昌河汽車公司

江西昌河汽車股份有限公司是國家聯繫的512家重點國有企業中的前300家之一。公司擁有職工一萬一千餘人，佔地面積 438萬平方米，總資產近45億元。公司現已具備批量生產多型號系列直升機和年產16萬輛微型車的能力。

公司利用航空技術生產微型車，各種高精尖設備齊全，擁有從衝壓、焊裝、塗裝到總裝全套現代化汽車生產線，其中塗裝生產線增加中塗工序，使昌河汽車表面質量達到中等轎車水平。從日本引進的汽車檢測線確保每輛昌河汽車優質出廠。公司相繼榮獲全國五一勞動獎章、中國企業管理最高獎——金馬獎。昌河汽車不僅暢銷全國各地，還遠銷南亞、中東、非洲等國家。已成為海爾、海信、TCL、北大方正、匯源等知名企業的售後服務用車。

自1992年以來，昌河飛機工業(集團)有限責任公司發展進入快車道，昌河微型客車連續多年產銷量高速增長。綜合經濟效益一直名列中國航空工業和江西省企業前列。

昌河集團，一個知名的汽車生產企業；昌河，一個馳名的汽車品牌。

改革開放20載，風風雨雨20年。昌河人曾經以國內最先開發出微型車驕傲過，也曾為不能及時形成規模經營苦惱過，因為他們深知，企業要發展，必須走集約生產、規模經營之路。

可是，汽車生產上規模談何容易，特別是在昌河集團這樣一個" 軍民結合"的企業里，更是難上加難。但是，困難沒有嚇倒昌河人。他們以軍工人特有的氣度和超凡的才能，創造了一個又一個的奇迹，走出了一條超常規的高速發展之路。

技改挖潛 滾動發展

為了滿足市場需求，提高市場競爭能力，昌河的幾任領導人審時度勢，精打細算，量力而行，

昌河汽車公司

邊生產、邊技改，邊產出、邊投入，一步一個腳印地實現著"昌河模式"的滾動發展。

從1985年開始，昌河集團就啟動了對微型車生產能力的技術改造工程，他們充分挖掘內部潛力，廣泛利用企業技術優勢，注意消化吸收先進工藝，對衝壓、焊接、塗裝、總裝等生產線進行了擴容建設。到1992年建成1.5萬輛微型車生產線，整整用了7年時間，並於同年6月通過國家驗收。

隨著經濟實力的增強，昌河的決策者認為，雪球可以滾得再圓厚一點，蛋糕可以做得再大一些。於是，在科學分析的基礎上，他們說干就干，抓住時機，一鼓作氣，按照"分步實施，滾動發展"的戰略思想，投資4655萬元，對生產線進行技術改造，用了3年的時間，到1995年形成了年產4萬輛微型車的生產能力，並於同年11月正式通過國家驗收。

1996年，昌河人又開始了年產10萬輛微型車的技術改造工程，總投資1.5億元。到1999年4月，由我國自行設計、安裝和調試的國內規模最大的年產10萬輛微型車生產線建成投產。

聯合聯姻 壯大實力

昌河汽車公司

進入20世紀90年代中期，國內微型車生產企業已經形成了群雄並起、強手如林的競爭局面。昌河人以發展的眼光看到，僅靠自我積累已經不能適應搶時間、佔市場的需要，必須培育新的經濟增長點，最大限度地拓展自己的生存和發展空間，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

於是，昌河集團適時制定了

"鞏固大本營，開闢新天地"的發展戰略，抓住機遇，利用資本重組，實行低成本擴張。於1997年11月成功地兼并了原安徽省淮海機械廠，成立了合肥昌河汽車有限責任公司，並注入7000多萬元資金，對汽車生產線進行了改造，僅用了半年的時間，就使其生產能力由3萬輛提高到6萬輛，進而使昌河微型汽車的生產能力迅速增長到年產16萬輛。

