用人藝術

領導者的用人藝術包含在人才的選擇、使用和管理方面的廣博內容，筆者將對其進行概括梳理，總結領導者的用人規律，為領導者的用人活動提供借鑒。

1.知人選才，任人唯賢的藝術

領導者領導活動的一個重要方面就是選拔人才並對其合理使用，而人才選拔最重要的原則就是知人選才，任人唯賢。首先，領導者要知人。領導者只有充分了解一個人的才能、品行，才能知道其是否具有承擔某一工作的能力，才能決定是否將其安排到某一崗位。知人必須堅持實事求是的原則。一是用全面、發展、辯證的觀點看待人，從人的全部歷史和全部工作中去發現、挖掘人的特殊性。二是排除個人好惡去看待具體的人，避免受個人主觀因素的影響。其次，領導者要任人唯賢。這旨在強調人才的能力是決定其是否應該被安排到相應崗位的關鍵因素。人才必須具有一定的技能和才華才能勝任相應的工作，解決可能出現的問題，提高組織的績效水平。在這個過程中，領導者要避免出現任人唯親、唯學歷是舉、唯資歷是舉等不正確的做法，保證用人上的公平合理性，真正地做到選賢任能。

2.胸襟開闊，大度用人的藝術

領導者要從全局出發，需要有寬廣的胸襟、包容的態度來對待人才。首先，領導者要能夠啟用有缺點的人。由於每個人都不可能是完美無缺的，所以對待人才不能夠吹毛求疵、求全責備。只要他的缺點不影響正常工作，不對他人造成損害就應該加以包容。對於歷史上有污點的人，領導者不能對其全面否定，而是要給予其重新發揮作用的機會。其次，領導者要能夠啟用能力超過自己的人。如一個領導者因擔心自己的地位受到威脅而不敢啟用水平高的人，那麼優秀的人才得不到重用，平庸的人佔據著關鍵的崗位，工作和事業一片死氣沉沉的景象。最後，領導者要能夠啟用與自己意見相左的人。具有真知灼見的人才往往有自己的獨立觀點和對問題的獨到見解，這是難能可貴的。一個領導者要容許組織內有與自己意見相左的人員存在，充分發揮這些人不隨聲附和、敢於直諫的優勢，起到“兼聽則明”的作用。

3.量才使用，用當其任的藝術

尺有所短，寸有所長。清代顧嗣協曾寫道“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟，舍長以就短，智者難為謀，生才貴適用，慎勿多苛求。”一個人因為其天資、學識、閱歷的不同導致每個人有不同的智能、知識結構，使一個人既有其擅長的一方面也有其不擅長的一方面。領導者應該仔細分析和觀察每個下屬的性格特點和能力，分析其強項和弱點並揚其長、避其短，對人才合理利用。如若不然，就可能出現用非所長，勉為其難的情況。再者就是要用當其任。社會分工的不同，形成了許許多多的工作層次和崗位，而每個層次和崗位又有不同的才能水平要求。用當其任就是要達到人事相宜、對號入座，使“供”與“需”平衡，防止人才使用的“錯位現象”，要使其知識、能力、專長等方面的條件與其所從事的工作相稱。在這個過程中要注意因事設人，防止因人設崗等不良現象的出現。

4.坦誠相待，合理授權的藝術

領導者對下屬要做到坦誠相待，就是要做到用人不疑、疑人不用。在人才選拔的時候，要嚴把人員的入口關，對候選人員嚴格篩選以確定其德行和能力符合要求。一旦將其安排到相應崗位后，領導者就不能輕易對下屬進行猜疑。否則會降低下屬自身的安全感和對組織的歸屬感，破壞組織的凝聚力、影響組織的績效。同時，用人不疑並不意味著完全排除對下屬的質疑。在選材用人上的失察和職位安排上的失當，再加上現代社會面臨的複雜多變的內外部環境，使領導者應注意對自己下屬的考察，處理好“不疑”與“疑”的對立統一關係。再者，領導者要學會合理授權。領導者要對下屬充分信任，並對所有幹部進行綜合分析和考察，盡量掌握其能力程度，以便把適宜的權力與責任授予最合適的人選。同時要選擇好正確的授權方式，做好監督和協調工作，及時解決授權過程中存在的問題。只有這樣才能避免出現因領導者大權獨攬、事必躬親而導致的人才浪費、工作效率低下的現象。

