日本六大財團

在日本戰後經濟高速增長的過程中，由於財團壟斷性被削弱，日本經濟中又出現了與財團不同的產業型企業集團。產業型企業集團不同於財團，其特點和核心是穩定的超大型企業作為母公司，母公司擁有直接子公司和關聯公司的很大股份，施行垂直領導，很多子公司和關聯公司也持有母公司的股份，從而形成了一種緊密和相互持股關係，如豐田、日立等集團。由於缺乏金融資本的支持，這些產業型集團中相當部分又是六大財團的企業成員。而在六大財團中，各大成員企業間不存在上下支配關係，是鬆散的聯合體，依靠金融機構和傳統的關係聯結在一起。

成立於1954年，共有28家大企業組成，是日本數一數二的巨大企業集團。其核心企業有：東京三菱銀行、三菱商事、三菱重工、三菱汽車、三菱電機、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。該集團主要以汽車、成套設備、軍火、電子、石油化學、飛機、造船、核能等產業為重點，並致力於城市住宅開發和新材料開發等，控制著日本的軍火工業，1977年後開始積極開展與我國經濟交往。經理會稱“金曜會”（金曜會，每月第二個星期五聚會，日語星期五為“金曜日”）。

成立於1961年，目前有25家大企業組成。其中三井銀行、三井物產、三井不動產公司是財團的三大支柱企業。其核心企業有櫻花銀行、三井物產、新王子製紙、東芝、索尼、三洋、NEC、豐田汽車、三越、東麗、三井不動產等。該財團在化工、重型機械、綜合電機、汽車製造、房地產、核發電、半導體、醫療及辦公電子設備等行業擁有優勢。經理會稱“二木會”（“二木會”，每月第二個星期四聚會，“木”，日語的星期四為“木曜日”）。

成立於1951年，目前有20家大企業組成。該財團在金屬業、金融業以及電氣產業方面有較強的實力。其核心大企業有住友銀行、住友金屬、住友化學、住友電工、住友商事、松下電器、日本電器（NEC）、三洋電機、朝日啤酒等。在石油化工、鋼鐵、有色金屬、精細化工等部門有基礎，後來又經營海洋開發和核能。經理會稱“白水會”（白水會，住友財閥起源的“泉屋”的“泉”字分拆為“白水”）。

日本人稱富士山為"芙蓉之峰"，所以富士集團又稱芙蓉集團，成立於1966年，目前有29家大企業組成。該財團在日本製造業、商業和金融業等各重要領域有較大的影響力。其核心企業有富士銀行、日產汽車、日本鋼管、札幌啤酒、日立、丸紅、佳能、以及日本生產軸承最大企業“日本精工”及農業機械最大廠家“久保田”等。以紡織業起家的丸紅商社（MARUBENI）為日本的大型綜合商社，是廣東省的“省長顧問”企業，在廣東省的投資企業有10多家，今後積極尋求與中國的物流業方面的合作是其目前經營目標之一。經理會稱“芙蓉會”（芙蓉會，得名於“芙蓉集團”）。

成立於1967年，目前有44家大企業組成。其核心企業有三和銀行、日商岩井、日本電信電話（NTT）、日棉、科思摩石油、神戶制鋼所、夏普、日本通運、積水化學工業等。其中日商岩井及日棉居日本九大商社之列。該財團在鋼鐵製造業、通訊業、液化氣、陶瓷、橡膠等行業有較強實力。經理會稱“三水會”（三水會，每月第三個星期三聚會，日語星期三為“水曜日”）。

成立於1978年，目前有48家大企業組成。該財團是六大財團中成立時間較晚而成員最多的一個財團。其核心企業有第一勸業銀行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建設、川崎制鐵、旭化成工業、富士電機、橫濱橡膠等。該財團在化工纖維、金融、光通訊、計算機、石油開發、食品等方面較有優勢。經理會稱“三金會”（三金會，每月第三個星期五聚會，日語星期五為“金曜日”）。

日本興業銀行、富士銀行、第一勸業銀行宣佈於2000年9月組建瑞穗銀行，成為當年世界第一大銀行。三和銀行、東海銀行和東京信託銀行宣佈於2001年4月合併，組成日本聯合銀行。住友銀行和櫻花銀行也宣佈於2001年4月組成三井住友銀行。2005年10月，三菱東京金融控股集團和日本聯合金融控股集團合併，組建三菱東京UFJ金融集團，成為日本第一大金融控股集團。至此，6大財團的核心銀行，已經通過合併和混業經營，重組為3大金融控股集團。