繼而，昌河集團整體兼并了九江市微型電器廠，並以此為契機，在堅持昌河集團控股的前提下，採取投資主體多元化方式，吸納50多個配套廠家投資入股，組建了九江昌河汽車有限責任公司，建成了昌河汽車重要的零部件生產基地。

1998年4月，昌河集團以市場換股權的方式參股陝西東風機械廠，聯合控股經營，成立了陝西東風昌河車橋股份有限責任公司，使汽車的關鍵零部件－－後橋有了可靠的配套保證。

1999年11月，以昌河集團為主發起人，聯合哈爾濱東安汽車動力股份有限公司等6家企業組建了江西昌河汽車股份有限責任公司，現在正積極籌備向社會發行A種股票……

至此，一個以昌河集團本部為基礎，跨行業、跨地區、跨所有制的我國汽車工業生產基地已經形成，隨著它的不斷發展，昌河集團必將成為我國汽車工業的一艘巨型母艦。

2005年，是昌河汽車的“戰略調整年”。企業承載著太多的寄託和期望，艱辛而堅定地開始了全面復興之路。昌河汽

車全新的管理思路和方式，將成為它重振雄風的根本動力。

人力管理 打破鐵飯碗

在昌河九江工廠，九江工廠副總經理譚振華，他用“新廠新人新制度”來描述九江工廠採取的適應市場競爭環境的人力管理制度，“九江工廠完全擺脫了計劃經濟體制下國有企業的沉重負擔，在結合本廠、本地區實際情況的同時，吸納並採用日本鈴木公司先進的人力管理機制，實現了減員增效，按勞取酬。”

在人才選用方面，九江工廠徹底打破鐵飯碗，所有的崗位全部進行公開競聘，實現了用人機制的徹底改變。“在轉型的過程中，我們也遇到了很多阻力。一方面，通過教育和宣傳，讓廣大職工認識到舊機制帶來的弊病會制約企業的發展；另一方面，做領導的帶頭以身作則。對於一些思想比較保守的職工，我們採取了很人性化的策略，承諾不會因為公司效益不好而解聘員工，並反覆強調改革的目的不是裁員，而是辭去不稱職的員工。通過堅持不懈的宣傳，目前工廠上下都已達成了共識。”

九江工廠按照鈴木公司“少人化”的管理理念，進行減員增效。目前，生產和技術方面的管理人員不到100人，撤銷、合併了很多重疊部門。在幹部的選用上，推行“一部一長制”的扁平化管理模式，提高了管理人員的工作效率。

現場管理 追求井然有序

“管理方針：工序決定產品、執行創造效率、現場就是市場。”在景德鎮昌鈴公司總裝車間的入口處，樹立著一塊巨大的“總裝車間管理看板”，上面就現場管理的方方面面進行評估和公布。像這樣的看板在昌河汽車的每一個生產車間都能看到。

昌河汽車向鈴木公司學習並推行“5S”現場管理制度、看板管理、班組管理等方式方法以來，取得了非常顯著的成效，員工的素質得到很大提高，車間現場也乾淨整潔，物品定置擺放，創造了良好的工作環境。總裝車間於今年8月提出了“三無”標準，即現場無零件落地、擺放無零件重疊、地面無螺絲雜物，在實踐中豐富發展了“5S”理論。

在總裝車間看到，人車分流，道路通暢；地面上划有一塊塊區域，用於擺放特定的設備或零部件；職工身著統一的制服，包括安全帽、手套和鞋子，秩序井然地工作著。內飾二線的小邱所在的班組曾於1998年榮獲“全國青年文明號”，他談起了自己對現場管理的切身感受：“5S推行規範化行為，讓很多思想比較陳舊、作風懶散的員工轉變了觀念，提高了素質，因為我們都感覺到，實施現場管理，工人在日常操作中更加方便和有序，產品的質量也提高了。”

