企業併購風險

這種損失可大可小，既可能是企業收益的下降，也可能是企業的負收益，其中最大的虧損是導致企業破產崩潰。界定企業併購的風險，目的是為了識別風險，了解風險發生的可能性、風險的性質，是分析風險形成的機理前提。

企業併購風險的形成機理是企業併購中存在的各種不確定因素，從企業方面看，這些不確定因素既可能是顯性的，也可能是隱性的；既可能存在於企業實施併購活動前，也可能存在於企業實施併購活動過程中，還可能存在於企業併購完成後的經營管理整合過程中。分析企業併購風險的形成機理，目的是為了了解風險來自哪些方面和環節、風險的分佈狀況、風險造成影響的大小，明確了下一步的風險防範和控制的目標和範圍。

（一）企業併購實施前的決策風險

目標企業的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施併購決策的首要問題。如果對併購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在我國企業併購實踐中，經常會出現一些企業忽略這一環節的隱性的風險而給自身的正常發展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業併購實施前的風險主要有：

1、併購動機不明確而產生的風險

一些企業併購一動機的產生，不是從企業發展的總目標出發，通過對企業所面臨的外部環境和內部條件進行研究，在分析企業的優勢和劣勢的基礎上，根據企業的發展戰略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到併購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業實施了併購，就非理性地產生了進行併購的盲目衝動。這種不是從企業實際情況出發而產生的盲目併購衝動，從一開始就潛伏著導致企業併購失敗的風險。

2、盲目自信誇大自我併購能力而產生的風險

有的企業善於併購，有的企業不善於併購，可以說是基於提升和完善核心競爭力的的要求，但併購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業看到了競爭中劣勢企業的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的併購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。

（二）企業併購實施過程中的操作風險

企業實施併購的主要目標是為了協同效應，具體包括：管理協同、經營協同和財務協同，然而從實際情況來看，協同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是併購企業沒有對企業實施併購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：

1、信息不對稱風險

所謂信息不對稱風險，指的是企業在併購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給併購帶來的不確定因素。由於信息不對稱和道德風險的存在，被併購企業很容易為了獲得更多利益而向併購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業作為一個多種生產要素、多種關係交織構成的綜合系統，極具複雜性，併購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些併購活動因為事先對被併購對象的盈利狀況、資產質量（例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性）、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱。難以自拔。

2、資金財務風險

每一項併購活動背後幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成併購過程。企業併購后能否及時形成足夠的現金流入以償還借入資金以及滿足併購后企業進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。

（三）企業併購后整合過程中的“不協同”風險

企業併購的一大動因是股東財富最大化。為了實現這一目標，併購后的企業必須要實現經營、管理等諸多方面的協同，然而在企業併購后的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致併購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：

1、管理風險

併購之後管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到並採用得當的管理方法，管理手段能否具有一致性、協調性，管理水平能否因企業發展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。

2、規模經濟風險

併購方在完成併購后，不能採取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重複建設。這種風險因素的存在必將導致併購的失敗。

3、企業文化風險

企業文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特徵的總和。併購雙方能否達成企業文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業文化是否相近，能否融合，對併購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的併購案中。

4、經營風險

為了實現經濟上的互補性，達到規模經營，謀求經營協同效應，併購后的企業還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。

併購的各個環節、各個階段都是相互關聯的，針對企業併購風險產生的機理和具體環節，企業可以採取以下具有針對性的措施加以有效的控制：

1、從增強企業核心競爭力這一戰略為出發點選擇是否併購和目標企業

企業併購的根本價值在於通過併購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續發展能力，這就要求企業注重戰略併購。一個企業要進行擴張，首先需要制訂戰略規劃，有了戰略規劃就有了選擇併購對象的標準。符合戰略布局，有利於企業長遠發展的，即便其價格不菲，也值得收購不符合戰略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業混合併購中，更要對新行業從戰略的高度進行宏、微觀審慎地考察，對目標企業的競爭優勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。

2、全面搜索和分析目標企業信息

在選擇目標企業的時候，企業要大量搜集信息，包括目標企業的產業環境信息（產業發展階段、產業結構等）、財務狀況信息（資本結構、盈利能力）、高層領導信息（能力品質）、生產經營、管理水平、組織結構、企業文化、市場鏈價值鏈等，以改善併購方所面臨的信息不對稱。

3、對併購活動中可能出現的資金財務風險，企業可以採取以下措施加以控制

（1）、嚴格制定併購資金需求量及支出預算：企業應在實施併購前對併購各環節的資金需求量進行認真核算，並據此做好資金預算。以預算為依據，企業應根據併購資金的支出時間，制定出併購資金支出程序和支出數量，並據此做出併購資金支出預算。這樣可以保證企業進行併購活動所需資金的有效供給。

（2）、主動與債權人達成償還債務協議：為了防止陷入不能按時支付債務資金的困境，企業對已經資不抵債的企業實施併購時必須考慮被併購企業債權人的利益，與債權人取得一致的意見時方可併購。

（3）、採用減少資金支出的靈活的併購方法。

4、對於併購后的整合風險的控制，企業除明確整合的內容和對象外，還要注意時間進度的控制和方法選擇的恰當

（1）、生產經營整合風險的控制：企業併購后，其核心生產能力必須跟上企業規模日益擴大的需要，根據企業既定的經營目標調整經營戰略，產品結構體系，建立同一地生產線，使生產協調一致，取得規模效益，穩定上下游企業，保證價值鏈的連續性。

（2）、管理制度整合風險的控制：隨併購工作的完成、企業規模的擴大，併購企業既要客觀地對目標企業原有制度進行評價，還必須儘快建立起駕馭新的資源管理系統。

（3）、人員的整合風險的控制：通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；採取優勝劣汰的用人機制，建立人事資料庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當的激勵機制等。

（4）、企業文化的整合風險的控制：為了使目標企業能按本領域要求正常發展，可以使被併購方保持文化上的自主，併購方不便直接強加干預，但要保持“宏觀”上的調控。

總之，併購企業要本著戰略為根、嚴控為基、細節至上的原則，從企業的核心競爭力、執行力的角度來理解併購，在認真分析併購風險的基礎上對其加以控制。