日本在二戰前的財團被稱為財閥，是明治維新后因政府的扶植而逐步發展成的具有壟斷性質的大型控股公司（也被稱為財閥康採恩）。這些以產業資本、商業資本和金融資本相結合的財閥，形成於日本的產業革命時期，在國家的扶持和保護下，主要出現了十幾家財團，其中最有實力的是三井、三菱、住友、安田四家，通稱日本的“四大財閥”。二戰後，美國政府為了自身經濟利益，以反壟斷為名，對舊財閥實行了抑制政策，解散了日本的財閥組織，但保留其銀行組織的存在。從 1951年開始，美國出於冷戰的需要，又逐步採取了扶持壟斷資本的政策，促使日本的財閥組織重新組合。

由於1953年對“禁止壟斷法”的修改，放寬了持有競爭關係的公司的股份及兼職的限制，如金融機構持股限制由5%擴大至10%，緩和了對卡特爾的限制等。在新的政策環境下，舊財閥的金融機構重新聚集了原來的下屬企業，以金融資本、產業資本和商業資本高度融合為基礎，演變成日本的新財團。其中以三井、三菱、住友、芙蓉、第一勸銀、三和等六大財團最為龐大，從而構成日本著名的六大財團型企業集團。三井財團、三菱財團、住友財團是在原三井銀行、三菱銀行、住友銀行的基礎上，聯合原財閥的一些企業再加上一些新加入的企業組合而成；而芙蓉財團、三和財團、第一勸銀集團沒有以前的銀行組織基礎，是分別以富士銀行、三和銀行、第一勸業銀行為中心聯繫其它企業組成的新財團。

經過此次重生，日本財閥的封建性和封閉性都極大的弱化了。新形成的六大財團相對於舊財閥，最為顯著的特點是以金融機構為中心，財團內各企業環形持股，即銀行與企業、企業與企業之間交叉持股；同時，其民主性、開放性和競爭性都有所增強。各財團的形成的重要標誌之一是“社長會”的成立，社長會是財團主要成員企業最高負責人組成的集團最高協調機構，事實上具有類似“大股東會”的性質。各財團社長會的名稱各異，成員企業間就重大問題通過社長會協商解決，社長會也是研究財團重大經營戰略的中樞機構，但它不具備強制約束力。

日本財團在其形成和發展過程中形成了一些獨特的金融制度，主要包括主銀行制度和相互持股制度，這兩種制度是在日本特殊的歷史進程中生成和發展的，日本財團金融制度的形成極大地促進了日本經濟的發展。

1、主銀行制度

主銀行制度是企業與銀行之間通過長期交易形成的，是銀企之間通過長期交易形成的一種慣例。在銀行與企業的融資交易中，主銀行的融資額最大，這是主銀行制度的定量特徵，這一特徵使銀企雙方間確立了重要的交易關係。日本財團中的主銀行是借款企業的主要資金供給者，是企業結算的中心銀行，通常也是企業的主要股東，向企業派遣重要職務的人員。主銀行制度中，主銀行和企業之間的權利和義務關係不是以合同形式明確地規定的，而是雙方默認的。銀行幫助企業穩固其經營權，在企業經營業績惡化時，企業將經營權移交給銀行，由主銀行負責進行救助。在日本經濟高速增長期，主銀行關係不斷擴展，在企業融資和企業治理方面起到了重要作用。

2、相互持股

日本六大財團的成員企業之間實行圓環形相互持股，這種持股關係使財團各成員企業之間的資本聯繫得到空前加強，是財團賴以存在的重要基礎和最強有力的結合手段。相互持股比率是衡量財團凝聚力強弱的重要標誌，不僅銀行、信託、保險等金融機構持有工業企業和商業企業的股票，工業和商業企業也持有銀行等金融機構的股票。相互持股比率越高，財團的凝聚力也就越強。從股票持有關係看，財團內各企業的股票都被對方相互持有，而不是一方單向持有，這也是日本財團的一個顯著特點。日本財團內部的相互持股是日本長期以來禁止持股公司存在的一種變通形式，以法人持股代替過去自然人的家族財閥持股。20世紀90年代，日本六大財團的內部平均持股比率為55%左右。

3、人事派遣

除了主銀行制度、相互持股制度，日本六大財團還存在系列融資和人事派遣等特徵，以加強企業之間的人事結合。一般主要是由銀行、綜合商社向各大企業派遣高級職員，如銀行向其融資數額和持股份額高的企業派遣職員擔任企業的重要職務，以保障銀行的債權和對該企業的經營決策權。企業為加強同銀行的密切聯繫、保證其資金來源的穩定和貸款，也願意接受銀行所派人員，並委以重任。同時，由於工業企業有時也是銀行的股東，工商企業也向銀行派遣人事，對銀行施加影響和控制。