對於安全的現場管理，哈茵利比法則：“在每300次嚇一跳的驚險中，隱藏著1次住院或者死亡，29次輕傷事故的發生。所以小災害和大災害只是一紙之隔。我們在進行安全現場管理時，要經常查找危險隱患，防微杜漸，把事故消滅在萌芽狀態。”在衝壓車間，工人頭戴的安全帽上不但印有姓名，還標明血型。這是現場安全管理的一部分。因為衝壓車間危險性相對高一點，一旦員工發生事故，醫務人員會在第一時間得知他的姓名和血型，以便採取輸血措施。“在衝壓和焊裝車間，連工人護腕的尺寸都有特殊規定，一切都是為了安全。”

成本控制 尋找第三利潤源

國際採購與供應管理聯盟秘書長傑克瓦格納曾說：物流是企業的第三利潤源。工業化生產時期，降低製造成本是企業經營的第一利潤源；到了市場營銷時代，增加銷售額成為企業的第二利潤源；進入物流發展階段，降低成本和擴大銷售非常有限，物流成本的降低，將成為企業成本控制的第三利潤源。

在昌河，物流管理的有著及其重要的意義。

昌河汽車的物流管理在配送方式上實行多種供貨模式並存。供應商按照生產需求直接對生產線分時段供貨，減少了中間的倉儲環節，有效地控制了無增值的搬運工作，降低成品庫存。在倉庫管理上實施“當日庫”管理辦法，即根據當天的生產計劃進行零部件供應、保管、交檢，定期定量地向生產線配送，真正達到零庫存。

柔性的生產系統對物流的要求也相應提高，隨著同一條生產線生產的車型、品種的增加，不同車型的產量變化要求對生產現場的物流擺放進行持續改進，最大限度地利用縱向空間，減緩場地緊張，縮短工人走動距離，提高工作效率。同時，物流部門對所有小零部件均採用可周轉的、成系列的、標準化的料箱；對較大零部件的工位器具的設計遵循“少、小、輕、短、美”的原則，不但節約了工位器具的製造成本，也縮小了裝配線上的佔用空間，提高運輸

新九江基地，新的不僅是門前的路、廠區的建築，更是新的生產線、新的員工、新的管理模式、新的運營機制、新的戰略意義和新的起點，以及這所有的“新”迸發出來的昌河人創業的激情。

新廠、新線、新機制

1998年12月，昌河汽車在整體兼并安徽淮海機械廠成立了合肥昌河汽車有限責任公司之後，繼續採取投資主體多元化的方式，成立了九江公司。2003年10月，作為昌河多年的合作夥伴鈴木公司增資擴股的項目，九江的發動機和轎車生產線開工建設。發動機生產線已於今年7月建成投產，引進鈴木最為著名的K系列發動機中最先進的世界戰略小型發動機K14B，並於當月生產1000餘台，全部用於匹配升級的昌河北斗星1.4L產品。整車生產線引進鈴木的頂級車型利亞納1.6L，目前三廂車已經進入最後的內飾質量檢驗階段，10月面世。兩廂利亞納還在試製階段。

在九江的衝壓車間，幾個工人正在對進口模具進行數字化調試，以達到衝壓標準；在焊裝車間，數十台焊接機械手正在“緊張”地工作；發動機的加工車間，全部採用數字控制系統進行自動化操作。據九江工廠辦公室副主任黎立保介紹，九江生產線的自動化和現代化程度不但在國內同類生產線中屬於一流水平，而且達到了國際上最先進的技術要求。

九江基地作為中日合資公司，投資方以股東的形式參與企業決策，採取完全市場化運作的經營方式。在人事管理上，嚴格按照“少人化”的原則，實行“定崗定編定員”制度，衝壓車間在實行該制度后，由原來的140多人減至現在的70人。目前，整個汽車和發動機生產線一共才有1250名工人。人數縮減的同時是工人綜合素質的全面提高。

