卓越績效模式

“卓越績效模式”是80年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其 核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。

“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。根據美國北卡羅來納大學的阿爾波特·林克教授和達特茅斯學院的約翰·斯哥特教授的一項最新研究成果：美國波多里奇國家質量獎每年可帶來相關的收益大約為240．65億元，收益與成本比率保守的估計為207∶1。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

朱蘭認為，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規範化和具體化。

中國加入 WTO 以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。但對於一個成功的企業如何追求卓越。則“模式”提供了評價標準，企業可以採用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）於2004年9月正式 發布，它標誌著我國質量管理進入了一個新的階段（最新標準為GB/T19580-2012）。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對於適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成為世界級企業的有效途徑。

企業作為一個經營組織，其運營體系是圍繞組織的業務流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業是否能夠永續經營，取決於組織那能否正確地做正確的事。框架圖中由兩個三角，領導作用、戰略及以顧客和市場為中心組成了“領導三要素”，以人為本、過程管理及經營結果組成了“結果三要素”。其中“領導三要素”強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰略，為組織謀划長遠未來，關注的是組織如何做正確的事。而“結果三要素”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規範，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。

質量對組織績效的增值和貢獻

標準命名為“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質量管理）近年來發生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自於“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統運營的“全面質量”。

以顧客為中心

把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。

系統思考和系統整合

組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。

組織文化

無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織願景和經營理念的組織文化。

堅持可持續發展

在制定戰略時要把可持續發展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實 施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，並為此提供相應的資源保證。

社會責任

《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結果。

卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越管理；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；重視員工和 合作夥伴；快速反應和靈活性；關注未來；促進創新的管理；基於事實的管理；社會責任與公民義務；關注結果和創造價值；系統的觀點。這些核心價值觀反映了國 際上最先進的經營管理理念和方法，也是許多世界級成功企業的經驗總結，它貫穿於卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業全體員工，尤其是企業高層經營管理 人員的理念和行為準則。

追求卓越管理

領導力是一個組織成功的關鍵。組織的高層領導應確定組織正確的發展方 向和以顧客為中心的企業文化，並提出有挑戰性的目標。組織的方向、價值觀和 目標應體現其利益相關方的需求，用於指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的戰略、管理系統、方法和激勵機制，激勵員工勇於奉獻、成 長、學習和創新。

高層領導應通過治理機構對組織的道德行為、績效和所有利益相關方負責，並以自己的道德行為、領導力、進取精神發揮其表率作用，將有力地強化組織的文化、價值觀和目標意識，帶領全體員工實現組織的目標。

顧客導向的卓越

組織要樹立顧客導向的經營理念，認識到質量和績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產品和服務如何為顧客創造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，並由此提高組織績效。

組織既要關注現有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程，因為很多因素都會影響到顧客感知的價 值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關係，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴 和報怨，留住顧客並驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的發展，為顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿 意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。

組織和個人的學習

要應對環境的變化，實現卓越的經營績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力，通過引 入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創新、產品的研究與開發、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現產 品、服務的改進，開發新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學 習過程。

個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行為的改變。個人的學習可以提高員工的素質和能力，為員工的發展帶來新的機會，同時使組織獲 得優秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限於課堂培訓，可以通過知識分享、標桿學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創新能力，從而 增強組織的市場應變能力和績效優勢。

重視員工和合作夥伴

組織的成功越來越取決於全體員工及合作夥伴不斷增長的知識、技能、創造力和工作動機。企業要讓顧客滿意，首先要讓創造商品和提供服務的企業員工滿意。重視員工意味著確保員工的滿意、發展和權益。為此組織應關注員工工作和生活的需要，創造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵；為員工提供學習和交流的 機會，促進員工發展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創新的環境。

組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協會等機構之間建立戰略性的合作夥伴關係，將有利於組織進入新的市場領域，或者開發新的產品和服務，增強組 織與合作夥伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關係，應著眼於共同的長遠目標，加強溝通，形成優勢互補，互相為對方創造價值。

快速反應和靈活性

要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對電子商務的出現，“大魚 吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。

為了實現快速反應，組織要不斷縮短新產品和服務的開發周期、生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。為此需要簡化工作部門和程序，採用具備快 速轉換能力的柔性生產線；需要培養掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，開發周期和生產、服務周期 已成為關鍵的過程測量指標，時間的改進必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。

關注未來

在複雜多變的競爭環境下，組織不能滿足於眼前績效水平，要有戰略性思維，關注組織未來持續穩定發展，讓組織的利益相關方————顧客、員工、供應商和合作夥伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。