日本現代財團體制形成於戰後日本經濟復甦時期，之後日本分別經歷了4次經濟蕭條。它們分別是1964年日本舉辦奧運會後，日本經濟從假象的繁榮墜入了急性蕭條之中；20世紀70年代的石油危機給日本工業帶來了非常大的衝擊，當1973年原油價格上漲三倍的時候，日本真實的GDP增長率從60年代的10%降低到1974年的負增長，並且隨後出現了4年的經濟蕭條；1985年7月發生的日元風暴中，日元在廣場協定簽署后的兩周內升值了100%，這導致了非常巨大的變化。幾乎是一夜之間，日本的產品就在國際市場上變得昂貴了，日本的工資水平達到了世界最高，這使日本經濟面臨著極大的挑戰；1997年東南亞金融危機波及日本，日本財團的根基主辦銀行受到極大的打擊，經營環境逐步惡化，不良債權越積越多，利潤率不斷下降，壞賬總額曾高達73萬億日元(約合 6500億美元)。

這4次經濟蕭條，幾乎是每隔10年發生一次，這不僅是經濟周期性變化的結果，同時也是國家和國家較量的產物。日本經濟崛起之路並非一帆風順，而是伴隨著激烈的競爭和爭奪，其慘烈程度不亞於在戰爭中的拼殺。貿易立國和製造業立國的國策在實際的執行過程就體現在“商權”的爭奪上。這個“商權”爭奪的具體體現就是不放過從上流的資源到下流的市場整個產業鏈中的每一個環節。

日本財團的核心企業——綜合商社在這個“商權”爭奪戰中扮演著最重要的角色。綜合商社在貿易、投資、金融、人才、情報和物流發揮著綜合機能的特殊作用，實質上成為財團內部乃至日本社會實質上的經濟總參謀部。在日本企業進行海外擴展的過程中，綜合商社一定是最先進入某一市場的，它的一個最重要的職能就在於打開當地的“商路”，進而控制“商權”，為製造業企業的進入開路。

以日本最大的綜合商社三井物產為例，從20世紀70年代末80年代初進入中國以來，三井物產總投資額達到4億美元左右，參與投資的企業有152 家，但其在華的業務量只佔其全球業務量的8%左右。對於三井物產這樣的跨國巨頭來講，4億美元的投資額顯然不算很大。但三井物產這樣的大型商社，其實是一個投資放大器，4億美元的直接投資至少可以帶動40億美元的投資。三井物產有自己獨特的投資模式，在全球範圍內都很少有自己百分之百投資的項目，大多數項目都是攜其成員企業一同投資。

三井物產基本沒有自己品牌的產品，但集團當中有很多世界性的大企業，豐田和東芝這樣的日本跨國公司都是三井財團的成員，三井甚至把美國通用和中國寶鋼這些日本之外的大公司也視為自己的成員單位。歐美的投資往往是直接投資獲取利潤或者靠資本培育來賺錢，三井物產對企業的投資與歐美金融機構的理念完全不同，三井物產的投資很少會控股，往往是帶著它的成員企業共同投資。三井物產更加重視的是與企業建立商業夥伴關係，投資往往是長久的，是戰略性投資。對三井物產的投資來說，利潤是第二位的，建立長期合作夥伴關係才是最重要的，因為他們的投資回報也是長期的，也可能是間接的。

作為製造業企業的引路人和產業的組織者，綜合商社幾乎所有可以想到的生意都會做。用三井物產中國副總代表魏林的話來說:“問我們做什麼，不如問我們不做什麼。我們不做毒品、不做武器彈藥這些違犯法律的事，但是其他的只要有機會我們都可以做。”“商權”一旦掌握財團的相關製造業企業就蜂擁而入佔領市場，日本的汽車、電器、電氣、半導體等產品能迅速佔領歐美市場就是最好的例子。

因此，控制“商權”是日本財團駕馭日本經濟的重要砝碼。

製造業的成本最主要的包含兩個方面：一是人力成本，二是原料成本。日本企業正是利用財團掌握的“商權”，把大量資產和生產能力轉移到人力和原料成本很低的東南亞國家。日本綜合商社、大型製造業企業和主辦銀行對東南亞國家進行了大量投資，這裡需要提到的是日本企業的資金來源主要是通過相關財團的主辦銀行和金融機構借貸實現，這和歐美國家的企業通過股市融資不一樣，所以說日本經濟的命脈(金融危機前)在於各大財團的主辦銀行。