5.獎懲結合，寬嚴相濟的藝術

進行合理的獎懲，就是領導者要做到以下幾點。第一，獎懲要公正。獎懲要嚴格按照規章制度辦事，公平公正。這是人事行政科學與否的重要保證，也是抵制用人問題上各種不正之風的有效方式。第二，獎懲要及時。不論是對下屬的獎與懲，都要及時。及時獎勵有功的下屬能激發其積極性，及時懲罰犯錯誤的下屬才對其有震懾性。第三，獎懲要適度。如果獎勵過濫而懲罰的力度不夠，下屬就會採取冷漠視之的態度，從而失去獎懲的意義。所謂的寬嚴相濟，就是領導者要處理好對待下屬寬容與嚴格的關係。首先，領導者要寬以待人。所謂寬就是要寬容下屬所犯的非原則性錯誤，給予其積極改正的機會，為人才的成長和作用發揮創造寬鬆的環境。毛澤東同志曾經講過：“如果不是與政治的和組織的錯誤有聯繫，則不必多加指責，使同志們無所措手足。”這就表明了毛澤東在用人觀上寬的一面。其次，領導者要嚴懲犯原則性錯誤的下屬，給予相應的懲戒來強化組織紀律的權威。只有這樣才能做到防微杜漸，樹立組織運行的良好風氣。

在分工越來越細的現代社會，隔行如隔山的現象越來越突出。一個人，不可能具備各種才能，勝任一切崗位。從經濟學的角度來看，“通才”往往是不經濟的，某一特定人才總有最適合於他的崗位。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成人盡其才、物盡其用的最佳組合，此即領導者的人才管理藝術。也就是說，領導者的用人藝術，可以分為擇人藝術和管人藝術兩個方面。

一、領導者的擇人藝術心理

用才必先識才，識才是為了更好地用才，在現今的改革大潮中，有很多技術過硬、能力強、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領導者的賞識、重用。當然，人才也不盡相同。領導者用人，如果只看其實際經驗，只看其政績，不是什麼高超的識才藝術，認識沒有實踐經驗的人才才是高超的識才藝術。因此，領導應該“鐵肩擔道義，慧眼識英才”，放開眼界發現人才，堅持以馬列主義的認識論和方法論為指導，全面、發展地考察人才，建立科學的人才考察測評機制，從德、能、勤、績等方面嚴格考察，正確地識別人、發現人，得到賢能志士。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他說：“一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。”這是一個動態的“活力曲線”，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%的動向，並制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、領導者的管人藝術心理

經過“知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，但並不是領導者就可以高枕無憂了。人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那麼，領導者如何才能做到“善任”人才，即如何實行有效的人才管理呢?

(一)人盡其才，物盡其用

對於人才管理，領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度藝術。面對更複雜化的環境，領導者只有廣泛地彙集各方面的人才才是制勝之道。“集合眾智，無往不利”，一個人的才幹再高，也是有限的，而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。

領導者如何才能做到“人盡其才”呢？首先，要求領導者要不搞集權，敢於知人善任，放手管理，要以博大胸懷和謀略家的遠見卓識。其次，建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規範化、制度化的運作保證。第三，作為領導者，要敢於提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。最後，領導者應充分重視人才管理，把管人藝術提升到相當的高度，應認識到人才管理是每天都必須思索的大事。

(二)用人不“疑”與用人也“疑”相結合

俗語說“用人不疑，疑人不用”，當你對一個人的德與才有了相當的了解，認為他適合從事這項工作時，你就應該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。但現代企業由於面臨著複雜多變的內外部環境，卻不得不“用人也疑”了。當然，這並不是對員工人格的懷疑。這裡的“疑”是指必要的約束和監督。