昌河轉型的標誌

董事長劉洪德用“九江的投產，標誌著昌河汽車進入新的轉軌期”這句話概括出九江基地的重要作用，“九江的產品具有市場競爭力，能夠給企業帶來新的生機；九江的管理體系可以促進整個昌河管理系統的升級；九江的發展會實現自主品牌與合資品牌的優勢整合，促進昌河與鈴木公司的全面合作，從而爆發出巨大的發展潛力。”

2003年8月，昌河與鈴木公司就引進利亞納轎車達成共識，雙方共同投資建設九江轎車生產線。兩年的艱苦創業，終於迎來了昌河汽車第一款經濟型轎車、也是江西省第一款真正意義上的轎車的誕生。

同時引進的K14B發動機對於昌河更加具有劃時代的意義。昌河自製造汽車以來，自己一直沒有生產過發動機，“九江發動機工程的啟動，實現了昌河歷史性的突破。而且，這款發動機的技術含量在國內微車中居於領先地位。它全鋁合金的缸體和缸蓋，不但更加輕巧，而且經濟省油，勻速行駛的狀態下百公里耗油量僅為4升。這可以極大地促進北斗星1.4L的銷量。另外，通過本土化生產，運輸費用相應減少，控制了成本，反過來可以帶給消費者更大的實惠。”昌河汽車實現了同一體系下機、車的完美結合。

鈴木“中國戰略”向昌河傾斜

自從利亞納樣車下線后，鈴木公司派大量技術和管理人員組成專家小組，多次來到九江對利亞納的質量進行測評和考察，包括針對外觀、內飾等方面的靜態檢查和針對性能的動態檢查，一定要在所有細節達到鈴木的質量考核標準和出廠要求。8月18下午，昌河將10輛樣車運往日本鈴木總部進行第二輪質檢，據悉，此次質檢主要針對內飾的細微之處進行調整。預計檢查通過之後，利亞納就可以投入量產了。

鈴木公司如此注重利亞納的質量，甚至到了近乎苛刻的程度，“這足見鈴木對於這款車的投入之大，寄予的期望之高。這也是鈴木發力中國經濟型家庭轎車戰略部署的開始。”劉洪德解釋道。

自利亞納開始，鈴木公司徹底改變了以往只與昌河合資合作開發微型車的策略，而是將自己的全系列微車、轎車產品悉數交給昌河，制定出詳盡而長遠的產品規劃。在“十一五”期間，昌河與鈴木將展開全面的合資合作，共同開發研製利亞納三廂和兩廂、APV（小型7座MPV）、NWA（排量在1.4L～1.6L之間的兩廂車）、C型車（排量在1.6L以上的三廂轎車）等系列產品，並緊跟市場需求調整產品策略，促進更新換代。

北汽集團自主品牌產業布局再出大手筆昌河汽車景德鎮新基地奠基

7月14日，北汽集團昌河汽車景德鎮新基地培土奠基。江西省副省長李貽煌，景德鎮市委書記劉昌林、市長顏贛輝，北汽集團黨委書記、董事長徐和誼、副董事長衛華誠、副總經理蔡速平、監事會監事張裕國等領導出席了奠基活動。昌河汽車總經理童政榮主持了奠基活動。

省、市地方政府及相關職能部門領導，北汽集團相關部室負責人，昌河汽車領導班子及部分職工代表也一起共同見證了昌河汽車景德鎮新基地的奠基。

昌河汽車景德鎮新基地建設項目，是按照北汽集團與江西省政府簽署的戰略合作協議精神而推進的重點工程，也是北汽集團與昌河汽車重組后第一個落地的戰略項目。它不僅是昌河汽車此番重組后的又一重要成果，也是昌河汽車發展轉型的新標誌和實力提升的新開端；是北汽集團全力推動雙品牌戰略、致力打造昌河汽車成為集團第二個乘用車自主品牌、完善整體產業布局的新舉措；標誌著北汽集團集整車與發動機產、供、銷、研於一體的“南方基地”戰略的全面啟動。

