組織職業生涯管理
組織職業生涯管理
組織職業生涯管理（是指企業從員工個人的職業發展需求出發，有意識地將之與企業組織的人力資源需求和規劃相聯繫、相協調、相匹配，為員工的職業提供不斷成長和發展的機會，幫助、支持員工職業生涯發展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調動員工的工作積極性。在實現員工個人的職業生涯目標同時，實現企業的生產經營目標和持續發展。開展職業生涯管理工作是滿足員工與企業組織雙方需要的極佳方式，它將二者的需要、目標、利益相結合，相匹配，以達動態均衡和協調，達到“雙贏”效果。
組織職業生涯管理，是組織為了自身戰略發展的需要，協助員工規劃其職業生涯的發展、並為員工職業生涯發展設計通道，提供必要的教育、培訓、輪崗、晉陞等發展機會。是組織為了達成組織和個人的目標而採取的一系列旨在開發人潛力的措施，簡稱職業管理。
在企業中，員工既是職業生涯管理的對象，又是職業生涯管理的主體，員工的自我管理是職業生涯管理成敗的關鍵，同時，個人職業生涯管理又離不開組織，個人的職業發展離不開組織提供的培訓、經費、時間、機會、制度保障等條件。因此，員工的職業發展應服務於組織的發展戰略，組織應成為員工職業生涯管理的主導。
西方國家對職業生涯管理的研究始於20世紀60年代，隨著時代的變遷，職業生涯管理研究的側重點也有所變化。60年代主要研究員工個人的職業理想和抱負，90年代開始追求在企業和員工個人之間的平衡，這意味著職業生涯管理開始被作為一種戰略性步驟，將員工自我價值實現和企業戰略發展有機結合起來，最大化地開發員工個人職業潛能，最終達到員工個人發展、自我實現與企業發展的雙贏。
按照心理學家馬斯洛的劃分，人的需求從低到高共有五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。當較低一級需求基本上得到滿足之後，追求較高等級的需求就成為繼續努力的主要動力，滿足了的需求則不再是激勵的因素。由於尊重和自我實現需求是永遠得不到完全滿足的，因而這些需求具有持久的激勵作用。按照組織行為學近年的研究，提出外在性與內在性需要的概念，用這種分類法替代了傳統的物質性需要和精神性需要這兩種不夠嚴格的分類方法。外在性與內在性需要的區別在於，外在性需求不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在於工作之外，控制在組織、領導和同事手中，因而工作是手段性的，如金錢與表揚。內在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現，如領會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，因而工作活動本身便具有目的性。滿足此種需要的資源就存在於工作過程之中。作為組織職業生涯管理者應充分認識到員工的這種內在性需要，因為恰好是這種工作內部蘊含的資源，對員工的激勵作用是強有力且不可替代的，是持久的、低成本的甚至是無成本的。
組織職業生涯管理的出發點應為“以人為本”，但要真正做到以人為本，一切本著人的需求出發卻不是易事。組織作為職業生涯管理的主導者，應認真研究員工的心理發展特點，從尊重員工的權利和意見出發，切實圍繞著調動員工的主動性、積極性和創造性來展開。
在職業生涯管理中，要滿足組織和員工的雙重需要，從根本上說，組織和個人的需要應當是一致的。一方面，員工個人的自我價值的提升和實現，離不開組織在人、財、物及時間上的保障，一旦職業生涯管理無法滿足組織發展戰略的需要，職業生涯管理活動必然要因為失去組織的支持而終止；另一方面，員工是職業生涯管理的主體和對象，缺乏員工的積極參與，職業生涯管理活動也必然逃脫不了失敗的命運。所以職業生涯管理的難點，就是如何把企業發展戰略和員工自我價值實現有機結合起來，在現實中，許多地方都面臨著人才流失的問題，當然其原因是複雜多樣的，但從企業職業生涯管理方面考察，其根本原因就是沒有以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，沒有將“人”的發展與企業的發展有機地結合起來，沒有在滿足企業發展需求的同時滿足“人”的需求。
