聯銷體
聯銷體
聯銷體，也就是聯營體，也就是在這種無奈的背景下產生的一種折中的商業模式，這既體現了中國傳統文化中中庸思想的智慧，也反映出中國市場經濟的特殊性的特點，也體現了中國市場建設的一種特殊要求，同時對解決中國市場發展中的一些難題起到了拋磚引玉的特殊作用。
聯營體是指不相關的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立和運作任何形式的商業項目或企業而進行的各種形式的組織安排。聯營體包括的內容非常廣泛，歸納來講，聯營體可分為以下三類：聯營體公司、合夥聯營體和合同聯營體。
合夥聯營體是指企業之間或者企業、事業單位之間聯營，共同經營、不具備法人條件的，由聯營各方按照出資比例或者協議的約定，以各自所有的或者經營管理的財產承擔民事責任，依照法律的規定或者協議的約定負連帶責任的聯營體。
聯營體的概念最早是出現在工程建築領域的一種組織形式，後來發展到了其它各個領域都應用這種組織形式，在法律上來講聯營體已經是一個十分規範化的概念了。
聯營體商業模式的出現可以說不是一種偶然現象，是渠道競爭到了一定階段的必然產物。因為無論是自營還是加盟模式，都有著自身的種種缺陷，在區域市場運作中都必然會遇到諸多棘手問題。自營模式對於生產商來說，投資風險比較大，而且在異地開設分公司、辦事處、自營專賣店等管理起來也比較複雜。而加盟模式則由於受加盟商的實力、品牌意識、投入及生產商管理支持等的原因，很容易出現區域市場開發不力不夠或者經銷實力強大后“挾天子以令諸侯”等被動局面。聯營模式將廠商雙方綁到了一起，可以有效地解決諸如斷貨，管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營模式中常見到的一些問題。
一、聯營體模式將雙方的責權利有機的捆綁在一起了。
中國企業的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的衝突與均衡，特別是雙方的責權利不對等的衝突，信息不對稱的衝突等等矛盾。過去的加盟關係是建立在雙方利益的基礎上相互博弈的關係，如果一方的利益被破壞，那麼就會毫不猶豫的拋棄另一方。而聯營體從誕生那一天起就註定生產商和經銷商利益共同體。
二、聯營體模式有效避免了生產商與經銷商的雙方風險。
三、聯營體模式有效地解決了渠道間的衝突問題。
渠道間的衝突、終端的衝突、價格的衝突等等衝突是渠道中常常出現的問題，價格差導致的貨物流動本身就是自然分銷的原因，區域間的貨物流動和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動造成了渠道管理的混亂和不公平競爭。聯營體模式強化了監督管理職能，管住“竄貨”是它的最主要目的與職責之一。有效地解決了渠道內的各種衝突與矛盾。
聯營是一種利益聯合體，既然有利益存在，就必然會存在一些問題和矛盾，有些問題如果解決不慎，所產生的最直接後果就是聯營體的解體，甚至於告上法庭。很多地方也出現過聯營體最終由於利益分歧、成員過多、管理混亂最後不歡而散的案例。某服裝生產商和客戶聯合起來運作湖南市場，由生產商提供貨品支持，經銷商負責具體運作。經銷商管理不嚴，被某一品行不良的業務人員捲走貨款30萬元，報案沒有結果；而生產商則不願意承擔本次損失，認為完全是經銷商管理不嚴所導致，經銷商應負全部責任。而經銷商則認為損失雙方都有義務承擔責任，因而，雙方出現了矛盾，鬧得不歡而散。
聯營體既然是雙方優勢資源的整合，雙方都抱有很大期望，往往期望值越高，失望也會越大。一旦因為市場原因經營不善，往往會導致很多以往累積的矛盾爆發。矛盾是無處不在，無時不有，主要是看如何認識與分析矛盾，出現了矛盾又如何解決才是問題的關鍵。聯營體模式一般會出現哪些問題呢？
一、資源投入的問題。
合作雙方涉及到資源投入方面比較容易出現問題，特別是在追加投入的時候，其中一方不願意投入，往往容易產生矛盾。
二、利益分配的問題。
雙方作為利益的共同體，在分配利益中難免會出現一些矛盾。
三、權力分配的問題。
合作雙方都想爭取更多的話語權，希望手頭擁有更多的支配市場的能力。因為缺乏權力的一方總擔心對方在事成以後會過河拆橋。
四、責任分擔的問題。
雙方的某些責任沒有事先明確，在事情發生時候互相推諉，因而出現問題。特別是虧損或效益不佳的時候雙方爆發矛盾
五、品牌推廣的問題。
生產商往往從長遠利益考慮願意多做品牌宣傳與推廣，而經銷商則只注重眼前利益，不願意作大的品牌宣傳與推廣。
六、管理監控的問題。
無論操盤手也就是總經理，是由誰委派，或者是從人才市場招聘職業經理人，都存在一個監督與控制的問題，其實聯營體成敗的一個關鍵的因素是取決於操盤手選擇得好與壞。
六、人員的管理問題。
因為所處的位置不一樣，代表的利益方又不同，生產商和經銷商之間員工的關係有時候也很微妙，人的矛盾會導致更多的工作矛盾。
八、違約的問題。
聯營中的一方，擅自違反雙方約定，或者採取一些不正當的方式掠奪另一方的財富。必然使得另一方不滿。
聯營體模式在運作過程中會出現這樣或那樣的問題是必然的，如何有效解決這些問題，讓聯營體模式正常運行呢？這是大家關心與思考的問題。
一種商業模式要取得成功，一定有共同性的規律可循。聯營體商業模式要取得成功，其關鍵性因素具有哪些呢？誠信是整個社會的基石，也是聯營體成功的基石。具體有以下幾個成功的關鍵因素。
建立有效的利益分配機制