1．用人不疑是相對的

用人不疑是在國家法律、法規及各種規章制度健全的前提下，被用者德才兼備，具有一種嚴格的自律精神時的用人方法，舍此條件則不存在。

2．員工的才能和修養是變化的

任何事物都是在不斷地發展變化的。一個人也會隨著時間的推移或環境的變化而發生變化，其才能和道德修養會趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，領導者用人也要“疑”。“路遙知馬力，日久見人心”說的就是這個道理。

3．用人不疑不等於放任

因為沒有約束的權力是非常危險的，所以在信任的前提下進行必要的約束和監督是十分明智的。當然，如何處理好疑與不疑二者之間的關係，這就要看領導者領導水平的高低了，但只要領導者用人是出於公心，從工作和事業出發，就容易處理好。

4．保持與下屬的友好關係

在現實的企業領導實踐中，領導者的各項工作目標、決策和意圖都是在與人交往的過程中實現的。所以領導者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什麼有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛，反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對於企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關係是用人藝術中不可缺少的一環。

5．善於容才“之長、之過、之仇”

(1)容才之長

人各有長處，在用人中，領導者要敢於使用能力比自己強的人，取人之長，補己之短，相互促進。而在實踐中，有些領導為了使手中的權力成為“永不消失的電波”，十分嫉妒別人之長，害怕部下超越自己，對才華出眾者總想貶低、詆毀、壓制，使才華超群者無職無權，才能平庸者官運亨通，其做法甚是愚蠢，導致誤人、誤事。

(2)容才之過

“人非聖賢，孰能無過”，這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足，不能求全責備。用人要看主流，用他的一技之長，幫助其改正缺點，使之奮發向上、事業有成。實踐證明，凡是有所作為的領導者，多數都能容人之過。．

(3)容才之仇

這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。領導者容才不僅要容才之長、之過，還要能容才之仇，領導者要有海量容納人、團結人，充分發揮每個人的最大作用，使他們更好地為社會主義現代化建設貢獻聰明才智。

6．善用能人

在實踐中，領導者要用能人，首先，就要具備一雙“慧眼”識能人。能人是有的，關鍵是我們能不能發現他。其次，要敢於用能人，用好能人。當前有些領導雖然面對眾多有能之士，但由於虛榮心和安全感作祟，只願意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不願用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導致能人效應難以發揮。因此，領導者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善於用能人。

7．敢用年輕人

儘管年輕人經驗不足，但他們是最富有創造力的，他們未必比資歷深的長者知道的少。特別是當人類跨入知識經濟時代之後，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的好時機。因此，領導者更應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，堅持“用養結合”，把人才起用於“黃金時期”，放置於“關鍵崗位”，在使用中育人、成人。

8．以人為本

首先，堅持以人為本，為人的潛能的發揮創造良好的社會環境。沒有良好的環境，不僅難以發現人才、培養人才，即使有了人才，也無法做到人盡其才、才盡其用，最終留不住人才。其次，應該突出人才為本的思想，形成尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍；第三，應該為創新型人才撐起“保護傘”，不因人才在創新過程中的挫折和失誤而叫“停”，不因創新型人才的某些缺點和個性缺陷而另眼相待，不因閑言閑語而失去對人才的信任和支持；第四，應該優化人才政策環境，用真摯的感情關一0人才，用適當的待遇吸引人才，用良好的生活環境留住人才，並為人才解除後顧之憂，使他們能夠專。D、致志地投身到事業之中。

總之，用人之道，是--H複雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而管人藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨鍊內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

①領導用人藝術是領導者根據領導用人原則和領導用人需要之間的複雜關係，根據被領導者與他所處的客觀環境之間的發展變化情況，對用人藝術作出的大膽選擇和靈活運用。這是因為，當精明的領導者試圖運用自己的權力和智謀去領導下屬時，他首先需要考慮的是如何以最小的人才成本去獲取最大的人才效益。為此，他總要在多種用人方案之間進行認真的比較和篩選，然後才從中選用某種被他視為最切實可行、最有價值的用人謀略。