追求持續穩定的發展，組織應制定長期發展戰略和目標，分析、預測影響組織發展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘 用、新的顧客和市場細化、技術的發展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的戰略等，戰略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且戰略要通過 長期規劃和短期計劃進行部署，保證戰略目標的實現。組織的戰略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發展。組織的可持續發展需要實施有效的繼續計劃，創造新的機會。

促進創新的管理

要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味著組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關方創造新的 價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限於產品和技術的創新，創新對於組織經營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創新進行引 導，使創新成為學習的一部分，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創新。

組織應對創新進行管理，使創新活動持續、有效地開展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創新，而且要營造勇於承擔風險的企業文化，導致更多創新的機會。

基於事實的管理

基於事實的管理是一種科學的態度，是指組織的管理必須依據對其績效的測量和分析。測量什麼取決於組織的戰略和經營的需要，通過測量獲得關鍵過 程、輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。

測量得到的數據和信息通過分析，可以發現其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關係，用於組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的“最佳實踐”進行比較，識別自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。

社會責任與公民義務

組織應注重對社會所負有的責任、道德規範，並履行好公民義務。領導應成為組織表率，在組織的經營過程中，以及在組織提供的產品和服務的生命周期 內，要恪守商業道德，保護公眾健康、安全和環境，注重保護資源。組織不應僅滿足於達到國家和地方法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生 問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，保護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規範，建立組織內外部有效的監管體系。

履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、保護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織對於社會責任的管理應採用適當的績效測量指標，並明確領導的責任。

關注結果和創造價值

組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方————顧客、員工、股東、供應商和合作夥伴、公眾及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創造價 值，將培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計劃與行動能滿足實現組織目標的需要，並為組織長短期利益的平衡、績效的過程監 控和績效改進提供了一種有效的手段。

系統的觀點

卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架 和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。“整體性”是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的戰略目標和行動計劃；“一致性”是指卓越績效標準 各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進（PDCA）的一致性關係；“協調性”是指組織運作管理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。

系統的觀點體現了組織所有活動都是以市場和顧客需求為出發點，最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意為核心，他們之間是以績效測量指標為紐帶，各項活動均依據戰略目標的要求，按照PDCA循環展開，進行系統的管理。

很好地理解這十一條核心價值觀，是為了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中為企業持續發展創造價值。知易行難，我們在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環境的變化，實現觀念變革和管理的創新。

範圍

本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用於追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用於質量獎的評價。

規範性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨後所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用於本標 准。然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用於本標準。

GB/T19000-2000 質量管理體系 基礎和術語（idt ISO9000:2000）

GB/T19004-2000 質量管理體系 業績改進指南 (idt ISO9004:2000)

術語和定義

GB/T19000-2000確立的以及下列術語和定義適用於本標準.

卓越績效(performance excellence)"通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，並使組織持續獲得成功。

治理(governance):在組織工作實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。

標桿(benchmarks):針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實踐和績效.

價值創造過程(value creation processes)為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程.

注: 價值創造過程是組織運營最重要過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和共他主要相關方帶來實際的經營結果。

支持過程(support processes):支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。

註：支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關係和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。

評價要求

領 導：本條款用於評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工創新和學習等方面的作為，以及組織的治理和履行社會責任的情況。

組織的領導：組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。

高層領導的作用

組織應從以下方面說明高層領導的作用:

a) 高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作 夥伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通。

b) 高層領導如何創造有利於授權、主動參與、創新和快速反應的環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規範，並影響 組織的相關方。

組織的治理

組織的治理如何致力於以下關鍵因素：

a)組織行為的管理責任；

b) 財務方面的責任；

c) 內、外部審計的獨立性；

d) 股東及其他相關方利益的保護。

組織績效的評審

組織應從以下方面說明如何評審其績效：

a) 高層領導如何評審組織的績效和能力；如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b) 說明高層領導定期評審的關鍵績效指標及績效評審的結果。

c) 高層領導如何根據績效評審結果確定並落實改進關鍵業務的優先次序，並識別創新的機會；適當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作夥伴中實施，以確保與組織調協一致。

d) 組織如何評價高層領導的績效；如何運用組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。

社會責任

組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規範方面的做法。

公共責任

組織應從以下方面說明如何履行其公共責任：

a) 明確組織的產品、服務和運營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響所採取的措施；說明為滿足法律法規要求而採用的 關鍵過程、測量方法和目標，說明應對產品、服務和運營中的相關風險採用哪些關鍵過程、測量方法和目標。