伴隨著日本經濟的快速增長和發展，日本金融業在大藏省“護衛艦隊”(各大金融機構和法人企業互相持股穩定股價)保護下，一路順風而行，主辦銀行以其穩定、安全和高效率成為信譽優良、具有國際競爭力的國際性大銀行，銀行破產幾近神話。但是隨著日本對外投資的加劇和西方各國對日元匯率的操縱，“護衛艦隊”體制暴露了越來越多的弱點。

1997年開始的東亞金融危機才是真正動搖日本根基的“巨大危機”，不過日本企業畢竟實力雄厚，靠著財團內部的互相扶持和政府的金融改革，日本經濟才慢慢地轉危為安。為清理呆賬壞賬，日本政府通過“金融再生法案”，由政府注資給銀行體系，以提高銀行資本充足率，對破產銀行實行國有化，另外保護銀行儲戶的利益。此項軟中帶硬的舉措和改革，可以從根本上改變金融局面，為銀行業復甦創造先決條件。另外，日本銀行業內加速合併或組成聯盟，現在已經形成三井住友金融集團、三菱東京金融集團、瑞惠金融集團。

儘管組成聯盟並不能減少壞賬、提高資本充足率，但卻可以通過精簡機構、優化人員配置、合併業務、調整經營策略等方法獲得成本效益，使銀行整體規模加大和承受壞賬的能力有所加強。重組后的銀行集團將加快從“穩定持股”向流動持股轉變，同時也從“保護型”的協調競爭向“開放型“的競爭轉變。

進入21世紀，日本經濟獲得了復甦，很大程度得益於“中國特需”，日本在全球的跨國經營活動重點正在向中國轉移，表面看為中國經濟注入了新的資本，實際上是加強了對中國經濟活動的影響力、滲透力和控制力。隨著財團內部大型製造業成員營業額和利潤的增加，主辦銀行的貸款和壞賬問題也不斷得到解決。日本已經毫無疑問地鞏固了多年來世界第一債權國的地位，伴隨著其海外資產不斷壯大，它正在向著金融帝國的目標邁進。

在日本的大財團體制的支持下，很多日本大型製造業企業在過去幾年所謂的經濟低迷階段實現了在全球範圍內的大肆擴張。特別是在2000年以後，日本企業逐漸消化了IT技術和數字技術，應用於其具備優勢的製造業中，為這些企業創造了巨額利潤。同時也刺激了日本製造業設備的升級換代，進一步確立了它們在全球的競爭優勢。藉助知識產權的保護，日本製造業通過跨國經營的產業分工，將核心技術牢牢控制在手的同時，利用中國的廉價勞動力和土地優勢，進一步鞏固了其在全球家電產品領域和汽車產業中的領導地位。

日本改變了過去那種鋒芒畢露的競爭態勢，正在以一種悄無聲息的方式追趕美國的信息技術，並且確立了從“科技立國”向“知識產權立國”的戰略轉變。同時，日本謹慎而有序地進行著新的經濟制度調整，主要表現在各財團主辦銀行間的合併和綜合商社的轉型，不斷強化對全球資源和物流的控制。經過一段時期相對低迷階段，日本經濟於2003年顯示出了新的活力，並顯示出再次崛起的勢頭。

日本特有的“儒家資本主義”崇尚創造價值而非“金融資本主義”掠奪式的賺錢，對一個發展中國家來說，建立強大的製造業無疑是在創造價值，更重要的是強大的製造業是任何國家崛起的根本，無論是美國還是日本，都經歷了這個過程。金融工具是無法取代實物商品，金融業的發達與製造業的低迷是不可能長期共存的。如果一個國家偏重於靠金融獲取利潤而忽視通過製造業創造價值，那麼這個國家經濟的根基是相當不穩固的。

金融危機以後，日本經濟陷入真正的低迷，2001年4月小泉內閣上台以後，由於日本經濟不景氣以及銀行不良債權問題日益惡化，日經指數一路狂跌，到2003年4月28日更是跌到了7067.88點的低點。但是從2003年開始的4年間日本經濟從調整期向上升期轉變，截至去年10月，日本景氣恢復已持續了4年10個月。

日本各大企業抓住美國和亞洲經濟強勢增長契機，在營業銷售和利潤均實現“大豐收”,如豐田汽車、松下電器、三菱商事、三井物產、佳能、任天堂等企業的經營業績都再度刷新歷史紀錄。匯總日本各大上市企業新近公布的2006年度上半年(4至9月)的財務決算報告顯示，製造業平均銷售額增長 10.3%，純利潤增長27.2%。非製造業的平均營業額和純利也分別增長10.3%及23.2%。其中，豐田汽車、三菱商事和三井物產在利潤排行榜位列三甲。需要強調的是，這三家企業都是傳統的財團企業，其中兩家更是財團的核心綜合商社。