因此，組織職業生涯管理在做好引進人才的同時，更迫切要做的是留住並利用好現有人才，為員工提供培訓機會、崗位晉陞和輪換機會，有效地激發員工學習與工作熱情，有效地引導員工追求自我價值的實現，使員工的個人提高與企業的目標和發展計劃相結合。把既有人才的潛能變成顯能，然後轉化為效能，實現價值增值，最終達到員工個人發展、自我實現與企業發展的雙贏。
組織職業生涯管理其內容主要包括：幫助員工進行職業規劃，建立各種適合員工發展的職業通道，針對員工職業發展的需求進行的各種培訓，給與員工必要的職業指導等等。
員工的職業生涯發展規劃要貫穿集團員工職業生涯的始終，並應該長期堅持才能取得良好的效果，避免成為企業管理中的“花瓶”。
根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。
利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發展和組織發展的關係，尋找個人發展與組織發展的結合點。每個個體都是在一定的組織環境與社會環境中學習發展的，因此，個體必須認可組織的目的和價值觀，並把他的價值觀、知識和努力集中於組織的需要和機會上。
在職業規劃方面方面，企業在提供有關職業發展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時，都應當公開其條件標準，保持高度的透明度。這是組織成員的人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證。
協作進行原則，即職業規劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。建立互信關係的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施組織職業生涯規劃。
由於人生具有發展階段和職業生涯周期發展的任務，職業生涯規劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，並劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有：“起點”和“終點”，即“開始執行”和“完成目標”兩個時間坐標。如果沒有明確的時間規定，會使職業生涯規劃陷於空談和失敗。
發揮員工的“創造性”這一點，在確定職業生涯目標時就應得到體現。職業生涯規劃和管理工作，並不是指制定一套規章程序，讓員工循規蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現，創造組織效益的目的。還應當看到，一個人職業生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任範圍的擴大、創造性的增強等內在質量的變化。
為了對員工的職業生涯發展狀況和組織的職業生涯規劃與管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。
組織職業生涯管理需要各方面的有效配合，包括個人、人力資源部門、直線部門和上級的共同合作與努力是做好職業生涯規劃與管理的基礎。
企業在為員工開展職業生涯規劃時，應當根據不同職員的特點來採取對應有效的職業生涯規劃和方法的選擇，一般可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作。
對新員工職業規劃方法
