苗豐強

苗豐強，1976年自美國返台加入台灣的第一家計算機公司─神通計算機，自此便一直扮演著台灣高科技產業及信息基礎建設推手的角色，協助推動台灣科技法令，並鼓勵國家信息科技產業的發展。曾歷任多項民間科技諮詢委員職務，如國家信息基礎建設小組(NII)的民間諮詢委員會召集人，產業自動化及電子化的民間諮詢小組(iAeb)召集人，現任台灣地區行政機構國家信息及通訊推動小組(NICI)民間諮詢委員會的召集人。

聯華神通集團旗下在全球有40多家高科技公司，包括在台灣的五家上市公司，﹝聯華實業、聯成化科、神達計算機、聯強國際、以及神基科技﹞，以及在美國紐約證券交易所上市的新聚思科技。

在旗下所屬的公司中，神達計算機擁有完整的電子產品上下游垂直整合製造的能力，提供國際電子大廠，從設計、生產、交貨到售後的完整服務；神通計算機跨越系統整合及軟體應用的領域，以政府及產業的自動化為核心業務；位於加州矽谷的新聚思科技，是全球第3大的商用IT產品通路商，並於近兩年蟬聯多項國際IT大廠最佳合作夥伴的殊榮；聯強國際則是亞太地區最大3C產品通路商，聯華氣體及聯成化科生產半導體及LCD廠所需的電子級工業氣體及化學材料；神基科技則專事商用及軍工規筆記型計算機及LCDTV的設計及製造。

苗豐強率先提出了“網路組織”架構，以及3V's經營哲學，推動集團發展，使得集團的版圖得以穩定成長、並在國際上屢創佳績。“網路組織”架構使得集團的成員彼此藉由“像磁石般的吸引，但各有一片天空”的合作方式，達成了集團內每位成員的成長及創新；而3V's的經營模式使得各集團成員均能保持經營的洞悉力、速度及價值。

近年來，聯華神通集團在眾多的全球企業評比中表現出色：2001年神達計算機名列富比士雜誌（Forbes 即：福布斯雜誌）全球500大企業的第495名，以及亞洲周刊（Asiaweek）亞洲1000大企業的第238名，聯強國際則多年來一直領先亞太地區流通業者，位居第一。

2001年，新聚思科技獲選為舊金山灣區前10大未上市公司的第3，以及美國商業周刊(Businessweek)全美未上市IT公司的第5名，2003年11月新聚思科技因成功的經營模式及持續的成長，正式於美國紐約證券交易所掛排上市。

苗豐強是加州大學柏克萊分校（U. C. Berkley）電機及計算機工程學士，和聖塔克拉大學（Santa Clara University）的企管碩士。1976年回國前任職於美國英特爾（Intel）公司，參與開發知名的8080微處理器小組，並素有“合資先生”之美譽。

透過不斷與國際知名公司進行合作與策略聯盟，集團的核心實力得以快速成長茁壯。例如：曾與孟山都公司（Monsanto）合作成立成國化學，與美國奇異電子（GE）合資成立神基科技，專制軍警用及商用筆記型計算機，與英國氧氣公司（BOC）合作，成立聯華氣體（BOCLH），以及與美國亞仕蘭特用化學品（Ashland）公司合作，成立聯仕電子化學公司。

1997年，出版《雙贏策略》著作，榮獲經濟部中小企業處1998年金書獎，是國際策略聯盟叢書中的經典。

2000年，苗豐強獲選為全球第二大電子服務通路商Galileo集團的董事，並自2001起，擔任全球工業氣體大廠--英國氧氣集團的外部董事。自1998年開始擔任台灣地區行政機構NII民間諮詢委員會召集人，並於2001年受邀擔任NICI民間諮詢委員會的召集人，積極推動“信息化的優質社會”的發展願景，為提升台灣的國際競爭力及促進全民的優質生活而努力。