作為日本財團的核心的五大綜合商社，三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事、丸紅在2005年度純利潤合計為9300億日元，較2004 年度大幅增長83%，與日本四大鋼鐵企業的利潤總和9230億日元並駕齊驅。利潤大幅上升，一方面是由於世界能源價格上漲，五大商社積極參與海外能源項目獲利頗豐，如三菱商事在澳大利亞的煤炭項目獲利達1000億日元，住友商事參與北海油田開發，使其全年利潤達到1650億日元；另一方面，機械設備和不動產在2005年度也行情漸好。

在強大的能源供應壓力下，日本財團旗下的各大公司對節能技術進行了大量的投資並且轉向附加值更高的產品的生產。石油危機成了日本在節能方面取得全球領先地位的催化劑，這一領先地位的獲得曾經使許多產業受惠。石油危機還促使日本進行創新並在先進技術產業(如汽車製造業和電子消費品製造業)立足。結果在電視機的生產方面，降低能源消耗的渴望促使日本製造商較早地從真空管轉向晶體管，這一轉變還帶來了其他的許多好處，如產品的可靠性、多功能性和易生產性。

日本在金融危機以後加速處理不良債權、加大金融業的改革重組，銀行效益有了明顯改善。據統計，日本六大金融機構2005財年中期的稅後純利估計達到1.4萬億日元，創歷史同期最高紀錄。東京股市日經平均價格指數也在2006年11月突破14000點重要關口。

無疑，日本在戰後的發展並非一帆風順，而是走過了”無艱不商“的心路歷程。21世紀的今天，包括日本在內的世界各國在經濟上都面臨著巨大挑戰，同時這種挑戰也是巨大的機遇。

明治維新(1868年)讓日本走上了興盛之路，直到第二次世界大戰日本戰敗為止，主導日本經濟的主角是財閥企業。

二戰結束后，美國佔領軍認為推動日本走上軍國之路，並為戰爭提供了經濟支持的罪魁禍首就是日本的財閥。

日本財閥因此而被強制解散，財閥家族持有的股份被賣給了公眾。據估計，從財閥家族轉讓到公眾手中的股份總量佔了日本公司股本總量的40%。這導致日本在戰後的最初幾年時間成為公眾持有企業股權比例最高的歷史時期，1949年時約為70%，但這種情形並沒有持續多久，財閥很快就重新回到了日本經濟的中心。

根據戰後解散財閥委員會的定義，凡是財閥母公司(本社)持股10%以上的企業均屬財閥集團內的企業，包括由財閥子公司再往下控股的企業。按此標準計量，三井、三菱、住友和安田等四大財閥的資本總額佔全部企業資本總額約1/4，四大財閥下屬金融機構(包括銀行、信託公司和保險公司)資本總額則佔到全部金融機構資本總額的一半。

住友(始創於1590年)和三井(始創於1673年)是最老牌的日本家族企業財閥，興起於明治維新之前的德川幕府時期(1603-1868 年)。三菱的起步相對較晚，是從明治初期由岩崎彌太郎所創建的一個海運公司開始的。明治維新之前，日本處於發展緩慢的封建社會時期，三井、住友等這樣已經持續了200多年時間的企業，都是100%的家族所有。完整、嚴格的家族憲章為其企業治理的基本原則。

明治政府為日本的傳統家族企業和當時新興的家族企業成長為大型的財閥企業集團提供了第一推動力，否則難以想象日本的家族企業何以如此強盛，並發展成為國家經濟的統治性力量。明治維新中，日本政府出資興辦了大量的工礦企業，但這導致了政府的大量負債。為了解決政府的財務負擔過重問題，1880年明治政府大規模，但同時也是低廉地出售“國有企業”。三井、三菱、住友等當時已經有一定實力的家族企業都從中購買了一些重要企業，從而各自掌握了一些日本的重要產業，如鋼鐵、煤炭、水泥、金屬、機械、造船和紡織等等。很多研究日本的學者認為，這是日本財閥的真正“起點”。正是這些產業，尤其是礦山，為這些家族企業的擴張、進入其他領域提供了持續穩定的現金流支撐。

如同中國的紅頂商人一樣，財閥家族與明治政府也發展出了類似的一種互相支撐、互相利用的互惠關係。如三井家族通過在最初幾年的困難時期里大力支持了明治維新運動而得到政府的信任，承擔明治政府的金庫代理業務。這使其發展出了龐大的全國性的分支網路。三井物產，獲得了日本國有煤礦優質煤出口業務的壟斷經營權。當時這些煤出口到中國，利潤十分豐厚，1876年為此建立的上海辦事處就是三井走出日本的第一站。