②領導用人藝術很難用簡單的數學方法、定量方法來描述，它所解決的主要是領導用人矛盾的特殊性方面。因此，它的表現形態與相對完整、固定的領導方法比較，則表現出多樣性和多變性的特點。

③指導領導用人藝術的是領導者個人的價值觀念。任何領導者只會採用被他視為有價值的領導用人計謀和手段，為此，領導用人藝術帶有明顯的個性化因素。

④領導用人藝術所追求的是巧妙地調動多數下屬(不是每個下屬)的積極性，以及著重調動一部分骨幹下屬的積極性。如同象棋比賽中那樣，為了保帥，可以偏重於用車、馬、炮，甚至無情地棄卒。在採取這一步驟時，被棄的“卒”能夠理解並接受領導者對他的“無情”拋棄。能做到這一點，正是領導用人藝術的高明之處。

⑤具體到某個被領導者身上，領導用人藝術通常把使用與開發巧妙地結合起來。它不僅注重挖掘下屬的顯能，更注重挖掘他的潛能。這就是現代管理學所說的：“在使用中開發，在開發中使用。”為了收到使用與開發並重的效果，領導用人藝術十分重視在多種領導用人方案中進行仔細比較和巧妙選擇，力求以最小的代價去獲取最大的開發價值。

一、攻心為上

在所有的領導用人藝術中，攻心為上是一條最重要、最關鍵的領導用人藝術。攻心，就是征服人心。作為一種領導用人藝術，攻心就是指領導者不僅需要準確了解下屬的內心世界，而且還要在此基礎上，進一步征服下屬的心，使下屬從心裡信服你、敬重你、服從你、愛戴你，心甘情願為你效力。事實上，攻心藝術在領導用人行為中總是起著非常重要而顯著的作用。攻心的方法有很多，常用的有四種：

(一)以情動人。人是十分珍視感情的，中國人又有注重感情的傳統，在人與人的接觸和交往中，感情的作用就十分重要。對人有感情，人們馬上就會接受你。

(二)先順后逆。心理學有一個“名片效應”的說法，意指在與人接觸時要先向人家介紹自己的情況，讓人家了解自己，取得信任。心理學還有個“自己人效應”的說法，意指如要取得別人信任，就應該先讓人家認可你是他的“自己人。。如果採用這種先順后逆的方法，就可以消除對方的懷疑、緊張、戒備甚至對立的情緒，進而拉近雙方距離，促成相互認同。

(三)尋找共同點。也就是如何引起對方注意。實際上，無論在心理上、感情上，還是在理性上和語言上，彼此都可以找到共鳴之處，即共同點。共同的愛好、興趣，共同的性格、情感，共同的方向、理想、共同的行業、工作等等，這些都是很好的溝通媒介。

(四)以大同求小同。在具體問題上發生分歧，把問題停留在具體問題上，事情往往不好解決。如果把這個問題提到和目標、理想等相關的層次上，就容易找到共同點。自然，有共同點，而且是大共同點，統一認識和看法也就好辦了。

需要指出的是，有些領導者誤以為，攻心行為只不過是掌權者為了自己的管理目標所玩弄的一種收買人心的權術。倘若這樣來認識攻心行為，那就大錯特錯了。誠然，在中外領導用人史上，確有不少統治者是通過玩弄政治權術來收買人心的，但這隻能得逞於一時，很難維持長久，一旦下屬識破了他所玩弄的權術，他的攻心企圖也就徹底失敗了。因此，真正合格的領導者是靠“以己之心，換人之心”，特別是根據事業和工作的需要來進行用人、實施領導的，所以能夠得到下屬的信任和擁戴，從而達到攻心和更好地實施領導的目的。

二、以柔克剛

在領導用人活動中，下屬有時由於種種原因，難免會對領導者的某項用人決策多少作出有強烈情緒的反應，甚至形成矛盾衝突，用以表示他們的異議和不滿。這不僅嚴重干擾和分散了領導者的精力，而且也對領導者的權力和威望構成現實的或潛在的威脅。如何理智地處理和解決這些矛盾衝突，是每個領導者在領導用人過程中必須認真對待的一個重要問題。