2002年，獲頒台灣交通大學榮譽博士的學位，肯定其為台灣科技產業發展的諸多貢獻。

2003年，陸續推出《棋局雙贏》繁體及簡體中文版本，以聯華神通集團的成功案例，探討全球化企業的發展及經營之道。

苗豐強 - 成功之路神通集團董事長苗豐強是一位資訊界名人，也是企業家第二代傑出的佼佼者，他帶領神通集團邁向國際資訊集團，也創造出個人的“苗式經營觀”，他鮮明的土向星座特質，在他身上一覽無遺，那就是凡事穩健踏實，苦日子造就危機意識。苗豐強

苗豐強於1946年出生於今山東省煙台市牟平區，父親苗育秀曾是早期“山東幫”商人成員之一，他雖然是企業家的第二代，不過苗豐強也曾經著實吃了不少苦頭，中學時在書店賺零用錢，大學時在餐廳當小弟，成立神通時常跑叄點半等，雖然走過生活的邊緣，他處女座的完美個性，激勵苗豐強日後得以成功。

苗豐強為加州大學柏克萊分校電機電腦工程學士和聖塔克拉拉大學的企管碩士。1976年回國前任職於美國英特爾公司，曾經是開發知名的8080微處理器的設計小組成員之一。苗豐強自美國英特爾公司返國后，馬上就加入了台灣第一家電腦公司-神通電腦，在過去20多年以來，苗豐強扮演著推動高科技產業以及建立台灣資訊基礎建設的雙重角色，他不但協助科技法令的推動，鼓勵國家資訊科技產業的發展，並參與當年推動新竹科學工業園區的計畫。

8年前，苗豐強以神通集團董事長的身份，提出了GlobalLogistics(全球生產運籌管理)的觀念及布局，並開始在全世界各地打造生產及組裝線，以及推動集團內以及與供應商之間的全面e化。而苗豐強素有“合資先生”之稱，不斷與產業界巨人進行合資與策略聯盟發展的積極動作，例如美國奇異電子(GE)合資成立神基科技，專制軍警用及商用筆記型電域、與歐洲最大通路商LEX集團合資成立聯強國際、與英國氧氣公司(BOC)成立聯華氣體(BOCLH)、與孟山都公司(Monsanto)成立成國化學，及與亞仕蘭特用化學品(Ashland)公司合資及聯仕電子化學，都是成功的策略結盟實例。

苗豐強的身份相當多元，其擔任董事長職位的有：神達電腦、聯強電腦、神通電腦、聯華實業、聯訊創業投資、聯成石化、聯華氣體等公司，而他也是工業技術研究院監事、財團法人資訊工業策進會董事，同時他也是IA聯盟民間資詢小組召集人、國家資訊及通訊推動小組(NICI)民間資詢委員會召集人。

苗豐強之所以會擔任數項資訊基礎建設民間小組召集人，全然是希望為國家盡一份心力，他表示，台灣要推動知識經濟及知識產業(2K-KnowledgeEco-nomics&KnowledgeIndustry)並落實，必須要在「2K3e4F」架構打造知識經濟時代的藍圖。而「2K3e4F」的構想，就是推動知識經濟的4個主要架構，包括科技人材的培育、網路實體建設的加速推動、法規金融的相關配套措施、及國內外物流通路的規劃研究。他強調，當4F的基礎建設發展成熟，3e(e化政府、e化產業及e化社群)，e化社群就是如何把科技用到社會，如數位典藏的推動，如小孩上網之外，也將讓老師與家長連線，不是不讓小孩上網，而要建立e化社群，也藉以推動中國人的文化。

1996年苗豐強撰寫了一本名為《雙贏策略》的著作，為策略聯盟管理書籍類中的經典，也與聯強國際總經理杜書伍先生合著，《不停駛的驛馬》一書，將其經營通路霸業的心路歷程及經驗傳承下去。對於苗豐強來說，穩健踏實的行事風格，不動怒、保持理性狀態面對各種問題，使EQ維持在高檔界值，就是他面對到底的不屈不撓精神，可以想見，苗豐強對自己要求嚴格，對屬下也賞罰分明，神通集團會有今天的規模與成績，苗豐強功不可沒。