有效的利益分配機制是聯營體是否成功的首要關鍵因素，在聯營體商業模式的建構過程中起著不可替代的重要作用，它能夠激發聯營體中所有人的主動性、積極性與創造性。
所謂有效的利益分配機制，就是能夠公平、合理、科學地分配利益，衡量聯營體利益分配機制是否有效，應當考察以下幾個方面的因素。
一是該種機制是否有利於激發聯營體所有成員的積極性、主動性與創造性？
二是該種利益分配機制是否能夠體現“以人為本”的社會價值理念，是否能夠相對公平與公正？
三是該種利益分配機制是否倡導和鼓勵合法的競爭？
建立嚴格的法人治理結構
聯營體如何完善法人治理結構呢？就是按照現代企業制度要求，規範公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，完善企業領導人員的聘任制度。股東會決定董事會和監事會成員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，並形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制
按照現代企業制度要求，完善聯營體的法人治理結構，需要著力解決好幾個現實問題。
一是要確保所有權到位。這是形成有效的法人治理的重要條件。離開了所有者的激勵和約束，很難避免聯營體其他參與者的非正常行為，所有者自身的權益也就無法保證。
二是規範聯營體股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責。股東並不把聯營體的經營權直接交給總經理，而是將公司委託給具有決策和監督能力的董事會經營。董事會受投資者委託，主要職責是確保公司的長遠利益，最重要的職能是任命和更換公司最高管理層、做出戰略決策、監督管理層的工作、評估經理的績效並決定其薪酬和去留。董事會還必須確保企業的經營符合各項法律法規，包括要對財務報告的真實性、合法性等負責。董事會在公司治理中處於核心地位。為此要優化董事會結構，包括設立外部董事、獨立董事；設立以外部、獨立董事為主組成的審計委員會、提名委員會、薪酬委員會等。要強調董事會的獨立性，強化董事的個人責任。
三是公司的目標必須集中於投資回報。只有這樣，才能建立財務預算硬約束，才能準確評價公司的經營業績。
四是建立具有糾錯功能的選人用人機制。聯營體的分責、分權、制衡關係，主要是各層級通過對人的控制來實現的。實行有責任的強約束，會及時發現選任用人中的問題並及時糾正。為此，要積極探索適應公司制度法律要求的選人用人新機制。組織考核與引入市場機制、公開向社會招聘結合。
五是提高公司透明度，強化信息及時發布與傳遞。
建立一套有效的職業經理人
的選拔、考核與監督機制
聯營體最理想的用人模式聘請職業經理人，但是必須要建立包括選拔機制、激勵機制、監督機制和考評機制的規範的職業經理人的機制。選拔機制，就是在聯營體里必須由董事會通過經理人才市場，在公開、公平、公正的原則指導下選拔任命；激勵機制，就是使善於經營、效益顯著的經理人員的報酬明顯高於一般職員，使他們有一種自覺主動盡職盡責的內在動力。還要為他們創造良好的工作環境和條件，從社會榮譽和物質生活各個方面激發他們經營好企業的使命感和成就欲；監督機制，是指在賦予他們職權的同時，也要形成對他們有效的監督機制。一般來說，對職業經理人的監督機制主要來自四個方面：一是國家法規條例、經濟政策、財務會計制度的監督；二是所有者或投資者通過股東會、董事會、監事會及資產的盈利情況和股票漲落的監督；三是廣大消費者通過市場機制、商品價格監督；四是本企業職工通過股東會、董事會、監事會中自己的代表，以及各種民主管理委員會的監督；考評機制則要對職業經理的工作績效進行客觀公正的考核評價，可以為選拔、鼓勵、監督機制的形成提供科學的依據和標準。
統一的品牌整合傳播行動
聯營體要想獲得成功，就要做到品牌渠道化，渠道品牌化。品牌渠道化就是要將生產商的品牌落實在與貫穿在渠道的每一個環節的每一個人的每一個細節之中，用品牌規範、統一所有渠道的行為；渠道品牌化是將聯營體的渠道按品牌的要求進行規劃與管理。全國所有聯營體必須制定統一的品牌整合傳播大綱，統一品牌核心價值、品牌口號、廣告用語、VI視覺識別系統等。
統一的價值觀與行為規範
一是確保價值觀正確反映聯營體的長遠目標。
價值觀既然是聯營體的核心文化，對企業的長期發展發揮著巨大的作用，聯營體的價值觀的確定應真實反映公司的長遠目標，具有內在一致性，從而指引和激勵每一個人。
二是確保價值觀正確表達聯營體的行業特點。
聯營體的行業特徵、產品特點、品牌屬性、員工特性等，都是影響價值觀特徵的重要因素。要將上述因素有機地融合到聯營體的價值觀中。
三是堅持不懈地灌輸聯營體的價值觀。
通過各種方式向聯營體所有成員不斷地灌輸聯營體卓越的價值觀，做到“隨風潛入夜，潤物細無聲”。
四是確保聯營體價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行動。
聯營體的價值觀如果不能變成聯營體每一個成員的實際行動，就只不過是空洞的口號。如果無人執行，便無人信服。
五是必須堅持不懈的檢查與監督。
管理層必須以身作則，帶頭執行才能使一般員工信服，並應引導他們按照核心價值觀的
要求行事，長久則能使公司的核心價值觀內化為每個員工個人的價值觀，並進一步“習俗化”。經常檢查與監督，此時，聯營體的價值觀對管理的作用就能夠最大限度地發揮了。