作為成熟老練的領導者常用的一種用人藝術，以柔克剛有它自己的豐富內涵和特定用途。它是指領導者在用人過程中，面對下屬的過激行為，採取理智和冷靜的方式，既巧妙堅持原則，又緩解矛盾的一種領導藝術。這裡說的“柔”，並不意味著軟弱、遷就和退讓，而是領導者在知己知彼和有充分把握的條件下的理智、機敏、冷靜、剋制、堅定、沉著和自信的表現，是以有原則的、機智的柔，去碰撞無原則的、粗暴的剛，就會勢如破竹，無往而不勝。

在領導用人的實踐活動中，以柔克剛通常包括以下一些策略和手段：

(一)以理服人。以理服人主要指以符合黨紀國法、規章制度、道德準則的規範行為疏導下屬。對無理的下屬，耐心疏導，曉之以理，促其醒悟，是以柔克剛藝術的重要行為準則。

應該看到，在許多情況下作出過激反應的下屬，儘管其行為特徵有些無理，但就其心態特徵而言，還是願意講理的。他們只是想通過這種無理行為，宜泄自己的憤恨和不滿，向領導者索取正常情況下難以得到的東西。這樣，領導者若也以過激的行為對待他們，他們內心尚存的一點自責便得到解脫，過激行為帶來的錯誤也便被掩蓋了，他們矛盾的心情也達到了平衡。相反，領導者只要用理智控制感情，採取以理服人的計謀和策略，就能巧妙地利用下屬複雜心態中的積極因素，有效緩解矛盾，平息風波，將下眉順利引導到自己預定的領導用人軌道上來。

(二)以禮待人。對失禮的下屬，既堅持原則，又以禮相待，是以柔克剛藝術的又一行為準則。以禮待人，就是尊重下屬的獨立人格。對下屬的諸如批評、抗議、越級反映、公開反對等行為，即使冒犯了領導的尊嚴，也不採取過激的決策，而是相信自己的威望和能力，相信多數群眾的是非鑒別力，相信失禮下屬內在素質中的積極方面。十分巧妙地通過“有禮”來顯示自己作為一個領導者應有的涵養和氣度，顯示自己的誠摯、寬厚、豁達和強大。用“有禮”的威懾力使下屬折服。

(三)以智用人。從根本上說，柔之所以能夠克剛，是由於柔代表智。有智之柔，是領導的藝術方法，在柔中一步步引導過激的下屬用理智約束自己，最後達到對領導者心悅誠服的目的。所以，這種柔是建立在領導者的自信和威望的基礎上的。無智之柔，則是軟弱和無原則的忍讓，這樣不僅不能克剛，反而會加劇下屬的過激行為。所以，運用以智取人的方法來達到以柔克剛的目的，關鍵在於領導者要憑著自己對下屬心理的把握和自己的行動可能出現的結果的判斷來選取恰當的柔的形式，以此來領導各具個性的眾多下屬。

(四)以情動人。這是以柔克剛藝術的催化劑和潤滑劑。人都有思想有感情，任何領導活動包括領導用人活動，都不可避免地會有領導者與被領導者之間的思想傳遞和感情傳遞。因此，領導者在處理下級的過激行動時，要懷著與人為善的誠摯態度，批評、幫助乃至懲處下屬的缺點和過失。以高尚、誠摯的真情去感動下屬，下屬才能心悅誠服地接受你的批評乃至懲處，進而達到感情上的溝通。

(五)以信處人。信即信用。表現在領導用人行為上，就是說到做到，言必信，信必果，獲取下屬對領導者的信任和支持。在此基礎上運用“柔”術，展開柔的攻勢，則勢必無剛不克，無堅不摧。倘能做到這一點，領導者就能卓有成效地管轄眾多的下屬。