繼華碩(2357)、威碩傳出分家后，目前台系IT廠商是否應積極投入品牌市場的話題再度蔓延開來。神通集團董事長苗豐強對此表示，不論是宏碁(2353)或華碩，都是在既有的基礎下，因內部產生出一些矛盾，造成不得不將品牌與代工分開經營。不過苗豐強指出，在沒有深厚基礎的情況下，IT廠商不應大量投入品牌市場，若IT廠商只是一味打品牌市場，99%都是死路一條。

苗豐強21日於台大商學研究所主辦的新經濟時代企業經營策略演講中指出，宏碁、華碩能夠在品牌與代工分家的塬因，在於經過10幾年產品開發及製造生產的經營過程中，內部出現矛盾的狀況后，就需要開始走向代工與品牌分家一途；如神通過去分割出神達(2315)與聯強國際(2347)的情形相同，在神通製造與通路部門發生互搶客戶的問題下，最後不得不做出分割的動作。

苗豐強認為，部份IT廠商常搞不清楚就一頭栽進品牌市場里，其實裡面存在著很大的風險(GrossGamble)。一般來說，品牌市場並不代表通路市場，有時品牌還需要跟通路做結合，苗豐強指出，宏碁與神通的新聚思(Synnex)在美國市場的合作，聯想(lenovo)與明基(2352)在台灣市場的合作都是品牌與通路合作的很好案例。

苗豐強強調，IT廠商在打品牌市場時，除了要有基礎外，還要注意設計及委外代工(OutSourcing)的配套措施；而最重要的一點，就是在沒有研發、製造工廠的情況下，IT廠商營收、獲利還是需要保持一定的年成長率。不過IT廠商也不一定要靠品牌才能夠賺錢，苗豐強表示，目前台灣也有IT廠商不靠品牌，但卻非常賺錢，其中台積電(2330)、鴻海(2317)就是最好的例子，因他們有很好的技術管理能力，24小時都能夠隨時運作。

品牌，讓別的公司去做吧(千金難買牛回頭我不需再猶豫)

主持人：和施振榮先生的宏集團相比，你所領導的聯華神通集團(以下簡稱神通)在國際化方面似乎是一路順風。同樣是在美國併購企業進行海外擴張，宏走過一些彎路，包括虧損、換人等等，但你們的新聚思公司卻很快成長為美國本土第三大IT渠道，同樣是台灣IT企業中的翹楚，向海外發展的時間也差不多，為什麼你們相對比較順利呢?

苗豐強：宏的情況我不是很了解，僅從自己的情況來看，我們沒有採取過很劇烈的併購方式進行國際化發展，至少在美國的新聚思公司是一個逐步演變的過程，到目前才開始做大幅度的併購，過去都是做轉型求發展。我們最大的轉型是在1991年把海外發展的策略由追求品牌改變為主攻通路(營銷渠道)。原來我們在全球很多分公司打自己的品牌，但是當IBM、康柏決定把計算機的價格大幅度下降20%時，我們做出了一個重大的決定，不再追求品牌發展的道路，而是開發新思維做通路和併購，或者說是轉型也好，把資金和人力花在這方面。通路的策略是其中包含有很多品牌，也包括我們自己的產品，這樣存活的機會更大。我們在美國投資了通路公司新聚思，發展壯大之後才併購了一些小公司，整體發展比較平穩。(剖析主流資金真實目的，發現最佳獲利機會!)

主持人：宏在海外市場創造中國人的品牌是一件非常值得尊敬的事情，而且付出了一定代價；而神通的策略主要是做通路，專註於提高研發和製造能力，這可能是神通發展相對順利的一個原因吧？現在神通實力強大了，又回到品牌建設道路上，但我感覺你有一種觀點，似乎把品牌與研發製造對立了起來，進行二選一的選擇。

苗豐強：現在不這麼認為了。十年前，當整個經營大環境受到很大衝擊時，我們要在有限的資源中選擇重點，當時的選擇就是不打品牌，集中有限的資金放在通路和研發製造上，創造出我們的核心競爭力。現在回過頭來看，品牌的內涵變了，打品牌的方法變了，產品也變了。我們認為品牌在很多情況下是帶有區域性的，現在的一些產品如無線通訊PDA，不見得全世界都要有。並且，我們的通路和研發製造已經站穩腳跟，可以把力量向品牌上集中。