該項目按國內一流水平建設，總投資高達140億元，規劃年產45萬輛整車和30萬台發動機。項目按照“統一規劃，分期實施”的總體安排，分兩期完成，到2017年底，新建年產30萬輛乘用車、30萬台發動機廠房及生產線；到2018年底，再新增年產15萬輛整車廠房及生產線。與此同時，與項目基地配套投產的新產品也將同步推進。屆時，基地產品品種將全面覆蓋交叉型乘用車，A0、A級至B級轎車，SUV、MPV、新能源汽車等類別車型。該項目不僅將成為北汽集團汽車板塊新的經濟增長點，無疑也將對江西省和景德鎮市產業提升、經濟增長、擴大就業以及豐富和完善汽車產業鏈發揮重要的帶動作用。

奠基活動上，景德鎮市領導和北汽集團領導分別講話。

北汽集團黨委書記、董事長徐和誼在致辭中感言，昌河汽車景德鎮新基地，是北汽集團全國總體布局戰略中極為重要的一環，是實現“北汽夢”的重要組成部分，也是新昌河實現百萬跨越的重要支撐。它的開工建設，標誌著昌河汽車的發展進入了一個全新的歷史時期，對於北汽集團完善整體產業布局，在進入世界500強第248名的基礎上，加速向“管理世界500強”和“品牌世界500強”的轉變具有十分重要而深遠的意義。

北汽集團是我國汽車行業的主要整車企業集團之一，2014年在世界500強企業中排名248位。昌河汽車自去年11月份重組進入北汽集團后，北汽集團高度重視昌河汽車的發展，確立了昌河汽車為“北汽集團雙品牌之一”，“北汽集團南方基地”的企業定位，明確了“三步走”的發展規劃，完成了股東增資並支持擴大了企業融資平台，確定了新產品和產能的規劃。

​汽車工業是江西省重點發展的十大新興產業，重組后的昌河汽車更是得到江西省委省政府及景德鎮市、九江市兩地政府的大力支持。今年上半年，昌河汽車銷售同比有較大提升，其中5、6月份增幅高達50%以上。

與此同時，企業員工精神振奮，科技與研發人才日益集聚，營銷渠道建設明顯加快。

據悉，北汽集團昌河汽車景德鎮新基地第一期工程將於2015年底前竣工投產，屆時，昌河汽車的產品結構將得到極大改善，市場競爭力將得到增強，助推昌河汽車實現跨越式發展。

昌河汽車銷售公司召開“上半年營銷工作總結暨下半年任務衝刺動員大會”

“今天昌河汽車銷售公司召開的這個大會是特別重要的，因為營銷工作的好壞直接決定了能否帶動扭轉昌河汽車發展困境及重振昌河汽車的發展信心……”在7月12日召開的“昌河汽車銷售公司上半年營銷工作總結暨下半年衝刺動員大會”上，北汽集團整車事業本部副本部長任華在講話中對當天舉行的會議給予了高度評價。

任華強調，近七個月前，北汽集團正式重組昌河汽車；半年前，在昌河汽車幹部大會上，徐和誼董事長在談到如何把昌河汽車打造成“百萬千億的國內主流汽車企業”時首次提出了“雙品牌”和“三步走”兩個戰略。“三步走”戰略就是要通過“恢復調整”、“快速增長”和“全面發展”三個階段，以實現昌河汽車產能和實力整體提升。2014年是昌河汽車恢復調整期的關鍵年，關係著昌河汽車加盟北汽后的人心向背，關係著集團‘雙品牌’戰略能否順利落地，關係著能否快速推動昌河汽車全面發展復興。因此，昌河汽車以大會的形式認真總結恢復調整期第一個半年期的營銷工作，部署下半年的衝刺任務，是非常及時的。