業務擴張和引入優秀的家族外人才這兩方面的需要，導致這些家族企業開始以組建新形式的企業——公司的方式開疆拓土，從事新事業。開始吸收家族之外的股權資本，包括公眾資本，但是家族保持控股地位。這樣逐漸形成了最上層是家族，家族持有絕大多數股權的財閥總公司(本社)，往下是一層、二層、三層，並構成了層層控股的企業金字塔。

到了20世紀之後，在不放棄家族對企業絕對控制權的前提下，日本家族企業進行了更多的外部股權融資，以至日本的資本市場得到了高度的發展。 1936年，日本公司的股票市值總額達到了其國內生產總值的136%。即使是全球資本市場如此發達的今天，也只有美國和英國等極少數國家公司股票價值總額超過了其國內生產總值，這讓我們不得不驚嘆日本歷史上的這種家族企業和資本市場高度發達狀態。除了股權集中度相對還是比較高之外，總體上可以說一種股東至上和股東所有權主導的公司治理文化。

財閥家族除了對本社(就是控制財閥集團企業的總公司)和重要的第一層子公司保持著很高的股權比例之外，財閥整體對下屬企業的控股比例下降趨勢十分明顯。1929-1943年之間，除安田之外，四大財閥中的三井、三菱和住友，財閥整體持有下屬企業股權的平均比例基本都從50%左右降到30%多一點。安田對下屬企業的持股比例保持在比較穩定的狀態，是因為安田在這一期間沒有像其他三大財閥那樣大踏步地發展，其下屬企業數增加很少。不過從四大財閥 1928年時對其第一層子公司的控股比例來看，安田已經是最低的，只有48.1%，而三井、三菱和住友對其一級子公司的控股比例分別是90.6%、 77.6%和80.5%。

1945年，財閥被解散時，四大財閥企業集團中，三井和三菱的本社——母公司也都已經不是100%的財閥持有。三井和三菱是家族、財閥的第一層下屬企業和財閥外股東共同持有本社的股份。三井是三井家族持有63.6%的本社(三井合名)股份，加上第一層下屬企業，財閥總體持有64.5%的本社股份。三菱是家族持有47.8%的本社(三菱合資)股份，加上第一層下屬企業財閥總體持有58.6%。這種股權集中控制的程度基本跟當前中國的上市公司差不多，也被認為是開放股權的第一步。直到被解散時，住友和安田的本社股權仍然是封閉的。安田是家族100%持有本社(安田保善社)股權，住友則是家族持有 83.3%的本社(住友合資)股權，第一層企業持有另外的16.7%。我們可以按外部人持有其本社股權比例給四大財閥的股權開放程度排序：三菱、三井、住友和安田。財閥下屬子公司和孫公司的股權開放程度要比母公司大很多，就對一級子公司的財閥控股程度來說，由高到低依次三井、三菱、安田和住友。二級子公司 ——孫公司的財閥控制程度由高到低依次是三菱、三井、住友和安田。

從被解散后的日本財閥企業集團的所有權變化可以看出，日本企業已經呈現出其逐漸開放股權的趨勢。三菱、三井等財閥企業集團也已經開始在母公司層面上擴大所有權開放程度，而對子公司保持著較高程度的股權控制，逐步向現代企業集團的治理結構模式方向轉變。雖然這只是一種假想，實際會如何演變無從考察，不過我們可以簡單地與義大利家族企業做個對比。同樣是戰敗國，二戰前的義大利經濟也是家族企業統治，但是沒有引起美國人的痛恨，因此沒有在二戰後被強行解散。今天的義大利是大家族控制的大公司已經轉為國際化的運作模式，剩餘的則是汪洋大海一般的中小家族企業。如果沒有解散財閥這一外部施加的激進位度變革，日本大概也基本是這個樣子，可能也就不會有下文要探討的日本戰後這種缺乏真正控制中心和總部的所謂“企業集團”了。

日本經濟的另一特點就是企業之間的交叉持股，究其根本，戰後日本銀行主導、法人相互持股這一“系列企業”制度可以說有其獨特的歷史和制度根源。

日本政府的戰時統制經濟措施廢除了家族股東對企業的控制權，甚至一度以戰時法令的形式廢除了股東的分紅權，企業經理直接聽命於政府的計劃官員，按戰爭需要組織生產。這直接奠定了戰後股東退居二線、銀行走向前台、經理和政府官員操控企業的所謂“日本模式”的心理和文化基礎。解散財閥的舉措，進一步割裂了明治維新開始積累起來的日本的股東主權文化和戰後日本企業之間的聯繫。