主持人：這是一種務實的做法。但是，台式電腦你們是全世界範圍內最大的代工廠家，但你還是沒有選擇做這方面的品牌。

苗豐強：我們有一千萬台的製造量，但是我不做這方面的品牌，而是全力幫助我們的下游合作夥伴，我們可能會打某些產品的品牌。與有些公司不同，我不認為花錢打廣告是未來做品牌的惟一辦法。過去，我們打品牌想得太簡單了，不是製造就是品牌，這樣分太籠統，品牌也不光是花錢做廣告。從資源情況看，我們要這個領域裡面選擇的是專業化的分工與合作，不見得只能做品牌，全世界99%的人都認為品牌是未來的方向，我認為這是誤導，把人害慘了。有的公司不必打品牌，讓有些公司打品牌，這就是分工合作，也是比較務實的雙贏策略。事實證明，一個公司不做品牌也可以活得很好，尤其是中小公司，更要了解自己的道路和方向，不是盲目追求品牌。

主持人：合作與雙贏是你做企業的一貫追求，尤其是以50：50的等比例股份合作，是神通迅速發展的一個重要原因，但是，我觀察到你們的這種標準合作，往往是用在引進國外企業的資金和技術；而到海外發展時，往往利用併購的手段，使自己達到絕對控股的主導地位。

苗豐強：我們在海外併購企業，幾乎都是百分之百的股份。對等的合作比例只適用於沒有利益衝突的前提下，雙方共同做一件事情，如果是買你的原料或者賣我的產品，那採用對等的比例一定有問題。併購海外公司的時候明明我是要把產品賣給他的，最好不要50：50合作，因為這會影響到對產品定價等利益問題。通常我們的對等比例，完全是針對一個新產品，而沒有買賣關係，你有資金和技術，我也出資金，包括市場，大家一起做，這樣做起來50：50與51：49其實沒有區別，因為大家都為公司好，我一定要51其實就佔了你的便宜，當然我們也有60：40的情況，但是我尊重對方。

主持人：加入世貿組織前，內地出現了所謂的外資企業的獨資化。一些外資有了一定渠道以及本地化經驗后，就想拋開 合作夥伴單幹，你遇到過這種情況嗎?

苗豐強：目前還好。但一開始就要分清楚合作的目的，如果只是想要市場，進入是為了把自己的企業帶進來的話，最好不要合作。

主持人：但對於雙方來說，可能都需要一個短期的利益，不是誰在任何情況下都只會選擇長期利益。

苗豐強：這樣的話我不會選擇50：50。

主持人：但是使你受益最多的還是來自50：50，比如你與英國氧氣公司的合作就使你們成為台灣半導體行業不可缺少的上游供應商。

苗豐強：對。我們在台灣是個氧氣製造廠家，我發現氧氣未來的前途不是製造而是應用，制氧容易，但用到哪裡就需要經驗，與英國氧氣公司的合作，他們有應用能力，我們有製造技術，於是合作開發半導體和儀器等方面的氣體市場，雙方合作很愉快。他們也不會賣東西給我們，因為作為原料的空氣哪裡都有，大家共同的目標就是使企業賺錢。但如果是與一家美國的電腦公司合作，他們要把電腦賣給我們，再讓我們銷售到台灣，那麼對等合作就有問題，同樣，我不會把自己的海外公司與人家進行對等的合作。

主持人：我們知道，當兩家公司合併和合作時，常常會因為彼此的企業文化不同、地域不同而遇到很大的困難。在神通集團海外併購合作的過程中，你如何克服這些困難?