任華指出，徐和誼董事長在集團2014年管理大會上提出，“昌河汽車要跟上北汽集團的發展步伐，以提升銷量為中心，重點進行營銷改善、產品改善、管理改善，進一步提高經濟效益與發展質量”。把“營銷改善”放在“三改善”的首位，是因為營銷工作的好壞直接決定了能否帶動扭轉昌河汽車的發展困境、重振昌河汽車的發展信心。銷售工作在重塑昌河汽車過程中有著舉足輕重的分量和價值，在實現昌河恢復性增長中有著不容忽視的地位和作用。2014年上半年，特別是進入3月份以來，在國內大部分車企銷量均出現不同幅度下滑的情況下，昌河汽車銷量逆市上揚，僅僅加入北汽集團半年，在銷售市場上的面貌就煥然一新。

針對實現完成全年年度銷售目標，以及奮力開創昌河汽車發展新局面，任華表示，整車事業本部將秉承北汽集團的集團化和標準化發展戰略，一如既往、堅定不移和不遺餘力地支持昌河汽車，以“北汽夢”為統領，使“昌河夢”與“北汽夢”交相輝映，實現點燃昌河汽車新夢想。他要求，銷售公司全體員工要在繼承上半年良好態勢的基礎上，圍繞“增銷量”這一中心目標，苦練內功，拿出舉措，全力確保17萬輛年度銷售目標的完成。銷售公司員工要強化責任意識，發揮表率作用，要以昂揚的狀態幹事創業。大家要牢記使命，不畏險途，把切實提升昌河汽車的營銷力視為自己義不容辭的責任，在探索中前進，在挑戰中成長，在創業過程中爭做築夢的先鋒和表率。任華還代表北汽集團整車事業本部慰問昌河汽車營銷系統員工，向他們贈送了450個精美的營銷專用箱包。

會上，昌河汽車總經理童政榮強調，2014年17萬產銷目標對於振奮昌河汽車後續發展的信心、提高供應商和經銷商的信心、堅定省市政府對昌河汽車的支持、寄託北汽集團對昌河汽車的殷切希望等方面，都顯得十分重要。面對下半年銷售任務，就公司現有產品結構和營銷基礎而言，確實存在一定的難度，但這個目標必須完成，沒有任何退路。他表示，昌河汽車上下將以銷售為中心，各個系統也都會全力支持和配合營銷系統開展工作。在分析集團公司對昌河汽車在資金、技術、產品、管理等全方位所給予的強力支持后，他希望銷售公司全體幹部職工樹立強烈的信心和必勝的信念，在實現全年銷售目標上要絕不動搖。

童政榮就下半年營銷工作提出了具體要求。一要靈活性地開展營銷工作，注重把握方式方法，針對區域特點，採取“一地一策”等應對措施；通過後端的優質服務，打造良好口碑，培育潛在客戶市場。二要提升執行力。昌河汽車圍繞營銷工作出台的舉措，要堅定不移地狠抓落實，銷售公司也要加強相應的考核和管理工作；與此同時，二線職能部門為一線做好服務，切實幫助一線解決實際問題。三是公司上下要通力配合。銷售工作不僅是銷售公司一個部門的事情，而是昌河汽車各項工作的“重中之重”。生產、研發、質量、採購、供應、管理等各個系統要將支持銷售、服務銷售、為了銷售落到各項工作部署中，落到實際行動中。四要利用好集團優勢。緊緊依託北汽集團，要借北汽集團的勢，整合提升昌河汽車的品牌影響力和市場競爭力，在終端品牌推廣上使公司站在北汽集團的大平台上，以期獲得更多的關注與更好的發展。

童政榮指出，今天召開動員會的出發點和初衷就是要下定決心，堅定信心，全力實現全年的銷售目標，我們後續工作就是要著眼於這個目標，狠抓各項工作的落實。時間不等人、形勢不等人、市場更不等人。下半年任務衝刺的號角已經吹響，雖然我們會遇到困難、承受壓力、面臨挑戰，但只要理清了思路、堅定了信心、拿出了舉措，我們就一定有能力打好這場硬仗，贏得這場勝利。