提供一個富有挑戰性的最初工作，能產生相當的吸引力，實踐證明，企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新員工提供的第一份工作是具有符合這個人最初的意願和帶有挑戰性的特點。比如，在一項以某公司年輕管理人員為對象的調研和評功價中發現，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有效率、越容易達到要求完成的目標，即使是在成長階段後期，這種情況依然存在。因此，提供富有挑戰性的起步性工作是幫助新員工取得職業發展的有效方法和前途徑之一。在一家成功的企業，上級總是期望年輕的專業人員能夠比較快地做出成績，並希望他們能夠通過在承擔富有挑戰性項目工作，而迅速地找到自己的位置。正如該企業的一位管理者所說的：當某個小組與客戶商談時，即使小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的員工。往往充當第一個發言的人是最新進公司的員工；新雇提供機會，勇於讓他們嘗試和擔負起草責任，正是許多年青有為的人員被吸引到這家企業的原因之一，因為你可以在工作初期就能夠獲得磨練自己的機會和吸引許多實際經驗。
對中期員工的職業規劃方法
提拔晉陞，從職位晉陞圖中清晰地找到個人發展的路向，是最大的吸引和動力。職業通路暢通。能夠讓有培養前途、有作為的員工努力去爭取。所謂有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。同時，安排富有挑戰性的工作和通用輪換崗位方式讓其保持新感覺，或者安排探索性的職業工作。對於處於職業中期的員工，是一種很實在而有效的方法。
老年員工的職業規劃方法
組織職業生涯管理對企業組織和員工個人而言都具有重要而深遠的意義。
對企業組織的意義
對企業組織而言，開展職業生涯管理工作會使其受益匪淺：可幫助企業了解其員工的不同個性和職業需求等信息，盤點企業的人才資源及知識、技能存量，儲備了人才，在需要時可有效、充分地利用本企業人力資源；可幫助組織了解員工的現狀、需求、能力及目標，調和它們同企業在現實和未來可提供的職業機會與挑戰間的矛盾，避免員工走彎路，動態提高人力資源配置的合理性；職業生涯管理能深層次地激勵員工，持久、內在地調動員工的積極性和潛能，並培養起對組織的忠誠感、歸屬感；使員工與企業間建立了長期“心理契約”，增加了現有員工隊伍的穩定性；職業生涯的有關開發和管理活動優化了勞動力技能，提升了企業人力資源的競爭力，也就提升了企業的競爭力，使組織獲持續發展。
對員工個人的意義
對員工個人而言，其意義體現在：這種創新的管理包含著“開發”的意義，通過培訓、輪崗等活動可有效提高員工技能和素質，可使員工實現自我價值的不斷提升和超越，心理成就感的追求得到滿足；可增強員工對自身和職業環境、職業機會的把握能力，更加順利地實現職業發展。通過開展職業生涯規劃、諮詢、測評等工作，可使員工更加清楚、了解自身的長處和短處及適合的職業發展方向；可幫助員工協調好職業生活與家庭生活的關係，更好地實現人生目標，職業生涯管理將員工的職業生涯發展置於其總生命空間中考慮，即綜合考慮職業生活同個人事務、婚姻家庭等其它生活目標的平衡，幫助員工克服或避免顧此失彼、左右為難的困境。
在傳統人力資源管理基礎上構建組織職業生涯管理體系：組織原有的人力資源管理機構、制度和觀念，是構建職業生涯管理體系建立的基礎。要完成組織的職業生涯管理任務，要充分考慮職業生涯管理的環境因素，不同部門之間、員工和管理人員之間都要有充分的信息溝通，組織的每一項職業生涯管理活動都應該從開發的步驟上、思想組織制度的保障上展開，即應由信息溝通平台、保障體系和實施過程體系構成全面的職業生涯管理體系。
在整個職業生涯管理體系中，保障體系是最重要的部分。過程體系只有在保障體系完善的情況下，才能順利運轉。保障體系涉及三個方面的重要內容：