戰爭和解散財閥作為“外部衝擊”，隔斷了日本的家族財閥企業按照其本來很強的股東主權主義的邏輯和逐步分散股權的路徑，使其未能完成其向現代國際化企業制度模式自然演變的過程，但財閥還是為戰後日本新形成的“企業集團”——系列企業，提供了重要並不可或缺的制度和文化基礎。

戰後日本企業的交叉持股本身有相當一部分直接就是財閥的“遺產”。在主要靠自我融資，資本相對短缺而又要保持控制的情況下，財閥下屬企業之間已經存在著大量的相互持股現象。以被解散時住友的主要企業股權結構為例:住友銀行除住友家族和住友本社分別持有11.3%和24.1%的股份之外，其他住友公司持有16.7%，這樣合計起來就保持了52.1%的控股權。住友信託銀行的主要股東則是住友銀行，住友家族、本社和其他住友公司是其小股東，總計持有 45%。住友起家產業和核心企業——住友金屬礦產的股權控制比較嚴，家族直接持有53.4%，然後是住友本社持有26.6%，加上住友銀行和其他住友公司總計100%，完全為財閥自己擁有。我們從住友的主要企業都可以看到類似的持股結構，而在解散財閥的過程中，只是解散了本社，並把家族持有的企業股份轉賣給了公眾，但沒有涉及下屬企業相互持有的部分。

解散財閥的結果，就是把表3中的住友家族和住友本社兩個集中持有的股東變成了分散持有的公眾股東。公眾可以在短時間內就持有大量股份，卻難以在短時間內就學會做企業的股東。而且戰後日本普通民眾極為貧困，以至1949年東京證券交易所重新開業之後，民眾蜂擁而至，出售股票，為日本企業增加法人相互持股提供了充分的股票來源供給。正是財閥家族股份轉賣給公眾后股權高度分散所帶來的併購威脅，以及“父母去世了，兄弟姐妹要互相幫助”這一財閥集團企業的文化遺產和經理情感要素等等，共同推動了戰後日本企業的法人相互持股和安定股東制度的形成。以至到了1991年，金融機構和非金融企業合計持有日本公司全部股票的比例達到70%，正好把1949年個人佔有70%的狀態翻過來了。

可以說，交叉持股是戰後日本企業在其獨特的制度、文化遺產和歷史條件約束下所“生成”出來的一種在股權分散條件下，保持企業控制權的做法。我們習慣上籠統地說，英美模式是股權分散而日德模式是股權集中，這是很不準確的。事實上，日本是這個世界上除了美國和英國之外，公司股權分散程度第三高的國家。

為什麼面對股權分散和併購威脅，日本企業走上了交叉持股，而不是像美國企業那樣採取一系列的反併購措施？這除了前財閥企業的交叉持股遺產及前財閥成員企業之間的情感聯繫等軟性因素之外，法規方面的硬性因素，尤其是戰後《反壟斷法》的法人持股比例限制以及《公司法》的禁止企業回購自身股票 (1998年修改)等起了重要作用。前者使美國公司抵禦併購威脅的“白衣騎士”變成了日本公司的“兄弟姐妹眾人齊上陣”，後者則使美國公司化解收購危機的回購股票做法(“綠色郵件”敲詐)在日本變成了必須由“關係戶企業”來做。

看看現代日本所謂六大企業集團的形成和構成，尤其是其中直接起源於財閥，並且延續了財閥商號的三菱、三井和住友，我們可以發現財閥的制度和文化遺產，尤其是前財閥成員企業經理們相互情感因素在其中的作用。通常所謂的六大“企業集團”，實際上完全是兩個類型。如果說三菱、三井和住友屬於“父母早亡”之後遺留下來的“親兄弟”們自然團結在一起的，那麼芙蓉、三和和第一勸銀，則屬於模仿前者而形成的“結拜兄弟”。前三井財閥成員企業經理們是在 1946年6月，三井家族委員會剛被解散后馬上就開始了他們定期的“午餐會”。住友和三菱的財閥成員成立其各自“總裁會”的時間也很早，分別是1949年和1950年。相比之下，芙蓉、三和、第一勸銀等“新集團”，則是在日本戰後銀行主導的經濟體制下逐步形成的。三和集團是在1967年由44家企業結盟而成，第一勸銀“集團”的形成更晚，它們於1977年由48家企業結盟而成。