苗豐強：這方面的確存在困難，但是我們不用擔心，到併購時只要把兩家公司的業務做出一個流程，把它電腦程式化，多出來的人調到合適的位置上，就可以了。很多人對併購不了解，現在我們併購后的第一件事情就是把兩家公司的電腦系統進行整合，電話號碼也統一起來，這樣下訂單打電話都沒有問題。併購後行政管理作業一致，只是業務人員增加，其他費用沒有增加，這樣的合併99%會成功，不必擔心文化不同，否則一家公司根本沒有辦法國際化。人需要有智慧、自信、前瞻性，面對看不清楚的東西，需要觀察思考並加以解決。我希望我們的執行者都具有這樣的素質。現在流行的知識管理，其實就是經驗的累積和人才的培養，這樣你就足以挑戰許多未知的領域。

主持人：提到企業文化建設，我插一個小問題。《基業長青》的觀點是，一個真正優秀的企業在小的時候就應該具備長遠的發展眼光和在企業使命方面的追求，才能成為一家優秀的長久的公司，這樣的觀點你同意嗎?

苗豐強：但是你看《執行力》這本書情況就正好相反，公司不是要先把文化方向定下來，而是先把人找好，再談文化，我們比較傾向於後者。而且執行者可能只是某一方面能力比較強，管理學是要把對人和對行業的了解，通過執行力與整個組織組合起來。這與下圍棋一樣，沒有同樣的走法。這就是管理的藝術。

主持人：我還有一個感覺，可能由於市場定位選擇好，以及台灣在快速發展中存在市場需求，包括你的合作聯盟戰略手法純熟，因此，你一直沒有遇到過真正的競爭?

苗豐強：某些程度上我相信自己可以主導命運，而不聽天由命。我們不找合作夥伴的話，當他們發覺台灣有市場的時候就會進來，你說這種競爭是不是可以避免呢?

主持人：不戰而屈人之兵?

苗豐強：我們的企劃部門的存在價值，就是專門研究和規劃事業的發展，了解全球範圍內的競爭對手，提供分析報告等等，在競爭沒有發生前，我們寧願用合作來減少競爭，以增加成功的機會。這就是我一直提倡的科學算命，當然不一定會成功，就像我們小時候讀書，也不會想到有百分百的成功機會，但方向對了就會作九不離十，再加上雙方的努力，自然距離成功更近些。

主持人：神通集團的事業發展比較順利，你是不是就沒有特別困難和困惑的時候?

苗豐強：有，但沒有不知道應該怎麼做和覺得要完蛋的時候。其實困難也很多，但我們內部有應對措施，也一直在思考下一步如何走，不是一帆風順時就得意洋洋。剛返回台灣不久，我們的企業做研發想選擇發展中文電腦這個領域，但投資很大，企業的總資本不過600萬元台幣，但此項技術的研發投資就需要600萬元台幣，對於我們來說這是一個很難做出決定的事情。另外，神通集團電腦業務未分家前，同時涉及電腦製造與銷售，但是賣電腦賺的錢更多，結果在進口零件時內部形成資源爭奪，這也是一個困惑，賣掉的電腦可能沒有辦法交貨，因為零件已經被製造部門拿去用於組裝電腦，當時條件下企業的內部信息系統不是很好，結果我們把公司一分為三，零件、製造、系統三個部分，重新建立行政管理系統，等等，包括去年我們選擇放棄顯示器。

主持人：從神通集團的運做模式看，你還不想成為一個中央集權式的大公司，或者說你認為現在100多家企業諸侯並存的現狀而不是中央集權更合適神通的發展。那麼，這個情況未來會不會發生變化?

苗豐強：我們把內部的結構稱為網路組織架構，公司像磁鐵一樣相互吸引在一起，緊密合作而不會踩到對方的腳，在供應鏈中能夠提升供貨的速度，不見得最便宜，但一定不貴，有基本的客戶和基本的生產量就能夠生存。他們自己來改善核心競爭力，降低成本，提升技術，對外單獨也可以生存。

主持人：這種架構與波特的競爭力的集群理論有相似之處?