這裡所說的思想觀念建設有兩重含義：首先，企業的管理者要樹立以人為本的發展觀念。將人力資源的發展作為企業發展戰略之一，使人的全面發展的觀念深入人心，將組織對人力資源的需求與個人的培養和發展的願望相結合，在日常工作中遵循全員參與原則和挖掘潛力的原則，從更廣泛的意義上理解職業生涯管理的意義，不斷尋找組織職業生涯管理中存在的問題，廣開思路，提出對策、建議，使其不斷完善與發展。
其次，員工應該更新職業發展觀念。職業發展是指個體逐步實現其職業生涯目標，並不斷制定和實施新的目標的過程。職業發展的實質是員工個人綜合能力的提升，外在表現是個人薪酬或影響力的提升，可以為組織承擔更多的責任。職業發展的形式多種多樣，包括晉陞、平行調動、職務內容豐富化和工作方法創新等多種方式，但目前，許多員工仍然傾向於把向上流動等同於職業發展，認為不提升就是職業生涯的失敗或受挫，這種觀念應得到修正。
加強人力資源管理機構的建設，確立明確目標，明晰職權，協調管理過程的各個環節，保持信息溝通渠道的通暢。人是思想的載體，也是制度的執行者和承受者，所以必須要配備高素質的人力資源管理人員。加強對人力資源管理人員的培訓，使其嫻熟現代職業管理的理念、方法和管理工具。
現代企業制度在中國發展的時間不長，企業各項制度的建設正在逐步推進，還需要與中國的具體環境相適應。人力資源管理制度與其它制度相比，受社會文化因素影響更大，再加上外部社會制度的不完善，制度實施者觀念的落後，制度的實施效果很不理想。要想有所突破，就要注重在實踐的基礎上進行制度創新，在原有制度的基礎上加入新的元素。還要注重製度的可實施性。
企業管理者同員工之間的信息不對稱，影響員工對企業的認同感；對企業內部勞動力市場信息的不了解，容易造成員工職業發展的困惑；員工的流失也往往是因為同管理者缺乏有效溝通。所以應該建立職業信息溝通機制，促進組織內部職業信息交流。
建立開放的組織職業(位)信息系統
建立組織的職業信息系統可以為企業組織帶來諸多益處：有利於組織管理者客觀地選拔人才；有利於員工的自我職業生涯管理；有利於直接管理者制定符合員工實際的職業發展規劃。
組織的職業信息系統里應公布一些組織的發展戰略規劃信息。與這種戰略規劃相對應，組織會制定相應的人力資源實施戰略，這關乎員工對企業發展和個人職業發展前景的判斷。組織職業信息系統的主要內容還是組織的職位空缺信息。職位空缺信息對於員工發展十分重要。然而，由於企業規模擴大，在許多情況下，這些信息流動、傳播的速度比較慢，導致許多員工不知道出現了職位空缺，沒有參與競爭的機會。
建立員工電子檔案系統
建立員工電子檔案系統，是進行職業生涯管理的基礎性工作，沒有一個好的員工電子檔案系統，就不可能有一個完備的職業生涯管理系統。員工個人信息系統可包括：個人的人口學信息部分；個人的職業屬性和工作願望，包括職業興趣、職業價值觀、氣質、性格、一般能力和特殊能力，工作願望是建立在工作素質基礎上的個人理想；在組織內的工作狀況，主要是工作業績、工作態度，特別是近期的工作表現以及培養前途。
生涯導向的人力資源管理，不僅僅是增加了一個新的管理內容，更重要的是通過生涯管理這根“紅線”，把人力資源管理幾乎全部的傳統內容穿了起來，換言之，生涯管理帶來了人力資源管理方法上的巨大變革。
生涯導向的招聘
職業生涯管理中的員工進入組織，正好對應於人力資源管理中組織的人員招聘工作。招聘工作的質量也決定了職業生涯管理工作的難易程度以及人力資源開發的水平。適應職業生涯管理需要，企業的招聘政策調整表現在兩個主要方面：其一，職業發展導向的招聘過程突出對應聘者價值觀、人性和潛力的選擇；其二，職業發展導向的招聘對象定位於為初級崗位補充空缺。
生涯導向的績效評估
在生涯導向的人力資源管理中，績效考評的結果既是幫助員工改進績效，也是修正生涯發展中可能出現的偏差、修改或調整生涯計劃的重要依據。如何建立績效的動態管理，連續的分析和反饋制度是職業生涯管理中必須解決的問題。
