吳向東

工作經歷

1993年7月進入華潤工作，歷任華潤物業有限公司總經理，華潤（深圳）有限公司董事長兼總經理，華潤置地有限公司總經理、董事長，華潤（集團）有限公司助理總經理等職位。

2019年2月，加入華夏幸福任首席執行官（CEO）暨總裁。

執掌華潤置地 締造三大城市標桿

已過“天命”之年的吳向東，把他最好的25年青春奉獻給了華潤。

1993年，吳向東從清華大學畢業即入職華潤集團，2000年奉命組建華潤（深圳）有限公司。2002年，年僅35歲的吳向東操刀深圳當時規模最大的綜合性商業地產項目——萬象城，這個地標性項目讓其聲名大噪，奠定了他在華潤的基礎。

華潤中心萬象城2002年在深圳羅湖奠基開建，這一斥資40億元、建築面積55萬平方米、囊括 “購物中心+寫字樓+高檔住宅+高端酒店”的商業綜合體項目，在彼時的深圳屬於“前無古人”。由於投資大、風險高、回收周期慢，華潤內部對該項目一直存在巨大爭議，但吳向東力排眾議，在一次預算會議上面對全體華潤董事，他表示：“萬象城若未按時竣工開業、或未實現預算業績數字，不復相見。”

這份破釜沉舟的“軍令狀”，標誌著他的做事風格。

一年後，萬象城如期揭面。首年即實現盈利，無論出租率、營業額、租金收入、利潤、回報率各項指標，都超額完成最初計劃。

吳向東的第二個標桿之作是華潤大沖舊改項目——華潤城。該項目佔地面積達68.4萬平方米，包括一棟300米高標誌性寫字樓及附屬辦公樓、一座五星級酒店，兩座四星級酒店、一座18萬平方米shopping mall和228萬平方米的住宅，總建築面積接近300萬平方米。從2011年底開建到2014年底一期完工，吳向東僅用3年時間，打造出了深圳乃至整個廣東省排名第一的舊改“航母”項目。

深圳灣國際商業中心則是吳向東的封山之作，更是他在華潤最後10年心血傾注的“親兒子”項目。2008年12月，以深圳大運會為契機，華潤拿下深圳灣項目地塊，負責深圳灣體育中心工程建設及運營，2011年形似“春繭”的深圳灣體育中心建成，運營不到一年即實現盈利。隨後以體育中心為基礎，深圳灣綜合體二期搭建開始，直到2018年12月18日深圳灣萬象城開業典禮，“春筍”中國華潤大廈正式落成啟用，歷時十年，深圳灣國際商業中心這一標誌性項目的全貌最終成型。

有媒體報道稱：“華潤深圳灣像一幅色彩斑斕的畫卷呈現於眼前。這是一個超級城市綜合體，涉及商務、居住、商業、運動、藝術等在內的多元化複合業態，佔地120萬平方米。”

華潤中心萬象城、華潤城、深圳灣國際商業中心三大商業地產項目的成功，讓吳向東在華潤“封神”，其超前的開發運營理念和比肩國際一流的標準，在整個商業地產圈也被追捧為圭臬。即便多年後的今天，這三大標桿項目依然是華潤置地收入的重要支柱。

創新、激進派、行事果斷，是吳向東留給華潤置地員工的早期印象。此後多年，吳向東一直都是華潤置地的精神旗幟。可以說，沒有吳向東就沒有華潤置地的今天，他不僅為華潤注入了商業地產基因，幫其確立“住宅開發+持有物業+增值服務”商業模式，更一舉奠定了華潤置地如今商業地產領軍者的龍頭地位。

加入華夏幸福 “三新”“六好”引領行業新標準

在掌舵地產央企巨輪25年後，吳向東，這位華潤置地的靈魂人物選擇了突然轉身，將自己職業生涯下一站綁定在華夏幸福——這家行業龍頭民企上。

2019年 2月19日晚華夏幸福（600430.SH）發布公告，宣布吳向東加盟，任首席執行官（CEO）暨總裁。

2020年4月26日，在華夏幸福2019年度業績說明會上，首次對外參加年度發布會的吳向東談到，“華夏幸福將在新戰略指導和要求下，在新的領域、新的地域，採用新的模式，全面覆蓋北京、上海、深圳、南京、杭州、廣州、武漢和成都等8個城市。”在談到如何看待商業地產的現狀與機遇時，吳向東表示：“商業地產雖然數量多，但好的很少，這是問題也是機遇所在。所以華夏幸福的方向就是‘好’，好城市、好地段、好條件、好產品、好服務、好回報。”