苗豐強：我們選擇的產業主要集中在縱橫兩個方向也就是XY兩軸上，如果投資與主業無關，會分散力量，失去重心。在縱的方向，我們採取的是垂直整合的策略，內部看是垂直分工，外面看是垂直整合，上下游一環接一環，有一個供應鏈存在，如半導體的氣體，化學，到電腦等相關產業，包括模具，鋼材，塑膠等，每家都是一個公司。橫的方面，我們自己的產品，包括別人的產品，只要是好的都可以搬在通路上，多品牌，多產品，多管道，在電子商務基礎上對物流通路方面進行整合。企劃部門可以想一些千奇百怪的投資點子，但如果不在我們的縱橫兩軸上，就不會被考慮；本身在兩條軸上的事情我們就做不完，這樣競爭力才會不斷得到增強。

主持人：現在的縱橫兩軸十字形狀，你看起來是否已經很完美，即使以後企業發展得更大了，也不需要再改變了?

苗豐強：這就是我們所說的微調，不會有大幅的重組。幸運的是很多年前我們已經把大的架構確定，現在不需要重新天翻地覆般地更正，微調足夠了。

主持人：雖然神通旗下的眾多企業都贏利，但是台灣的資本市場對這種“諸侯割據”的局面不太“感冒”，分析師希望你們能把業務集中和做大。我想你對GE和韋爾奇應該很有了解：我們能不能把發展中的神通集團看成一個小的GE或者說是年輕的GE，就像一個年輕人闖世界，做了許多事情，雖然都很有前景，但是他必須選擇，集中精力，做幾件更少的事情以獲得更大的成功?

苗豐強：好像我們與GE不太一樣。GE有很多家公司，每一塊都做得很好，數一數二，我們不敢和他們相比，我們並不是數一數二的才去做，而是第三四名也做，活得也不錯，甚至像我們的筆記本電腦業務，在台灣是第五六名的水平，但還是有很多成長空間。第二個問題你是指能否把業務集中起來，縮減，這並不是我們的做法。我們是多種業務協同發展的網路，包括孵化器，達到5億元的營業規模就分出去。

主持人：從你本人的情況看，似乎是一個溫柔敦厚的性格，喜歡進行微調而不喜歡動輒重組這樣大刀闊斧的風格。你的這種風格與形成神通集團網路結構的現狀是否有直接關係呢?

苗豐強：有一定關係。但說到大刀闊斧，我們十幾年前就已經做過了。就是決定了從品牌轉向通路，包括把公司一分為三，如果現在再做這樣的事情可能時機有些晚，我們比較幸運十幾年前確定好了公司的架構，後面則是微調。

主持人：十幾年前打好的基礎，現在公司一直受益?

苗豐強：對，而且慢慢地發展，在組織IT流程如設計製造，知識管理，很多年前我們一直在做，現在比較簡單了。

主持人：從台灣《天下》雜誌看到離開神通集團的人，總結神通的風格是小氣和小心。但是，我覺得做企業有時候也是需要冒險的。明基的李昆耀先生就說過一句話，我不能用現在的能力來衡量未來的發展。你有過這樣的經歷嗎?

苗豐強：我同意李昆耀先生的觀點，但不同意天下雜誌的看法。做IT產業必須冒險，從創業到現在成長到100億美元的規模，我們算是發展很快的企業，穩健地成長並不是緩慢地發展，加速但是不犧牲財務報表的質量，應收賬款和呆賬不會增加，人才培養來得及做，如果業務部門的成長導致公司亂成一團，就表示超出了我們的能力範圍。我們的這種架構可以使公司成長很快，冒險絕對是要的，不冒險公司不會成長，但是企劃是很重要的，不要認為投資就是在冒險，我認為是規劃的結果，對這一點外面的人也許看不清楚。

主持人：李昆耀先生在發展過程中，有幾次財務報表可能很難看，你肯定沒有這樣的經歷。

苗豐強：坦率地講那是比較大膽的，如果那樣是冒險我們不會做。李先生的事業很成功，這是從結果論來看的。有的冒險出現錯誤是沒有關係的，假如一個冒險導致企業全部完蛋，這樣的事情不能做。從策略的眼光看，對完全不熟悉的業務，我們寧願等到掌握力超過50%才考慮；如果不到一半的程度，那就有點兒像賭博的性質。