(六)以法治人。以柔克剛儘管是一種人格化個性化的領導用人藝術，但是，它畢竟不能超越法律允許的範圍，對於個別無理取鬧，違反原則，故意給領導活動設置障礙，經教育仍不悔改的下屬，領導者只有在柔的行為方式中維護法的尊嚴，才能真正治服—切無原則的、粗暴的剛，使自己永遠立於不敗之地。以法治人正是在這一點上，為以柔克剛藝術提供了一塊極其重要的基石。

上述策略和手段的有機結合和靈活運用，構成了以柔克剛藝術的豐富內涵和多姿多彩的表現形式。由此不難看出，這是一種以“靜”制“動”的藝術，這裡的“柔”是“強”的代名詞，也就是說，只有強大的、有水平的領導者，才能嫻熟地運用以柔克剛的領導用人藝術。

三、維持平衡

領導者的責任之一就是銜接、平衡、協調好各方面的關係。在對待各項關係時，既不能簡單從事，也不能遷就隨和，更不能做老“好人”，喪失原則，這就要把握好原則性和靈活性，使二者恰當結合起來。世界上任何國家、任何地區、任何部門、任何單位的領導者，只要從事用人活動，就必須面臨如何處理與各種勢力的關係問題，而只要打算處理好與各種勢力的關係問題，就必須首先考慮巧妙運用維持平衡的領導用人藝術。在此，“勢力”一詞涵蓋很廣，大到各種黨派、社會團體、集團，小到部門中關係相對密切的某些個人形成的削糾湃體。這些勢力剮、團體是領導者進行領導活動、實施領導用人行為的對象，也常常是領導活動的中堅力量。領導者在領導活動中，就是要巧妙處理領導用人行為中各種勢力之間的動態平衡關係。領導者在處理這—問題時要注意如下客觀事實：

①各種勢力的產生，非一朝一夕，它的消失，也決非短期內就能辦到的，而且，各種勢力既然能在複雜的環境中生存下來，就必有其存在的價值。

②每一種勢力都能在組織管理活動中發揮其特有的作用，都能對其他勢力，甚至對領導者自身，產生微妙的影響和牽製作用。

③各種勢力之間，既相容，又排他；既對立；又統一；既協調合作，又互相制約，往往呈現一種十分複雜的排列組合圖案。

④領導者與各種勢力之間存在著法定的領導與被領導的關係。但是，這種關係也是可以改變的，而且，領導者與各種勢力之間只能建立較為合理的關係，而幾乎很難建立最佳關係。

正因為如此，領導者在運用維持平衡的謀略時，就應該注意以下四點：

①區別對待，用其所長。每一種勢力，都有各自的不同特點和無法取代的特殊作用。領導者對於這些勢力的不同情況，必須做到心中有數，了如指掌。然後根據組織管理活動的需要，區別對待，用其所長，讓它們充分發揮自己的特殊作用。只有這樣，組織管理活動才可能協調進行。

②不偏不倚，一視同仁。領導者應該始終居於支配全局的有利地位，對各種勢力起到領導、協調、引導、監督、制約的作用，為了做到這一點，就必須遵循不偏不倚、一視同仁的原則，不表現出明顯的傾向性，這樣，領導的協調工作才能做出成效。古今中外一切傑出的領導人才之所以能夠獲取事業上的成就，能夠穩固地保持著自己的領導地位，其中一條重要原因就是因為他們決不輕易倒向某一種勢力。儘管在他們的心目中對各種勢力有遠近親疏的區別，但在實際活動中，他們又必須把這種傾向隱藏起來，不讓它們表現出來。

③宏觀控制，微觀放手。各種勢力都有維護其自身利益的本能要求，都有發展力量，擴大影響的慾望，這種要求和慾望，有些對領導者的組織管理活動可能有利，有些卻可能有弊。因此，領導者的調節作用非常重要。進行調節的最巧妙辦法，就是對各種勢力，在宏觀上嚴格控制，在微觀上大膽放手，使其增強活力，適度自由，從而能夠更好地發揮自己的積極性和創造性。

④分而治之。分而治之不僅是一種常見的領導手段，而且還是一種極其重要的領導用人藝術，領導者都應該研究它和掌握它，但是卻不能濫用它，否則就會變成封建官場中慣用的邪惡手段。但是，只要用得恰當，這種方法也是比較有效的領導藝術。

