基礎知識。實施OBM管理模式需要人力資源經理持之以恆地加強教育和培訓工作，需要財務總監（CFO）更多地與員工進行溝通，向員工傳授財務信息分析技能。通過培訓和教育，確保員工掌握財務信息，了解成本控制方式，學會如何解讀基本財務報告。培訓和教育的方式可以靈活多樣，如可以採用短期課堂培訓的方法，向員工講解如何分析資產負責平衡表或損益表，或講解更複雜的問題，如何控制存貨和勞動成本等；出資讓員工參加高等院校的成人教育課程，鼓勵員工業餘學習，自學成才等。

3、第三步：授權員工根據所獲得信息自行決策。(1)企業要允許員工查看所有財務信息，了解從毛銷售額和毛利潤額到凈利潤額的詳細情況。(2)企業應儘可能把各個部門轉換成業務中心，在基層而不是在企業層確定目標，從而讓員工能夠看到他們的努力對這些目標的實現會產生直接影響。(3)企業還需要把員工看成是組織的“夥伴”，努力建立一種鼓勵員工自行解決問題的文化氛圍，允許員工在合理的範圍內自行決定如何解決問題，而無須向上級請示同意。所有這些措施最終目的都是為了更快地和更好地滿足客戶需要，改進客戶服務質量。

4、第四步：確保每一個員工直接分享公司的成功。企業需要制定一種新的獎金計劃或激勵方案，旨在獎勵那些為公司成功做出貢獻的員工，讓員工清晰地看到企業的成功可以為自己帶來實際利益。這樣，員工就會將這種獎金方案看成是自己薪金的一部分。另外，企業還可以實施員工持股方案（ESOP—Employee Stock Ownership Plan），增強員工的主人翁精神和企業歸屬感，使員工成為真正的“夥伴”或“合伙人”，從而從根本上調動員工的工作積極性。

總之，成功實施OBM管理模式需要經過上述四個基本步驟。不過，在整個實施過程中也可能會遇到一些需要克服的問題，例如，(1)高層管理者可能不願與下級分享信息和權力，而其支持與否通常發揮至關重要的作用。如果管理者本身對OBM管理模式的真正價值缺乏信任，認為它可能會威脅到自己的權力或利益的話，那麼將很難引導下級員工參決策；(2)開放財務信息可能導致商業機密外露，致使客戶、供應商和競爭對手了解到了一些不該知道的信息，並試圖利用這些信息降低價格競爭或贏得競爭優勢；(3)實施OBM管理模式需要改變傳統的企業文化，需要克服官僚主義和集權思想，而企業文化的建立通常需要一個十分漫長的過程，並非一朝一夕的事情，特別是在我們這樣的國家，領導權威主義文化特徵更是根深蒂固。所有這些問題均會對OBM管理的成功實施帶來一些實際困難。

綜上所述，OBM管理模式迄今已經有10多年的發展歷史，並取得了一定的成功。這一創新的激勵方式之所以能夠逐步得以推廣與應用，主要是因為它確實具有一些傳統管理方式無法比擬的優勢，即它不僅可以為企業帶來成功和財富，同時也可以使員工的工作變得積極主動、充滿樂趣和活力。這一管理思想的源泉是基於當管理者和員工知道和理解公司財務業績、經營目標，並能夠從企業成功中直接分享利益的時候，他們就會更加積極主動地、高效地完成目標任務。實施這一管理模式對企業的成功和可持續發展具有重要的現實意義和戰略價值。

成功實施這一管理模式需要一些必要的前提條件和基本步驟。它需要企業破除金字塔式的等級管理制度，要求管理者公開信息和下放權力給基層一線員工允許其自行決策。這樣做也可能會面臨一些風險，如公開財務信息后商業機密的保密問題，參與決策后員工自身知識和能力的局限性，權力下放后管理者可能遇到的失落感等問題。基本實施步驟包括向員工公開信息，向員工傳授財務分析技能和知識，授權員工根據所獲得信息自行決策，和確保每一個員工直接分享公司的成功。也就是說，通過信息披露、教育培訓、權力下放以及激勵方案調整等一系列具體措施，企業可能逐步實施OBM管理模式，並最終使其走向成功。