“其實我的性格到現在還是偏內向的”，苗豐強講這句話時一臉謙虛狀，就像一個大學老師或者一個工程技術人員，讓人無法相信他其實是一個年營業額達到100億美元的集團公司的CEO。但是，在兩岸的IT界中，苗豐強和他的聯華神通集團早已是一個另類成功的神話故事了。談起這些成就的取得，還要回到27年前，那時候苗豐強從美國回到台灣開始創業。隨後苗豐強最終帶領著自己的企業又走出了狹小的台灣，成為一家全球性的企業集團。“在美國和回台灣后，我一直是在做科技這一行，還好沒有兼顧家族企業。現在家裡的遊艇及麵粉企業都只佔集團非常小的一點，還不到3%。”苗豐強說。

在美國英特爾工作時，他從一個技術人員轉型到做銷售工程師。這是一個大轉折，也使得他培養了自己的商業頭腦。1976年，苗豐強回到台灣，加入了台灣第一家計算機公司——神通計算機公司，開始了商業冒險的旅程，同時，他還為自己家中的家族生意工作。苗豐強笑稱，他當時是一個工作狂。當時在神通，苗豐強是做英特爾的代理，把英特爾的技術帶到台灣，並自己開發微處理器。20世紀80年代後期，實力已經漸漸雄厚的苗豐強開始自創電腦品牌——面向全球推廣MiTAC(神通)品牌的電腦。到1990年代初期，神達電腦的一些品牌產品已在北歐市場做到了第一位。但是，接下來台灣的品牌遇到了國際大品牌的巨大衝擊，苗豐強說：“國外很多品牌太強了。而當時我們的產品無法便宜地大量生產，因為當時IBM和康柏都準備降價20%，利潤越來越低。但如果我們改革，做出的東西就勢必會跟別人差不多，沒有特色，還不如不做。”當時，神達電腦一年虧損6億元，減員過半。這是一個難熬的時期，苗豐強最終決定壯士斷臂——放棄做品牌!

“做決定非常難，也經過了很多辯論，但由於是私營企業，我比較有決定權，所以就決定做通路，現在看來是沒有錯的。”苗豐強說，“當時，大家在不做方面有一個統一認識，但還沒有想到做什麼。”苗豐強做了兩個重大的決定——MiTAC品牌從此退出江湖，神達轉做代工；同時，把有限的資金投入到研發和基礎建設，擴大海外據點，以及最重要的發展分銷網路。“這也許得益於我在國外的眼光和經驗，認為通路在某種程度上更重要。我也堅持要這樣做。因此，就把一些自己的銷售單位全部改成通路，並收購了一批公司。當時的降價造成一些小企業倒閉，我們正好乘此收購一些通路網點。追求品牌不見得會成功，而追求企業的持續成長才是最重要的。”他說。之後到現在的12年裡，苗豐強就一直在默默地做事，把企業中原來打品牌廣告的錢全部省下來，用於發展銷售據點和進行研發，他認為：“其實通路本身就是品牌。現在通路的門檻已經很高了，而我們已經有100億美金的營業額。”

從1992年開始，苗豐強開始在全球進行通路的擴張。1992年，苗豐強斥資1200萬美元併購了美商COMPAC公司，並由此整合了新聚思公司，主攻歐美國家的分銷市場；2002年新聚思營業額已經達到了40億美元，成為全球第三大電子業通路商。1988年成立的聯強國際則主要進攻亞洲的分銷市場，目前聯強國際已經是亞太區第一大的IT分銷商，2002年被美國《商業周刊》評為全球信息產業100強的第四名。神達電腦轉做研發和OEM製造。目前，IT分銷收入已經佔了聯華神通集團總收入的65%。

根據2002年的《台灣集團企業研究》顯示，聯華神通集團已經擁有20000多名員工、102家公司，年營業額超過90億美元。聯華神通集團在台灣擁有5家上市公司——聯華實業、聯成化科、神達計算機、聯強國際和神基科技。聯華神通集團中，“神華”是他父親留給他的家族企業，苗豐強的父親苗育秀早年在山東經商，後來遷到台灣，以做麵粉加工起家，1955年成立了聯華實業公司，後來延伸到化工行業。而“神通”源於其家族參與投資的台灣第一家電腦公司——神通電腦公司。該公司是英特爾晶元在台灣的獨家銷售代理。苗豐強強調，聯華神通集團看似業務龐雜，其實很有規律，他給記者畫了一張圖，表明集團的縱軸是食品、化工行業的上下游關係，而橫軸是IT行業的上下游，縱軸與橫軸在製造這一點上交匯。