績效是集工作能力、工作態度、工作行為、工作業績於一體的綜合體。從職業生涯管理角度看，績效考核是進行職業生涯管理的重要手段，績效考核的結果是員工職業發展如晉陞、崗位輪換和培訓的依據；對於個人來說，績效考核的結果是自我認識的重要途徑，也是個人制定職業生涯發展目標的基礎。發展性績效評估針對開發和指導，而把重點放在員工未來發展，試圖去確定被評價者可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛能的目的。
生涯導向的薪酬管理
生涯導向的薪酬管理，要求獎酬、福利系統和制度具有更多的靈活性。僱員在職業生涯發展的不同時期，將有不同的價值觀和需要，人們越來越有必要在這方面創造出更多的選擇機會，讓僱員自己來選擇，滿足其個性化的需求，從而最大限度地激勵員工。如對年輕工程師來說，帶薪參加工程學術會議可能對其是一個很大的激勵：對處於職業生涯中期的雙職工僱員來說，他們最需求的可能是帶薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而對於資深經理來說，股權可能是他的需求偏好等等。
生涯導向的培訓管理
職業生涯管理與培訓的聯繫很密切，積極的培訓政策為員工的職業發展創造了條件。在生涯導向的人力資源管理中，培訓不僅是根據當前時期崗位對現職者要求、也是下一時期崗位對未來任職者的要求來進行，重視員工個人生涯發展的需要。這種“生涯導向”的培訓也稱為“發展性培訓”，它強調根據員工的發展需要來進行培訓的系統安排。針對處於職業發展不同時期的員工，安排不同的培訓內容，可以提高培訓的內容有效性；通過有針對性的教育與培訓促進其職業生涯規劃的實現，促進員工的職業發展，滿足員工自我實現的心理需求，可以實現培訓的激勵有效性。
到了80、90年代，企業競爭日趨激烈，有些企業由於管理措施不利，經營困難，面臨著破產、被兼并；許多企業在新的經濟形勢下停滯不前，使企業員工提升的夢想破滅，同時也打破了原來環境穩定、經濟增長形勢下建立起來的職業生涯規劃或管理。另外，由於組織趨向於扁平化，對管理者、員工提供的晉陞職位減少，也使得職業的組織職業規劃變得與過去不同。再者，即使沒有破產或被兼并的企業，為了保持競爭力，也不斷地提出要裁員、增效。在這種形勢下，出現了持不同觀點的人：有支持組織職業管理的，有懷疑職業生涯管理的，也有折衷的，還有修正的。
許多學者仍認為，如果組織要很好地適應社會的變化，應該注重人的職業管理，留住優秀的人員，發展優秀的人員，吸引優秀的人才，應對變化，實現持續發展，許多成功的組織的經驗恰好說明了這一點，如Hewlett-Packard，Xerox, Hannaford Brothers。有些心理學家從心理契約(psychological contract)的角度對雇傭雙方的心理策略變化進行了研究，可以作為這方面的一個證據。過去，組織變更速度較慢，雇傭雙方都比較穩定，僱員以忠誠、遵從和努力作為條件而換來的工作穩定感，組織給個人較多的發展機會，以留住員工。但隨著組織的變更加快，組織破產、兼并增多，僱員對組織失去信任，對工作缺乏安全感，在這種條件下，僱員（包括雇傭管理者）對組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再象以前那樣努力。另一方面，為了使企業保持競爭力，組織又需要僱員以更多的努力去工作，以更充沛的精力幫助企業去競爭、去創新﹑去發展。這一嚴峻的現實要求組織行為研究者和實踐者不得不對調整中的心理契約問題予以考慮，採用合理的措施來達到各自的目標。如果一個組織要想有長久的競爭力，即使員工傾向於流向好的組織，如果實施旨在發展員工、關心員工的組織職業生涯管理，仍不失為一種雙贏的策略。