b) 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂。

道德行為

如何確保組織行為符合誠信準則等道德規範；說明用於監測組織內部、與主要合作夥伴之間以及組織的治理中行為道德的主要過程及測量方法和指標。

公益支持

組織如何積極地支持公益事業，確定重點支持的公益領域並積極參與；高層領導及員工如何為此做些貢獻。

戰 略

本條款用於評價組織的戰略目標和戰略規劃的確定、部署及其進展情況。

戰略制定

組織應說明如何制定戰略，確定戰略目標，包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。

a) 組織應描述其戰略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長、短期計劃時間區間，時間區間如何設定，戰略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應。

b) 組織如何確保制定戰略時考慮下列關鍵因素，並說明下列有關數據和信息是如何收集和分析的：

——顧客和市場的需求、期望以及機會；

—— 競爭環境及競爭能力；

—— 影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；

——人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；

—— 資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；

—— 經濟、社會、道德、法律及法規以及其他方面的潛在風險；

—— 國內外經濟形勢的變化；

—— 組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；

—— 可持續發展的要求和相關因素。

c) 組織應說明關鍵的戰略目標和對應的時間表，戰略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要。

d) 組織應說明如何進行戰略調整。

戰略部署

組織應說明戰略規劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。

戰略規劃的制定與部署

組織應從以下方面說明將戰略目標轉化為戰略規劃的方式、組織的戰略規劃及相應的關鍵績效測量方法和目標：

a) 如何制定和展開戰略規劃以實現關鍵戰略目標，說明主要的長、短期計劃，包括關鍵的人力資源計劃，並說明在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化；

b) 如何配置資源以確保戰略規劃的實施，如何保持戰略規劃所取得的關鍵結果；

c) 說明監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，如何確保測量指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方。

績效預測

組織應根據所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測，並說明組織的長、短期計劃期內的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較，如何將其與主要的標桿、目標及以往的績效相比較。

顧客與市場

本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關係的方法；確定影響贏得、保持顧客，並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

顧客和市場的了解

組織應說是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要並開發新產品和開拓新市場。

a) 如何確定顧客群和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。

b) 如何了解關鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望對於顧客購買決策的相對重要性。如何針對不同的顧客群採取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相 關信息，並將這些信息用於產品和服務的設計、營銷、過程改進和其他業務的開發。

c) 如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及發展方向。

顧客關係與顧客滿意

組織應說明如何建立和完善顧客關係，以贏得和保持顧客，增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，並說明如何測定顧客滿意，提高顧客滿意度。

顧客關係的建立

組織應從以下方面說明如何建立與顧客的關係：

a) 如何建立顧客關係以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其滿意度和忠誠度。

b) 如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，並將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。

c) 明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用於組織的改進，必要時，用於組織合作夥伴的改進。

d) 如何使建立顧客關係的方法適合於組織戰略規劃及發展方向。

顧客滿意的測量

組織應從以下方面說明如何測量顧客滿意:

a) 如何測量顧客滿意，測量方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客滿意的信息用於改進活動。

b) 如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。

c) 如何獲取和使用可與競爭對手和（或）行業標桿相比較的顧客滿意信息。

d) 如何使測量顧客滿意的方法適合於戰略規劃及發展方向。

資 源

本條款用於評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關 系、技術、信息等。

人力資源

組織應根據戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並說明組織如 何營造充分發揮員工能力的良好環境。

工作系統

a) 工作的組織和管理

組織應說明對其工作和職位如何進行組織、管理，以促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和發展組織的文化。組織的工作系統如何聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議。在不同的部門、職位和地區之間，組織如何實現有效的溝通和技能共享。

b) 員工績效管理系統

組織如何建立促進提高工作績效的員工績效管理系統（包括員工績效評價、薪酬和獎勵等）。員工績效管理系統如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定 員工績效激勵政策，實施員工績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當的獎勵。

員工的學習和發展

組織應說明如何通過教育、培訓和職業發展促進組織整體目標的實現，並為提高績效做出貢獻，以及是如何培養員工的知識、技能和能力的。

a) 員工的教育、培訓

在分析各種需求與員工現有能力的基礎上，組織應根據人力資源規劃，制定員工的教育、培訓計劃，並說明教育、培訓計劃如何考慮組織的績效測量、績效 改進和技術變化的主要需求，以及如何平衡組織的長短期目標與員工的發展、培訓與職業發展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經費和設施等。