事實上，分而治之就是這樣一種藝術：通過運用各種靈活巧妙的方法，領導者將下屬劃歸若干個既互相聯結、又互相制約的單位，從而實施更有效的影響、治理和控制。作為一種領導藝術，它在運用時還應把握分治的度，達到分而有序，有條不紊，在動態中保持相對的平衡。

綜上所述，維持平衡實際就是領導者運用各種靈活巧妙的方法，力求協調各種勢力的相互關係，從而確保自己對組織實行有效管理的一種領導藝術。其關鍵在於，盡量兼顧各方面的利益，但決不摘利益均攤，更不摘數量均等。對此，應在運用這一用人藝術時時刻注意。

四、典型警示

典型警示是一種選擇個別典型、懲一儆百的領導用人藝術。傳統上把它叫作“殺雞儆猴”。嚴明的紀律、有序的組織是一切領導活動得以順利開展的根本保證。為此，就很有必要及時抓住個別害群之馬，從嚴處理，以教育多數下屬遵紀守法，服從指揮，以確保整個領導活動得以順利進行。這是一種領導用人的手段，有特效，但不能濫用，否則也會變成封建官場的權術玩弄而不再是領導藝術了。

無數事實證明，運用殺雞儆猴的藝術手段，有助於嚴明法紀，鎮服下屬，樹立領導者的威嚴。在改革開放和現代化建設迅速發展的今天，殺雞儆猴的藝術手段同樣可以在人事管理、人才使用中應用。但是，這一手段只能偶爾用之，方能收到預期的效果，否則，就會有害領導形象、大損領導權威。在運用這一手段時，應注意以下四個問題：

①決不輕易放過第一個以身試法的“雞”。因為這第一個數量少、影響面大，鎮住一個就等於治服了一大片。

②重點懲處性質最惡劣的“雞”。當領導者同時遇到幾個違反法規的“雞”時，就要從中加以選擇，不能一律“殺”之。對於性質最惡劣、影響最壞的一個予以重點懲處，對其他幾個違反情節較輕的，則給予適當的批評教育，既減少打擊面，又能收到懲一儆百的效果。

③懲處違法之“雞”，應盡量做到合情合理。這就要求領導者既要按章辦事，又要適度靈活，使被懲處者和群眾受到應有的教育，又讓廣大群眾能夠接受、讓被懲處者口服心服。

④輔之以必要的關心幫助和教育。殺雞儆猴雖然是一種“懲”的方式，但目的是“教育”。所以，在懲時輔之以必要的關心和教育，才能達到既懲處了壞人壞事，又使被懲者和群眾都受到教育的目的。

總之，典型警示作為一種領導用人的藝術手段，是在領導用人實踐中總結出來的有效方法，運用這種方法的訣竅在於適度，靈活巧妙，切不可生搬硬套。同時還應輔之以其他教育手段，才能達到領導用人的目標。

俗語講“得人者興，失人者崩”，這裡強調了人才因素的重要性。對於企業中的領導者來講，用人恰當的話，就可以應得上級領導與廣大員工的認可，並能夠起到鼓舞全體員工，形成強大的凝聚力與向心力，提升企業內廣大員工的積極性，開創良好的工作局面。所以，企業領導者應該明確用人藝術的重要性。

第一，順利完成工作任務的關鍵。在當今激烈的市場競爭中，對於企業的領導人員來說，最關鍵的任務就是帶領廣大員工在市場競爭之中，能夠不斷的壯大發展。但是順利完成各項工。作任務的關鍵是用人。企業用人不是簡單的將每一名員工進行簡單的累加，而是需要領導者充分發揮聰明才智，將其構成複雜的有機整體，並且善於協調好各種各樣的矛盾與錯綜複雜的關係，這就需要做到唯才是舉，發揮員工的積極性，確保工作可以順利完成。

第二，識別人才與使用人才整體體現。企業領導者在實際工作中，不能嫉賢妒能，要做到敢於任用比自身能力強的人，這是能大量招攬與留住人才的關鍵。領導者識別人才與使用人才，是對其能力、水平、觀念與品德的綜合考察，能夠反映出領導者的思維方面的指向。