持懷疑觀點的人認為，自80年代中期以來，各種新技術的迅速發展，全球經濟模式的轉變，給組織發展帶來了巨大的壓力。為了保持競爭，迎接挑戰，歐美企業特別是英國和美國的企業在經營戰略和運作模式上不得不作重大的調整，組織合併﹑重組，裁員，縮減開支，新管理手段的運用等如火如荼，這種調整導致勞動力富餘，使得組織內雇傭關係發生改變。雇傭雙方尤其是僱員原先形成的平衡打破了。隨著時代的發展，組織變更加快，組織職業管理難度加大，因為組織自己也不知道明天會是什麼樣子，即使能預測明天，組織會很容易地從組織外部找到合適的人員，不需要對個人作長期的規劃；相反，長期規劃后，如果個人離開組織，組織的損失較大。但是否所有的企業都象IT行業那樣變化快是個值得懷疑的問題；另外，一個有競爭力的企業，組織員工的流動率不可能太高，適當的、小範圍的流動是正常的，如果大規模的流動，企業就勢必會倒閉，因此，不以自己的組織為人才培養的基礎，完全從外部引進人才是不現實的。
Hall和Moss（1998）持折衷的觀點。一方面強調個人要對自己負責，不要過多地依賴組織的職業管理，但另一方面，主張組織為了使管理滿足人的發展需要，還應採取一些措施，幫助員工職業發展，以增加員工的組織承諾，如安排挑戰性的工作，提供發展性的雇傭關係，提供發展信息和發展資源等。從某種意義上說，這種思路是組織對人的發展更負責任的表現，因為組織也不是不想留住優秀的員工，只是組織的發展和變更的確比想象的更快，組織難於對員工有真正長久的承諾。
還有一些學者主張對傳統的職業生涯管理予以修改，使之適合當今形勢發展的特點。Dany（1995）主張組織職業生涯管理不是重要不重要的問題，而是這套措施和辦法如何適應變化了的形勢。他注重對組織職業生涯管理的概念進行修正，認為這種職業生涯管理並不一定意味著工作崗位的變化，也不一定意味著晉陞。例如，職業生涯可以通過個人在其工作崗位自主權的擴大或對其業績評價的提高表現出來。實際上，人們可以談論一個醫生的職業生涯，談論一個中小企業領導人的職業生涯，同樣也可以談論一個商業部門工作者的職業生涯，他們要面臨各種不斷豐富自己知識的職業嘗試，其職業生涯與他們和客戶關係的發展而非他們的新職務緊密相關。Adamson等(1998) 探討了職業生涯發展在組織中存在的必要性和可能性問題，主張以修正職業生涯的定義來適合現代組織發展的需要。他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業規劃困難，特別是管理人員的職業規劃困難，因而建議取消傳統意義上的組織職業規劃。認為職業規劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發展和變革，不斷地調整自己，以適應組織的要求。原因是，80、90年代，企業競爭日趨激烈，破產、兼并、裁員相當普遍。員工過去所擁有的職業安全感急劇下降。針對這種情況，員工只有發展自身的能力，不斷地學習，才能適應組織變革的需要。如果組織效益好，可以保證繼續被雇傭；如果組織效益不佳，可以跳槽；如果組織倒閉，能夠很快找到工作。其實，自我職業管理加強，對於組織也十分有利，如果組織的員工都很有競爭力，就保證了組織的競爭力；而且由個人和組織同時進行職業管理，使員工參加組織職業管理的積極性提高，進而為組織職業管理的有效性提供保證；第三，從消極的方面看，如果組織發生生存困難，裁員的難度也會因個人的職業適應性的改善而減小。
從職業生涯管理的發展歷史可以發現，西方在70到80年代中期，組織職業生涯管理是主導的職業生涯管理。然而，隨著企業穩定性下降，企業倒閉、兼并、裁員增多，員工對企業能否長期提供工作產生了動搖，不得不自己考慮自己的職業前景，逐漸地變成了職業生涯管理的主體，現在是組織和個人均進行職業生涯管理，也許將來有些組織的職業生涯管理完全由個人來進行。Hall和Moss（1998）敏感地觀察到了這種變化，認為職業管理的主體在發生變化，未來的職業發展將主要由個人管理，而非組織管理；未來的職業發展是連續的學習，是自我導向的、是關係式的、在挑戰性的工作中進行；未來的職業發展不一定是正式的培訓，不一定是再培訓，不一定是向上流動。儘管在新時代下，職業生涯管理將獲得新的內涵，但職業生涯管理的作用仍然不可忽視。職業的自我管理的重要性對個人來說，關係到個人的生存質量和發展機會；對於組織來說，保持員工的競爭力，意味著組織在變化莫測的情景中生存和發展的空間也會相應地擴大。