昌河汽車副總經理廖雄輝在講話中強調，昌河汽車要發展就要進取，要進取則須變革。銷售公司將圍繞“完善機制”、“完善制度和流程”、“完善考核和激勵”和“打造進取的文化精神”等進行漸進式變革，以實現增量變革。銷售公司將以精幹高效和組織扁平化為原則，完善自身組織架構，明晰權責，保障業務開展和信息傳遞的快速性、及時性。同時，建立“以銷售為龍頭，以市場為導向”的機制，權力和營銷決策重心點前移，縮短決策鏈，加快決策及一線反應速度，實現以快打慢，確保在市場競爭中獲取優勢。下半年，銷售公司將進一步強化制度流程建設，全面推進標準化管理，建立、健全各項業務的制度和流程，保障各項工作的有序、高效開展，做到有目標、有計劃、有節點、有落實、有成效。

廖雄輝說到，銷售公司將完善績效考核與日常考核相結合的激勵考核機制，建立科學的考核評價體系，確保考核過程的公開、公平和公正，全面激發整體隊伍的活力。完善“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，以更好地激勵全體人員的崗位成長與價值實現；完善“前有黃金，後有猛虎”的動力壓力並存的機制，獎罰分明，獎勤罰懶、獎優罰劣，全面提升銷售隊伍的職業素質、執行力和戰鬥力。他談及，“文化精神建設是企業文化建設的靈魂、核心，是公司發展強大的內在驅動力量，也是昌河汽車銷售隊伍提升凝聚力與戰鬥力的重要保證。因此，我們要打造一種‘傾情、用心、全力’，‘人人奮勇、個個爭先’，‘團結、專業、高效’的團隊精神，進而形成一支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力的團隊。”

銷售公司總經理王德惠在“上半年營銷工作總結及下半年工作舉措”專題報告中，圍繞“上半年汽車行業及昌河汽車銷售情況”、“上半年營銷工作回顧”、“上半年營銷工作存在的不足”和“下半年營銷工作思路和舉措”四個部分，盤點了上半年銷售工作的得與失，闡述了下半年銷售工作的具體舉措。今年下半年的銷售工作以重點產品北斗星、利亞納、福瑞達快速提升銷量為主線，緊盯市場，加快網路建設、提升網路能力、加大市場推廣、做好新品（M50）上市、提高客戶滿意度，確保全年目標實現。昌河汽車將通過“完善產品譜系，強化組合策略”、“保障銷售資源，深化信貸業務”、“實現網路目標，提升網路質量”、“優化市場推廣，促進終端銷售”、“強化品牌效應，提升品牌知名度”、“積極部署新車M50上市策劃工作”、“深化售後服務，提升用戶滿意度”、“深入拓展集團車業務”、“加強培訓，提升營銷能力”等九項舉措不斷向市場發力。王德惠先後還與分銷中心及大區的負責人分別簽訂《下半年營銷任務責任書》。

會上，昌河汽車工會副主席章長平宣讀了《我為“雙夢”做貢獻2014年下半年營銷系統勞動立功競賽》方案。會議對今年上半年銷售競賽團隊和個人進行表彰，京津冀分銷中心和粵桂瓊大區的負責人作了表態發言。與會人員還饒有興緻地聆聽了昌河汽車職工宣講團所做的“先鋒創業共築雙夢”主題宣講。

昌河一日同風起，扶搖直上九萬里。7月12日營銷會議的順利召開，表明昌河汽車衝刺全年銷售目標的戰鬥號角已經吹響，預示著昌河汽車全體員工將為“打造一個蒸蒸日上的新昌河，實現‘一體兩翼’的北汽夢”而不遺餘力地貢獻力量。

轎車、微型汽車系列產品和汽車零部件的設計、製造、銷售及售後服務，與汽車相關項目的開發、諮詢、服務；倉儲服務（不含化學危險品）、裝卸搬運服務及相關信息諮詢；房屋租賃、汽車租賃；物流信息諮詢；商務服務；經營進出口業務（依法須經批准的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。