苗豐強全面掌管聯華神通集團后，採取了他著名的“50：50”的合資策略，先後與美國GE合資成立了神基科技、與歐洲最大通路商LEX集團合資成立了聯強國際、與英國氧氣公司成立了聯華氣體、與美國孟山都公司成立了成國化學、以及與亞仕蘭特化學品公司合資成立了聯仕電子化學。這就是他引以為傲的策略結盟戰略。今年9月份，苗豐強的書《棋局雙贏——苗豐強的全球化策略》在內地出版，書中大量談論的就是他的策略結盟戰略。他認為自己不是一個會談判和砍價的人，所以雙贏、“50：50”的合資策略成為他的主要推進事業的方式。“其實，我們的分銷業務早就進入中國大陸，而且收入規模非常大，只是有很多公司，很分散”，苗豐強說。

57歲的苗豐強又開始新的轉型，“目前，我們又開始打品牌。做一些手機之類不太能OEM的高科技產品，我們認為，這個策略沒有問題，回過頭來又做品牌，如PDA、手機等，這些產品都是功能非常強的、高端的產品，不需要用過去打品牌的方式，花的推廣費用不會很多。”苗豐強認為，聯華神通的營運模式和供應鏈非常好，“整個PC相關產品的供應鏈我們都做，在這個供應鏈中的企業，最重要的是讓我們的產品周轉速度最快。當然，我們的品牌也各自需要和同業進行競爭。”有了整個供應鏈，苗豐強稱，聯華神通現在的營運模式是98%的產品能夠在2天內完成，“當然還有一些不滿意的地方，就是怎樣在成本與速度之間尋找更好的切合點”。

十幾年前，苗豐強在倫敦看到一艘滿載機器設備的大船逡巡在靜謐的河上，把氧氣灌入河中，擔負起整治泰晤士河的任務。他深深領悟，看不見的空氣其實有多樣的應用方式。後來聯華實業與英國氧氣公司結盟，成立聯華氣體公司，取得半導體、食品、醫療等領域的氣體應用技術，而苗豐強參與的一連串策略聯盟行動也就此展開。

二十一世紀，全球化的年代，龐大的全球市場充滿企業成長的誘惑力，但也步步充滿成長的陷阱，一不小心，就可能釀成不可收拾的危機。所有企業都面臨全球市場的激烈競爭，必須思考：應該採取什麼樣的營運模式，才能掌握最大的優勢。

既然企業都需要成長，那麼既要因應全球變局，又要避免成長太快帶來的危機，採取策略聯盟是其中一個重要途徑。前奇異(GE)公司總裁威爾許曾說：策略聯盟是全球競爭遊戲中，很重要的一部分。……如果你想要在全球市場上獲勝，最不智的做法，莫過於自認可以完全靠自己的力量，贏得全世界。

近年來，神通集團全球四十多家公司重新布局，形成變形蟲般的網路組織，每家公司都在集團中找到新的定位，在電子信息產業中各自擁有獨特的核心競爭力，但又彼此密切配合，發揮集團綜效。本書談的就是神通集團為了因應全球化的挑戰，如何透過科學算命，掌握策略聯盟的契機，同時加強企業內部基礎建設，厚植競爭實力，改寫企業命運的故事。

全書共分為三部：第一部描繪集團中分屬計算機製造、通路、化學、氣體等不同領域的公司，如何藉由合資、併購等策略聯盟方式而成長茁壯；第二部分析策略聯盟的理念、做法和成敗的關鍵；第三部則討論全球化企業的經營管理之道。書中對於聯華神通集團的實力如何在苗豐強這位科技沙場老將的領導下日益壯大，又如何“成長而不混亂”，一路穩健走來，有精采描述。