第三，促進員工不斷成長。企業的領導者要面臨各種各樣的人員，需要從眾多員工之中，善於發現與培養具有專長的員工，為其營造好的工作與生活環境，能夠為員工提供發揮其特長的環境，並且組織有發展潛質的員工，積極開展培訓，來學習新的知識，提升自身的綜合素質，只有員工的整體素質得到提升，整個團隊的綜合實力才能得到提高。

像其他的技能一樣，領導者的用人之術也是需要不斷學習才能獲得和得到提升的。領導者要樹立正確的用人觀，進行用人藝術理論知識的學習並在實踐活動中加以運用，真正地做到融會貫通，成為一個具有非凡用人藝術的成功領導者。

1.領導者要樹立正確的用人觀

領導者用人觀念的先進、科學程度對於領導者用人活動的成功與否有重大影響。用人觀是領導者評價和認識其下級人員的標準和價值取向，它包括如何看待人、如何用人及領導者在用人上應履行的職責等問題。領導者要樹立正確的用人觀應該做到以下兩點。第一，要用全面、發展的眼光評價人才。一方面，領導者在人才的選擇上要全面的考察候選人的德行與才能，做到唯賢是舉，全面的對一個人進行考察。另一方面，要用發展的眼光評價人才，注意人才的潛能。第二，領導者要破除用人上的陳舊觀點。受我國封建文化的影響，有些領導者往往用人觀比較陳腐，不能與時代的進步相接軌。要樹立正確的用人觀就要破除領導者在用人問題上的論資排輩、求全責備、主觀恩賜等舊觀念，樹立適應社會主義現代化建設的科學用人觀。

2.領導者要學習人才使用的相關理論知識

理論來源於實踐，它是實踐的總結；同時它又高於實踐，是實踐活動的升華，對於實踐活動具有指導意義。領導者要在用人方面有所作為，就要加強人才使用的相關理論知識的學習。首先，領導者要閱讀管理學、心理學、文學及其他的相關著作、報刊。書到用時方恨少，平時的積累相當重要。好的書籍能給領導者許多啟發，不同學科知識的學習能開闊領導者的思維，糾正領導者在用人上的誤區。其次，領導者要聽取一定的相關課程。許多管理界的專家往往對於如何管理人才有其獨到的見解和新穎的想法，聽取相關的課程並就有關問題與專家進行探討，對提高領導者的用人理論水平有重要意義。最後，領導者要在學習的基礎上進行創新。領導者要有關於用人藝術方面的獨立思考並進行創新，形成自己的用人理念，為領導者用人藝術大廈的建設添磚加瓦。

3.領導者要在實踐活動中提升自己的用人素養

理論知識的學習終究要運用到實踐活動當中，領導者真正檢驗和提高自身用人水平的途徑就是用人的實踐活動。實踐活動對於領導者提高用人素養有重大意義。第一，領導者在實踐中要能夠將理論知識學以致用。應用是學習的目的，也是領導者檢驗自身對理論知識掌握的機會。這樣能夠防止有些領導者成為只會紙上談兵的趙括式的人物，空有滿腹的用才策略而無所作為。第二，領導者要在實踐活動中檢驗理論知識的正確性。實踐是檢驗真理的唯一標準，對於理論知識不能夠盲信盲從，必須經過實踐的檢驗。領導者通過用人的實踐活動，能夠彌補理論知識的不足，糾正理論知識的不正確之處，對理論知識進行合理的檢驗。第三，領導者要在實踐活動中積累經驗。領導藝術常常是領導者豐富的領導經驗積累的結果，領導者在工作過程中要不斷地積累用人方面的經驗，從中總結經驗教訓，以便為日後的用人提供參考。

在社會競爭日益激烈的今天，領導者用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善管理、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要因素。領導者要想具備高超的領導用人藝術，必須深入學習領導用人的基本知識和規律，並在實踐中不斷地探索和總結。