開拓華夏幸福的未來

2019年2月19日晚，華夏幸福發布公告，宣布吳向東正式加入華夏幸福。

2019年4月，吳向東：華夏幸福確立南北總部雙輪驅動發展戰略，以“新模式、新領域、新地域”戰略為牽引，以“好城市、好地段、好條件、好產品、好服務、好回報”標準踐行品牌價值。重點布局中國五大潛力都市圈核心圈，以“金融資源+產業運營+商業服務”三大優勢跨界聯袂形成合力，致力於成為中國領先的核心都市圈綜合不動產開發運營及資產管理平台。

推進“三新”戰略

新模式

在傳統重資產模式的基礎上，加速開拓輕資產模式，實現輕重並舉；在盤活存量資產，優化資產負債結構的同時，以資產管理輸出的模式，深化資本合作，快速切入市場，逐步迭代更新投資模式，逐步探索其他市場化模式；跨界合作，借力科技創新平台。

新領域

在傳統產業新城主營業務領域外，努力探索開拓包括商業綜合體、公共住房、康養、科學社區等細分領域，落實布局戰略，豐富業務格局。

新地域

貫徹核心都市圈戰略——京津冀、長三角、粵港澳大灣區、以武漢為核心的華中片區、以成都為核心的華西片區，重點關注具有明顯區位優勢的城市，以標桿項目積極切入都市圈核心圈層；持續謀划、以點帶面、高效落地，打造標桿項目，發揮“標桿”效應。

踐行“六好”標準

華夏幸福在項目的打造策略上將著力強調一個“好”字，即：好城市、好地段、好條件、好產品、好服務、好回報。

一個城改變一座城

2004年12月9日，深圳首個真正意義上的購物中心萬象城正式面世。開業首年，萬象城即成功實現盈利，一躍成為中國最具示範效應的購物中心。深圳萬象城的成功，帶動了以萬象城為主力品牌和主導產品的城市綜合體“華潤中心”在全國的複製。

10多年來，這艘商業地產界的巨無霸不僅獨領風騷，而且足跡踏遍神州大地，已在杭州、瀋陽、成都、南寧、鄭州、重慶、無錫、青島、贛州及合肥相繼開業，以中國商業地產領跑者的姿態，影響著一個城市、改變著一個城市、提升著一個城市。

2014年初，一群韓國媒體記者和企業家代表組團特意來到廣東採訪考察。在他們眼中，首爾的樂天百貨公司曾是最大和最繁華的購物中心。但當他們走進廣東深圳一家購物中心時卻發出了驚嘆。韓國最大媒體《中央日報》14日刊登特別採訪組的文章稱，深圳市萬象城購物中心非常大，從正門進去走到後門出口就要15分鐘，看上去比首爾樂天百貨商店大3倍以上，一層賣場是香奈兒、路易·威登等全球奢侈品牌專賣店。然而，如此大的購物中心，顧客依然顯得摩肩接踵，真是讓人難以置信。

而這座城的締造者，就是現任華潤集團助理總經理吳向東。

世紀之交立下“軍令狀”

2002年10月，由香港華潤集團投資40億港元開發的華潤中心在羅湖奠基。該項目是深圳有史以來規模最大的綜合性商業建築群，具體操刀人就是年輕的吳向東。

經過7年學習，1993年從清華大學畢業進入華潤的吳向東，2000年開始奉命組建華潤（深圳）有限公司。公司組建之初，僅有10多人。他說：“大型商業地產對我也是一個全新的課題。在公司組建后，我才開始到美國、歐洲考察了解這個新行業，那是真正意義的學習之旅。”

深圳華潤中心籌建之初，華潤集團內部有過多次討論，意見不一。尤其對於萬象城，質疑和反對的聲音比較大。吳向東說，平心而論，反對很有道理。

每年年底或者年初，華潤集團董事會都要召開各下屬企業預算管理會議，總結評價上年預算、討論批複下年預算。在2004年1月的預算會議上，吳向東面對全體華潤集團董事說：“現在彙報萬象城，數字不錯，但還只是紙上談兵。一年之後也就是到了2005年的這個時候，如果萬象城竣不了工、開不了業或者真實實現的數字同現在的預算相比有較大差別，我應該不會再在這裡向各位彙報工作。”

這分明就是立下了“軍令狀”！為何不給自己留有餘地？吳向東回答：“當時，仍然有很多人對這個項目有懷疑。我的表態，一方面表示不推卸責任，同時也給自己壓力。如果目的達不到，我真的只有‘自裁’了。”