組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意為核心的教育培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發 展、技能提高相關的學習目標。

b) 員工的職業發展

組織如何充分發揮員工的潛能和主動性，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效的管理。

員工的權益與滿意程度

組織如何保持良好的工作環境和員工參與的氛圍，維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。

a) 工作環境

—— 組織如何不斷改善工作環境中的職業健康安全等條件。如何規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標；

—— 組織如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急準備；

—— 為了員工和顧客的利益，組織如何確保經營的連續性；

—— 組織如何鼓勵員工積極參與多種形式的群眾性質量管理活動；如何對群眾性質量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，並對活動成果進行評定、認可，以提高員 工參與程度和積極性。

b) 對員工的支持和員工滿意程度

組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，以及這些因素對不同員工的影響。如何根據不同員工的需要，為員工提供有針對性、個性化的 支持。高層領導如何調查、了解員工意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規定評估方法和指標，以測量員工的權益、滿意程度和積極性。

員工的能力

組織如何確保員工具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和未來的員工能力需求與現有能力進行比較分析。

組織如何識別所需員工的特點和技能、提高員工的技能，如何聘用和留住新員工。

組織如何確定資金需求，保證資金供給。如何實施資金預算管理、資金的利用和周轉，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時採取必要的措施，適時調 整。

基礎設施

在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，組織如何確定和提供所必需的基礎設施，包括:

a) 根據組織過程管理的要求提供基礎設；

b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；

c) 制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平；

d) 預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。

信息

組織應說明如何識別和開發信息源。

組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息管理系統，包括軟、硬體系統。

技術

組織如何對其擁有的技術進行評估，並與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略提供充分依據；如何以國際先進技術為目的，積極開發、引進和採用適用 的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力；如何制定技術開發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。

相關方關係

組織如何建立與其戰略實施相適應的相關方關係，特別注重與供方和合作夥伴建立良好的合作關係，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率；

過程管理

本條款用於評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。

價值創造過程

組織如何確定和管理為顧客創造價值，並取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。

價值創造過程的識別

組織如何識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。

價值創造過程要求的確定

組織如何確定價值創造過程的要求，確保這些要求清晰並可測量，必要時在全部要求中確定主要要求。

價值創造過程的設計

組織設計的價值創造過程如何滿足其主要要求。在價值創造過程的設計中如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息.

價值創造過程的實施

組織如何有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求。組織如何確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標；在管理這些過程中，如何應用過程測量方法和使用相關方的信息；如何使價值創造過程整體成本最小化；如 何確保這些過程的日常運作滿足價值創造過程的要求。

價值創造過程的改進

組織如何評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動，使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分 享這些改進的成果。

支持過程

組織如何確定和管理為價值創造過程提供支持的過程。

支持過程的識別與要求

組織如何識別並確定支持價值創造過程的主要過程，確定關鍵支持過程的要求，並充分考慮相關方的需求。

支持過程的設計

組織如何使支持過程的設計滿足已識別的要求，設計支持過程時如何考慮新技術和組織獲得的信息。

支持過程的實施與改進

組織如何實施支持過程，以確保滿足設計的要求。如何確定支持過程的主要績效測量方法和指標，評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效 率，評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關方的信息。根據評價的結果，不斷優化支持過程，減少波動並使支持過程與價值創造過程的運作要求和發展方向保 持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。

測量、分析與改進

本條款用於評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。

測量與分析

組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數據和信息的方法。

績效測量

組織應從以下方面說明如何測量其績效：

a) 組織如何選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。

b) 組織如何選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、戰略決策與創新。

c) 組織如何確保其績效測量系統適應戰略規劃及發展方向，並確保對組織內外部的變化保持敏感性。

績效分析

組織應從以下方面說明如何分析其績效：

a) 組織如何分析、評價組織績效，以及如何在戰略制定過程中開展績效分析。

b) 組織如何將分析結果傳遞到各部門、各層次，為其決策提供有效的支持。

信息和知識的管理

組織應說明其確保員工、供方和合作夥伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易於獲取，並說明組織積累和共享知識的方法。