“財閥遺產”成為了三菱、三井和住友這三大集團比芙蓉、三和、第一勸銀等另外三家凝聚力更強，更像是“一個集團”的根本原因。僅是他們主要核心企業共享來自前財閥、傳承幾百年了的同一“商號”這一點，就是以銀行為中心的新集團所不能比的一大優勢源泉。而且，在成員構成和組織上，芙蓉、三和、第一勸銀等也明顯更為鬆散，主要是以作為其中心的銀行的巨額融資為凝聚，與其說是“集團”，不如說是“互助會”或者“俱樂部”。這三家新集團，最多可以說是一種比較鬆散的金融性的企業戰略聯盟，各有一家大銀行作為戰略聯盟中心企業。日立製作所同時加入了芙蓉、三和、第一勸銀三個集團，這種自身已經成長為日本一個舉足輕重的集團性質的企業，它與其所加盟的“集團組織”之間，只是一種友好關係，目的是為了利用更多方面資源。

源自舊財閥的三大集團和以銀行中心的三大集團所共同具有的主要特徵就是主銀行和交叉持股。但是這兩個曾被作為其優勢源泉的戰後日本企業體制的主要特徵，在日本高速增長時代結束和泡沫經濟崩潰之後，都受到了普遍的詬病。這種詬病並不僅僅是來自美國，在日本企業內部，也形成了一股強大的反思和自主改革力量。

正是在缺少股東主權的約束和在銀行的大力支持下，日本企業大量投資，大量購買地產和股票，吹起了地產和股票兩大泡沫，既葬送了持續幾十年的高增長，也帶來了十幾年的“迷失”和艱巨痛苦的調整。金融業失敗、製造業保持勝利，這是很清晰的戰後“日本模式”的結局。

事實上，我們以前所熟悉，甚至津津樂道意欲模仿的那些戰後日本企業的傳統體制特徵，從主銀行、安定股東、交叉持股到終身雇傭等等，無一不在逐步地減弱和消解。

從1987-2003年間，股權被交叉持有的日本企業比例從93%下降到了83%,也就是已經有接近20%的公司不存在交叉持股現象。交叉持股所佔的企業股份比例更是大幅度的下降，銀行通過交叉持股持有的企業股份比例從6.70%降到2.99%，產業公司通過交叉持股持有的企業股份比例從 10.67%降到了3.76%。與此同時，安定股份佔全部企業股份的比例也在大幅度並逐年地下降。

也許現在就斷言日本以銀行為中心、通過交叉持股所形成的“系列企業”制度或說“關係企業網”已經宣告破敗還為時尚早，但是可以肯定的一點是，相比日本泡沫經濟崩潰之前那段時間來說，銀行在日本經濟和企業系統中的地位與作用都在下降。從製造業中成長起來的那些新興大型國際化的日本集團企業，已經不再主要依賴銀行融資，而是走上了全球資本市場，通過全球發股、發債來融資，並且由此成長為新型的日本企業集團。日立、豐田、索尼以及東芝、佳能、富士通等等這些真正並且勢力日益強大的日本集團企業，其運作模式已經完全不同於舊式財閥企業，也不同於經典的日本系列關聯企業模式，以至一些日本學者認為研究這些國際化大公司的治理結構已經不能算是研究“日本的公司治理”問題了。

1910年開始創業、1920年正式設立的日立製作所，是原屬舊日產財閥系的企業。日產財閥形成的時間比較晚，與其他日本財閥有一個最大的不同點，就是從其開始就沒有一個主導性的家族，起步就不是家族企業。近年來，日立的改革步伐很大，日立系統在全球有近20家上市公司，已經整齊劃一地按照 2003年日本修正的《公司法》轉變為了外部董事佔1/3以上的“委員會制公司”。日立製作所自身也是上市公司，並且是在全球主要市場均上市。日立製作所上市的交易所包括日本國外的5個——盧森堡、法蘭克福、阿姆斯特丹、巴黎和紐約和日本國內的5個——東京、大阪、名古屋、福岡和札幌，共計在10個交易所有股票掛牌。日立股東總人數達41萬，外國人持有其股權30%以上。作為日本“國際化”步伐邁得最快、國際化程度最高的企業，索尼的股東基礎就更為廣泛了，在日本國內的5個交易所上市，在海外的紐約、太平洋、芝加哥、多倫多、倫敦、巴黎、法蘭克福、杜塞爾多夫(詩人海涅的故鄉)、布魯塞爾、維也納和蘇黎世等11個交易所上市，股東總人數83萬。

日漸分散的股東結構也給日本財閥企業帶來了嶄新的面目，股東的公眾化也已成為日本財閥企業的發展趨勢，而這並不會影響其仍將在日本的經濟版圖中扮演重要的角色，因此，在某種程度上，這種轉變將更加有利於日本財閥適應新的世界經濟環境，更加靈活地參與國際競爭。