吳向東說：“我並不害怕反對之聲。其實，越有反對意見，人就越要打起精神幹活。”當時籌建深圳木棉花酒店的時候，許多同事也是質疑或反對的。人們覺得這個形象並不起眼、位置並不顯赫、只有116間客房的小型商務酒店肯定要賠錢。但建成后，它的入住率一直都在95%以上，真的“客似雲來”，還當選了“最能代表25年深圳形象的深圳名片”。

萬象城也是在擔心和質疑聲中起步。萬象城如期開業，也可以講一“炮”走紅，人流如織，一直流到現在，成了深圳時尚溯源地，城市新的商業中心。這種情形在業內確實比較罕見。經過木棉花、萬象城，到了華潤中心二期時，質疑和反對聲很小了。此時，吳向東卻警惕起來：“沒人反對，這時自己要開始反對自己。有不同的聲音，肩上才會有壓力，才不敢因循守舊。”

40億的大坑和無價的信心

2002年，深圳萬象城地基開挖后，鳳凰衛視的竇文濤在他的“鏘鏘三人行”中不無調侃地說：“華潤用40個億在深圳砸了個‘大坑’。”吳向東回憶說：“經他這麼一說，我當時還真覺得這事兒挺嚇人。”

作為一個大型商業地產項目，投資大、風險大、回收慢，因此，華潤中心不可能是一個急功近利的產品，股東需要有足夠的實力，有足夠的耐心，還應當準備承擔足以“傷筋動骨”的危險。而如果把這個地塊全部建成商品房，賺20個億又快又輕鬆。“華潤中心”的核心是“萬象城”購物中心，它的風險就更大，因為這裡不是深圳傳統的商圈，深圳人消費高檔的東西去香港，購買大路貨到東門，海外知名零售商對這裡認識不足，往往望而卻步。而且，華潤中心是華潤集團在內地地產行業進行的最大一筆投資，也是第一次做如此大的商業地產項目，心中無底。

但是，也有有利因素。吳向東說，當時，有著50年歷史、500億港元資產的華潤集團正在醞釀深刻的轉變，即從傳統的外貿企業向多元化實業企業轉變，從典型的香港本地企業向“立足香港、面向內地”的雙棲企業轉變，從計劃經濟和國有企業色彩濃厚的老式企業向真正同國際接軌的、嚴格按市場經濟規律辦事的、改革開放的、國有控股但股權多元化的新式企業轉變。華潤集團新一屆董事會經過認真細緻的研討，提出要打造以“業績第一”為導向的學習型企業，用三至五年時間，主要面向中國內地，再造一個華潤，即實現資產規模和盈利水平的翻番。正是在這樣一個特殊的背景下，華潤集團董事會斷然決定在深圳做一次大型商業地產的大膽嘗試。

當然，還有一個事實支持了這個決策。吳向東介紹說，香港的樓市就是個證明。在香港，當住宅和寫字樓的租售價格下跌了50%的時候，商鋪則非常抗跌，只是稍微下降5%左右。

在擔心和質疑聲中起步。萬象城如期開業並一“炮”走紅，吳向東拎出一串數據：開業一周年，華潤萬象城的出租率達到97%，華潤大廈的出租率幾乎是100%，一年共有2000多萬人次逛萬象城。如今，無論是出租率、租金水平、營業額、租金收入、利潤、回報率等各項指標，都如期或超額完成最初定下的計劃。

差異化生意模式和商業抱負

2005年12月16日，深圳萬象城開業剛滿一年之際，華潤中心二期項目全面開工建設。吳向東說，深圳萬象城的成功，增強了華潤集團在全國範圍內投資拓展以“萬象城”為主力品牌和主導產品的的決心和信心。

同年底，華潤置地宣布向母公司華潤集團收購包含深圳萬象城、華潤大廈在內的一批優質資產，並確立其“住宅開發+持有物業+增值服務”的差異化生意模式，從此，華潤置地進入高速發展的黃金十年。

2010年3月8日起，華潤置地（1109.HK）晉身藍籌恆生指數成份股，與華潤創業(0291.HK)和華潤電力(0863.HK)一併成為華潤集團旗下進入恆生指數成分股的一門三傑，為華潤贏得“一門出三傑，光彩耀香江”的美譽。