數據和信息獲取

組織應從以下方面說明如何獲取數據和信息：

a) 組織如何確保獲得和提供所需的數據和信息，並使員工、供方和合作夥伴及顧客在適當時易於獲取這些數據和信息。

b) 組織如何確保其軟體和硬體的可靠性、安全性、易用性。

c) 組織如何配備獲取數據和信息的設施，包括軟體和硬體系統，以適應組織的戰略規劃和發展方向。

組織的知識管理

組織應從以下方面說明如何對其知識進行管理：；

a) 組織如何有效地管理組織的知識，收集和傳遞員工知識，並傳遞來自顧客、供方和合作夥伴的相關信息，確認和分享最佳實踐。

b) 組織如何確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。

改 進

組織應說明其採用適當的方法，充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織內各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。

改進和管理

組織應從以下方面說明如何對改進進行管理:

a) 組織如何明確其所有部門和層次的改進計劃和目標.

b) 組織如何實施和測量改進活動.

c) 組織如何評價改進的成果.

改進方法的應用

組織應從以下方面說明如何應用改進的方法：

a) 組織如何利用多種形式組織各層員工開展各種改進項目或活動。

b) 組織如何正確和靈活應用統計技術和其他方法，充分利用數據、信息和知識，為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。

經營結果

本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進，包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的 治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較並進行評價。

顧客與市場的結果

組織應描述其顧客和市場的結果，包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場佔有率結果。適當時，將結果按顧客群、產品和服務類別 和市場區域進行劃分。

以顧客為中心的結果

組織應從以下方面描述以顧客為中心的結果：

a) 顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和發展趨勢；

b) 顧客滿意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和本行業標桿對比的結果；

c) 顧客忠誠程度的主要測量結果及其當前水平和發展趨勢。

產品和服務結果

組織應從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果。適當時可將結果按產品和服務種類、顧客群和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：

a) 組織主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢；

b) 主要產品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結果；

c) 產品和服務質量在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務的水平比較結果；

d) 組織的主要產品（包括名牌產品）和服務具有的特色及創新成果。

市場結果

組織應從以下方面描述市場結果： a)市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢，包括市場佔有率、市場地位、業務增長和新增市場等； b) 市場績效與競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。

財務結果

組織應描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值 增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。

資源結果

人力資源結果

組織應從以下方面描述其人力資源結果，包括：工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效。必要時，將結果按員工的類別和等級進行划 分：

a) 工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住員工和內部晉陞比率，以及管理人員比 例的變化等；

b) 描述員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：創建和建議的數量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；

c) 員工權益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標以其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：工作環境改進、合理化建議和QC小組的數量、員工滿意程度等。

其他資源結果

組織應描述基礎設施、信息、技術、相關方關係等資源方面的績效結果。

過程有效性結果

組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結果。適當時，將結果按產品種類和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：

a) 主要價值創造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）全員勞動生產率、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；

b) 關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括全員勞動生產率、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；

c) 戰略和戰略規劃完成情況的主要測量結果。

組織的治理和社會責任結果

組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結果，包括組織的治理、公共責任、道德行為以及履行組織的公民義務等方面的績效，可採用適當的比較數 據：

a) 組織的治理得主要測量指標及其當前結果和發展趨勢；

b) 組織的產品、服務和經營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響的主要測量結果，包括滿足和超越法律法規要求，促進 可持續發展等方面的主要測量結果；

c) 組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行為的主要測量結果；

d) 組織履行公民義務，支持公益事業的主要測量結果。

[編輯]卓越績效評價要點

卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。

從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特徵看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。

《卓越績效評價準則》與ISO9000質量管理體系比較，ISO9000質量管理體系屬於“符合性評價”標準，它只是對一般過程進行“合格”評定，從“符合性”的角度入手併兼顧“有效性”，重在發現與規定要求的“偏差”，進而達到持續改進的目的。《卓越績效評價準則》則建立在“大質量”理念之上，重視企業的“戰略策劃”與“創造價值的過程”營運，追求卓越的“經營結果”，宣揚“以人為本”的企業文化和企業公民的“社會責任”。《卓越績效評價準則》是企業管理體系是否卓越的“成熟度評價”標準，對企業的管理體系進行診斷式的評價，重視管理的“效率”與“效果”，識別發現企業或組織當前所處競爭環境面臨的最迫切問題，指導企業採用正確的經營理念和方法，幫助企業和組織不斷追求卓越。《卓越績效評價準則》不僅適用於通過質量管理體系認證的企業的自我評價與管理，同樣也適用於通過質量管理體系認證的企業的運營管理評價，《卓越績效評價準則》提供的不僅是方法和工具，對於實現企業經營的粗細化管理提供了可量化的標尺，和互相學習的比較標桿，同進度也為第三方評價提供一個更量化的標準。