十餘年間，華潤置地進入中國內地城市已達50餘個，正在發展項目超過143個。

通過對商業地產和生活方式的潛心鑽研，華潤置地在戰略思維、資源獲取、產品定義和實現、運營和管理以及品牌整合五大領域形成了領先的商業地產核心運營能力。2014年，華潤置地商業地產的總建築面積已超過220萬平米，合作商家超1000家，合作品牌逾2500個。2014年，值深圳萬象城開業、萬象城品牌創立十周年之際，華潤置地在深圳正式發布其商業戰略，對外公布萬象城、萬象匯、1234Space三條差異化商業產品線，將加大對商業地產的投入，努力實現“中國商業地產領導者”的商業地產戰略目標。

預計到2017年底，華潤置地在全中國將有40多個商業項目投入運營。屆時，華潤置地投入運營的零售物業建築總面積將超過600萬平方米，年客流量將達4.5億；預計年累計購物營業額將超過500億元人民幣，會員總數將超200萬人。屆時，如果將華潤置地的商業地產業務單獨剝離，該業務將相當於一家市值1000億的上市公司。

華潤置地的1000億目標

在2013年業績發布會上，華潤置地董事局主席吳向東指出，“我們也有1000億的目標”。其提出，商業地產每年能提供幾十億的租金收入、幾十億的利潤，如果按照現在行業住宅10%的凈利潤率反算一下，也差不多有幾百億可以結算的銷售額，這樣實際也已經進入到千億俱樂部裡面。此外，吳向東透露，未來無論是商業地產還是住宅地產，只要條件允許，有好的機會，公司的發展都不會停步。再過5年，公司希望商業地產能夠提供比較可觀的、穩定的，而且能夠持續增長的現金流和投資回報。

華潤置地2015年全年綜合營業額為港幣1033.9億元，按年增長15.3%。

深圳情結

2012年，在華潤置地的一次發布會上，吳向東曾這樣說，深圳是我們出發的地方，我們會像建設自己的家一樣建設她。

從2000年進入深圳，華潤置地十年磨一劍，為深圳這座城市獻上了兩座地標，一個是以萬象城為代表的華潤中心，另一個是春繭。而值得銘記的時刻又何止於此？

2009年9月10日，北京水立方，華潤置地推出了全新的企業形象及品牌內涵——品質給城市更多改變，正式對外發布了以高品質為核心的品牌戰略。

同年11月，深圳羅湖橋頭，華潤置地歷時8年打造的首個以“萬象城”為主力品牌和主導產品的城市綜合體作品“深圳華潤中心”全面落成——“萬象城”已成為全國購物中心的領跑者、國際品牌集中度最高的地方，高端住宅“幸福里”創下2009年深圳建市30周年單盤年度銷售冠軍。

時隔兩年，第26屆世界大學生運動會在“春繭”盛大開幕，大運會之後，這裡又成為國內演出最為密集的體育場館憑藉自身的獨特模式，商業運營不到一年的時間即實現盈利，打破了中國體育場館運營不利的“魔咒”，在國內同類體育場館中率先破繭而出。

同年歲末，廣東省最大的城中村改造項目“華潤大涌舊村整體改造項目”正式奠基。此後，華潤集團內地總部大廈“春筍”在深圳灣破土動工；華潤置地正式發布深耕大深圳的戰略布局，華潤深圳灣國際商業中心、華潤城、華銀湖藍山、深圳華潤中心、華潤湖貝舊改項目、華潤小徑灣，六大項目自西向東，佔據著深圳南山、羅湖核心地段及深圳東優質灣區，總建築面積近1000萬平米，潤總投資逾1000億元。

2013年8月16日，華潤置地又以109億元人民幣競得前海地王，將全力打造華潤前海中心，加上此前的六大項目，無論是從開發規模還是從項目影響力來看，華潤置地均已成為深圳區域最大的綜合型房地產發展商之一。

2014年7月26日，華潤置地商業地產戰略暨深圳區域產品發布會隆重舉行。作為華潤置地董事局主席，吳向東在致歡迎辭時表示，華潤置地從中國最年輕的城市起步，十年吐故納新，已在全國多個城市建立萬象城，用“品牌、品質、品位”詮釋當代最美好的生活，華潤置地一如既往地堅持“以美好生活與時代對位”，未來也將竭盡全力為城市提供更加豐富多彩的生活可能，讓城市更加引人入勝。

2018年12月18日，時任華潤集團助理總經理、華潤置地執行董事的吳向東，參加華潤深圳灣全面落成典禮並致辭。

2020年4月26日，華夏幸福召開線上業績交流會，聯席董事長、首席執行官（CEO）暨總裁吳向東出席，並作為商業地產業務的“代言人”，首次代表華夏幸福面向投資者答疑。

在2020年全國兩會中，全國人大代表，中國鐵路上海局集團有限公司黨委委員，南京鐵路辦事處主任、黨工委書記兼集團公司副總經理吳向東建議，在目前全年 11 天法定假的基礎上，對沒有法定假日的五六個月里，通過調劑周末雙休日，每月湊成一個 3 天小長假。

華潤（集團）有限公司助理總經理兼華潤置地有限公司董事。

2018年12月5日，經多方信源確認，央企華潤置地“掌門人”吳向東確認加入華夏幸福，他的新職務為華夏幸福的副董事長。這一任命將於近期下發。

2019年2月12日晚間公告稱，2月12日起，吳向東因個人職業發展規劃辭任公司執行董事等職務。

作為華潤地產業務的“靈魂人物”，吳向東的履歷可謂亮眼。其一手打造了以萬象城為代表的商業地產體系，為華潤置地奠定了住宅地產+商業地產雙輪驅動格局，鋪開了長遠發展的道路。（國際金融報）

如今商業地產已成為華潤當之無愧的大腿，也為華潤贏得了房地產下個時代的門票。而為華潤注入商業地產基因，並將其做強做大的那個人就是吳向東。（樂居財經）

履職華潤20餘年的吳向東被稱為是華潤置地的“靈魂舵手”。吳向東經歷了房地產行業的起落沉浮，而真正讓其揚名立萬的便是一手打造了“萬象城”。在如今看來，吳向東的決策無疑是明智的，有遠見的。他讓華潤置地在房地產白銀時代有了另一個利潤支點，雙軌驅動的戰略也助力了華潤置地的長遠發展。（贏商網）

在快速擴張的規模和不斷豐富的業務背後，始終有兩個核心是一直不變的：一個是“城”，一個是“人”。 

有些地產商眼中只有房子本身，忽略了城市和人，一味追求蓋房子的速度，最後變成了規模的傀儡，這是本末倒置。房子不是地產的主體，房子只是物質容器。房子里承載的生活、房子共同組成的城市，才是我們關心的主體。 

我們有責任致力於成為好房子、好環境、好內容、好服務的提供者。這要求我們始終堅持以人為本，緊扣需求，大膽布局潛力行業，不斷探索創新模式，成為美好生活的供應商。 

我們作為這個行業里具有示範效應的選手，應該對這個市場的系統健康負責，對我們的每一個產品和每一位客戶負責，身體力行地推動房地產行業的可持續發展。通過高品質的產品和服務，在客戶心中塑造品牌價值。這是一份企業責任，也是遠期制勝的關鍵。 

國企改革的方向：市場+以人為本

華潤未來改革和發展的主攻方向，還是應該牢牢抓住“市場化”這個牛鼻子：市場化的業務發展，市場化的運行機制，市場化的評價標準，市場化的用人導向，市場化的回報體系。

在“市場化”這個最重要的原則之下，我們還要緊緊握住“以人為本”這個非常重要的抓手。說具體些，第一要倡導“與人為善”、或者說是“有原則的與人為善”，即所謂“對經理人要嚴、對中基層員工要善”，“工作上要嚴格要求、思想上生活上要熱情關心”；第二要在選人、用人、管人上找准方向、下足功夫、用儘力氣，特別地，就是要在評價、激勵、約束、獎懲上向世界一流企業看齊，開放、透明，公平、公正，不論男女老少、不論職務高低，大家都能各司其職、各負其責、各盡其能、各得其所，進而塑造出無堅不摧、無往不勝的競爭力和生命力。 

當然我們深知，有關“人”的問題其實既是企業中最重要的問題、也是最困難的問題，做到理想狀態幾無可能，不妨借用一位詩人的話：它就象是天上的星星，雖然永遠無法企及，但是指引我們前進的航程。 

品質決定前海的未來

2013年8月16日，華潤置地109億前海拿地，成為深圳地王，吳向東對項目管理團隊提出“又快又好”建設華潤前海項目的要求。

“如果空氣當中流動的都是‘品質’兩個字，那麼前海將全面超越上海陸家嘴、北京金融街，甚至比肩香港中環、紐約曼哈頓等國際金融中心。”前海開發建設座談會上，吳向東的一番話引發了與會者的共鳴。

在吳向東看來，把前海打造為中國未來改革開放新天地、新高度的關鍵就在於“品質”。他說，和世界先進城市、先進地區的差距很多時候就是“那麼一點點”。5年、8年以後，如果前海合作區能夠做到一草一木、一磚一瓦都是有品質的，不管是硬環境、還是軟環境都是有品質的，不管是企業、還是人都是有品質的，那麼前海的能量將不可限量。